决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
于有效的管理者而言，决策时应该注重反面意见的运用。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
上至美国总统，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计莫不如此。
唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？
只有一种方案，失败的机会必高。
也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。
反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
例如1914年德国的舒利芬战略计划和罗斯福总统的经济计划的故事。
在这两个故事中，原来的计划到了应该发生效果的紧要关头，都忽然起了变化。
先说德军的作战计划，到头来走不通了，德军始终没有第二套战略方案，所以只好痛苦地撑持下去，走一步改一步。
这实在是无可奈何的不幸。
实际上前后25年，德军参谋本部从来没有想到增拟另一套计划。
参谋本部的力量，全部耗用在研究舒利芬计划的细节上了。
等到舒利芬计划失败时，再也找不出第二条可行之路了。
德军所有将领虽然都受过严格的战略训练，可是在那种情况下也只有随机应变。
换言之，他们只能时而向东，时而向西，始终不明白到底是为了什么。
1914年另有一次事件，也足以说明“别无选择”的危险。
在当时俄军下动员令后，俄国沙皇另外有了一套构想。
沙皇召见他的参谋长，命他解除动员令。
然而参谋长答复说：
“不可能了。
动员令已下，不能解除了，我们也没有准备解除动员令的计划。
”虽然俄军在那最后关头如果能够停止军事行动，第一次世界大战的局面也不见得就有所改观，但我相信或许会有一次最后的清醒机会。
罗斯福总统的故事与上面所说的正好相反。
在他当选就任总统之前，竞选活动全以正统的经济计划为基础。
但是同时，罗斯福总统还有另一批后来被称为“智囊团”的人才，专门研究“替代方案”。
那套替代方案以早年西奥多
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罗斯福总统时代进步党的建议为基础，是一种根本不同的政策，以经济和社会的全面改革为目的。
那一批研究“替代方案”的人才，后来都成了罗斯福总统的智囊团。
因此，罗斯福接任总统后，美国金融制度起了变化，在当初的正统经济计划行不通的时候，他立刻胸有成竹地提出了第二套计划。
所以，他才有一项有效的政策。
反过来说，如果罗斯福当初没有另一方案，恐怕他肯定会像德军参谋本部和俄国沙皇一样，要迷惘而不知所措了。
罗斯福在就任之初，提出的计划是以19世纪传统的国际经济理论为基础的。
他在1932年11月当选，第2年3月就职。
谁知道就在这短短的4个多月中间，国际经济和国内经济都一落千丈。
罗斯福看得很清楚，在这样重大的变化之下，如果提不出另一套方案，他就只有听天由命了。
罗斯福纵然有天大的本领，也只能在骤然阴云四罩之中摸索前进，也只能从一个极端到另一个极端摇摆不定，也只能听任那些贩卖经济政策狗皮膏药的郎中的摆布，一会儿说该使美元贬值，一会儿又说该恢复银本位制了，而两者都与真正的问题无关。
另一个例子，是1936年罗斯福再度全胜当选总统后，他计划改组最高法院，却遭到了失败。
当时他以为自己能控制国会，想不到事与愿违，提出的计划受到国会的强烈反对。
然而，这一次他却提不出别的方案了。
结果不但无法推行他的改革计划，甚至他的政治控制力也受到了影响（虽然他当时仍拥有极高的声望）。
最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。
当然，纯粹为了某一问题去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解决数学问题才最需要想象力。
但是一位管理者处理问题时，不论是政治、经济、社会问题，还是军事问题，通常总是“不确定性”极高，此时就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。
这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
我得承认，有丰富想象力的人并不是太多，但他们也不像人们认为的那么稀少。
想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。
不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
想象力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。
而
激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。
所以，有效的管理者会运用反面意见。
只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；
他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；
他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。
反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。
他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。
有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
当然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。
但是，他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。
所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。
因此，有效的管理者会问：
“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？
”
有效的管理者关切的是“理解”。
只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
例如某一律师事务所，给刚从法学院毕业的新手报到后分配的第一件工作，总是一个最棘手的案子。
