6 月 23 日，由初橙资本、蜂巢、福云创咖联合主办的“初橙·阿里校友创业黄埔榜之共享经济峰会”在杭州·梦想小镇完美落幕。
在此次峰会上，刚刚因为与马化腾互怼事件成为业界网红的知名投资人朱啸虎以共享经济为题作了主题分享。
此次分享，朱啸虎不改此前的彪悍作风，
在会上把ofo和摩拜这两家共享单车企业的对决，比喻为：德军虎氏坦克（摩拜）与 苏军T34坦克（ofo）之间的对决，并以二战的历史结果做结，认为ofo必胜！因为只有成本领先战略才是王道，迅速大规模部署的能力，饱和式攻击才是最终致胜的关键。
朱啸虎分享到：
成本领先重不重要，我们的看法是在中国市场成本领先是最重要的事情。
中国市场，因为这个市场非常大。大规模迅速把这个市场占领住，一定要做饱和式供给。
饱和式供给必须成本非常领先，比竞争对手有优势的。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。我觉得德国二次大战时，虎式坦克是最典型的例子，它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，它的造价太贵了，最终到战争结束可能生产没有多少辆。而且它坏了之后必须拉回去修的，维修也非常麻烦。苏军T34坦克比较便宜，火力也不强，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。没有关系，群狼蜂上去，肯定能把虎式坦克打掉的，而且修起来很容易。
OFO策略也是一样的，车本身要便宜。而且都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，来回单项运输成本就一百多块钱。再送回来，还要一百多块钱，光返厂维修运费需要300多块钱，可以买一辆OFO新车。这就是运营的成本，不仅是初始的购置成本，还包括运营成本，维修成本怎么样，这都非常重要。包括机动性能好坏，车好不好骑同样也是非常重要的，这都是很重要的因素。看上去很不起眼，但非常核心的关键点，我觉得这是同样的竞争策略，和二次大战时是非常像的。
PS:因为朱啸虎先生分享，内里精华太多，不忍删减，故将其分享全文附于下边，欢迎有兴趣的同学读完
共享经济？是共享还是租凭，我们根本无所谓
朱啸虎：很高兴来到杭州，我们和杭州，和阿里系的创业者都很有缘。我们在四年前投了陈伟，最近几年投的不少阿里系创业者。去年我来到杭州时，唐永波也找我来聊空格，看能不能给空格支个招。说实话，我们也能力有限，商业模式不对，我们也支不了什么妙招。确实他又试了半年，去年年底又找我，改方向了，做小电了。这个方向我们认可了，小电确实起来很快。
最近共享经济从去年自行车开始，有投资人说，从去年开始中国的互联网就是两辆自行车的故事，充电宝和自行车的商业模式是一脉相承的，所以可以归结成两辆自行车的故事。到底是共享经济还是租赁生意，有些媒体就说我们把租赁生意包装成共享经济，来忽悠钱。这不仅仅是中国媒体这么讲，美国媒体也这么讲，美国媒体讲的更夸张一些，说中国的创业者、投资人用光辉的形象包装成一个共享经济。
说实话，我们真的没有想过，投的时候根本没有想过这个商业模式到底应该叫什么，到底是叫共享经济还是租赁生意，我们根本无所谓。
我只关心三个点：
第一，这是不是普通用户高频刚需点。
我们最喜欢面向所有的消费者的高频刚需点，你可以看到，像共享单车才两年时间，现在摩拜和OFO基本上每天在2千万单以上。淘宝花了十年时间，现在每天也就三四千万单，摩拜+OFO的体量和淘宝体量是一样的。这就说明只有面向普通大众消费者刚需点，才能这么快的做到这个体量。
第二点，这个商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。
不管是租赁生意还是共享经济，关键是能赚钱。最后一点很重要，必须很快速的，大规模的占领市场。互联网唯快不破，大规模迅速的占领市场。
在这个时候，我们的出发点是想做共享还是做租赁。可以看到资产比较重的滴滴，Airbnb，只能做共享，只能做C2C，资产太重了。一样汽车，便宜的也要10万块钱。如果雇一百万辆车的话，这个钱是天文数字，根本雇不起的。滴滴融资已经很多了，史无前例了融了150亿美金。靠这个钱去买汽车，也是买不动的，翘不动的，所以只能做共享。资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做B2C。做B2C的好处是很显然的，速度可以快，可以自己控制供应链。而且它的产品符合标准化的，可以一下子铺下去。