办法对新手虽然太“苛”，可是却使他不能不静下心来，替当事人解决问题（当然，他在研究这桩案子时，自然不能忽视对方的律师也在研究）。
同时，这也是对新手一种很好的训练。
这样的训练，能使新手一开头就知道办案时不能“只求自己了解本案”，而必须考虑对方律师如何了解本案，这样，新手就能从两方面来看一个案子，而将一案当成两案来思考了。
只有这样，他才能对他处理的案件有真正的了解。
也只有这样，他才能学会准备各种不同的对策。
我们绝大多数人，不论是否身为管理者，大概都没有像上面这则故事那样做，我们大多仅是从问题的一面着手，也以为问题仅此一面。
再如，美国钢铁工业界的巨头谁都不曾问过：
“为什么每次我们一提到‘超额雇用’这个名词，工会的人就会那样不满？
”同样地，工会人员也从来没有反躬自问：
“为什么我们本没有什么行动，而管理当局会庸人自扰地提到‘超额雇用’？
”劳资双方都互相指责对方的错误。
如果双方都能努力了解对方的立场，自然都能更为坚强，钢铁业界的劳资关系也自然会好得多。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。
见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后，
有效的管理者还得再问一个问题：
“我们是不是真的需要一项决策？
”
为什么要问这个问题呢？
因为有时候什么都不做也是一种决策。
做一项决策像动一次外科手术。
任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；
同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。
每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。
有的倾向于急进，有的偏于保守。
但是大体上，他们信守的原则是一致的。
什么时候需要决策？
如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。
遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
例如，在费尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了该公司有被政府接管的可能。
大家都在力图挽救，但是大家挽救的方法只是就事论事。
所以，有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员。
但是只有费尔，了解这类办法肯定仍不能挽救公司的颓败，即使是打赢了每一仗，也不能打赢整个战争。
所以，他认定了必须采取根本的办法，来创造一个新局面。
只有他看清楚了应该建立一种“公众管制”，才是避免贝尔公司被政府接管的有效对策。
决策的反面是不做任何决策。
有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
我们问：
“保持现状，会有什么后果？
”如果答案是：
“不会有变化。
”那我们又何必横生枝节？
即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。
了解这层道理的管理者恐怕不多。
例如，一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，连细枝末节也不放过。
然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。
举例来说，他也许发现公司里最难控制成本的地方在销售和物流部门。
于是他用了种种办法，去帮助这两个部门控制成本。
他发现某一部门“多”用了两三位老职员，于是大声叫嚷裁员，不顾别人对他的印象。
别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇也不会有多大差别，但他不听。
他还说：
“为什么要留用这几位老职员，而使整个工厂受到影响？
”
这次事件过去之后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司，大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对——而事实正是如此。
其实，2000年前罗马律法就曾说过：
“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。
”直到今天，我们的决策者还是需要好好学习这句话。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。
我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。
我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。
当然，这类问题还是颇值得我们重视的。
这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：
做了新决策，可能有什么收获和风险；
不做又可能有什么损失。
至于如何比较，通常没有一定的公式。
但是，实际上只要遵循下面两项原则就够了：
如果利益远大于成本及风险，就该行动；
行动或不行动，切忌只做一半或折中。
就像外科医师做一次切除扁桃体或切除阑尾（俗称割盲肠）的手术固然是冒险，但是如果只切除一半，同样是一大冒险。
手术不成功，不但治不了病，反将引起更严重的后果。
所以，开刀或不开刀，不能只开一半。
同样地，
有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。
只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
一切条件具备，现在就只等着决策了。
规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。
一切都已经一目了然，应该采取什么行动，也已经清清楚楚。
该采取什么决策，已是明摆着的了。
不幸的是，绝大多数决策是在此时流产的。
决策者这才“恍然大悟”，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。
到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。
俗话说良药苦口，这句话虽不见得是真理，但实际上良药却多苦口。
同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
到了这一步，有效的管理者绝不会说：