自行车，当时OFO自行车两三百块钱一辆，我投一百万辆，也就两三亿人民币，这个成本是现在风险投资完全可以接受的。充电宝更便宜，几十块钱，布一百台没有多少钱。所以如果资产轻的，我更喜欢B2C。即使叫租赁生意，就租赁生意好了，我们无所谓。关键是把市场占领住，这是唯一的要点。
实际上OFO在早期的时候想做过C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，他马上毕业了，自行车不用了。甚至北大的校方帮助他们把大四毕业以后没有人要的自行车，收过去给他们。但是速度还是很慢的，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。第二，每辆自行车质量也是不一样的，对产品，对服务的水平，标准化很差。相对来说汽车会差不多，开了一年奥迪和开了三年的奥迪，说实话差别不大的，所以对滴滴来说完全无所谓，完全可以做C2C共享，这是非常重要的几个考虑因素。
项目失败就当公益，这个说法缺乏对投资人的基本尊重，项目必须还是要赚钱的
最重要的是能不能赚钱，我们是非常看中这一点的。一开始这个商业模式就要非常清晰，创业者如果对我们说，这个项目如果失败就当做一次公益了，估计没有投资人敢投了。至少需要对投资人具有最基本的尊重，我们可以失败，但至少我们从理论上要证明这个商业模式一开始是可行的，而且是有很高的安全边际。我们是希望有很高的安全边际，因为理论上你证明一个商业模式可以赚钱，但实际操作当中肯定会有偏差，偏差是不可避免的。我们希望有很高的安全边际情况下，同样还能赚钱。
这个商业模式算法很简单，收入减去成本等于利润。你的收入就是每天的使用频次，每次收多少钱。你的成本就是一次性购置成本，后面的维护成本，这个算法都非常简单，能算出来你到底能不能赚钱。我们希望在3-6个月之内把成本赚回来，比较安全。如果说两年之后成本赚回来，这基本是不可能的，旁氏骗局了。互联网发展速度太快了，两年有太多的变数，根本不可控。我们希望3-6个月之内赚回来，如果赚不回来，现金回流周期太长了，你就非常依赖于去融资，去扩张。而且融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。
OFO今天融资融了这么多，也是创始人对股权稀释是史无前例的。早期互联网投资，A轮时占20-30个点，然后到IPO的时候还有一般有十几个点以上。对公司的话语权，还是能够说得上话的。今天的早期投资很快就稀释到个位数了，稀释太厉害了，不能完全靠融资扩张规模，你的现金流本身要非常健康。其它的商业模式，我们最看中的是基本的商业模式，核心的商业模式必须能赚钱。比如说共享单车很简单，本身车的租金，骑一次付的5块钱，1块钱，这个商业模式本身能赚钱。不要说基本的商业模式不能赚钱的，要靠金融的衍生产品去赚钱，这个基本上都是不靠谱的。我们说衍生的商业模式是作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须本身能赚钱，这样才是一个健康的商业模式。
成本领先重不重要，我们的看法是在中国市场成本领先是最重要的事情。
中国市场，因为这个市场非常大。大规模迅速把这个市场占领住，一定要做饱和式供给。饱和式供给必须成本非常领先，比竞争对手有优势的。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。我觉得德国二次大战时，虎式坦克是最典型的例子，它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，它的造价太贵了，最终到战争结束可能生产没有多少辆。而且它坏了之后必须拉回去修的，维修也非常麻烦。苏军T34坦克比较便宜，火力也不强，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。没有关系，群狼蜂上去，肯定能把虎式坦克打掉的，而且修起来很容易。
OFO策略也是一样的，车本身要便宜。而且都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，来回单项运输成本就一百多块钱。再送回来，还要一百多块钱，光返厂维修运费需要300多块钱，可以买一辆OFO新车。这就是运营的成本，不仅是初始的购置成本，还包括运营成本，维修成本怎么样，这都非常重要。包括机动性能好坏，车好不好骑同样也是非常重要的，这都是很重要的因素。看上去很不起眼，但非常核心的关键点，我觉得这是同样的竞争策略，和二次大战时是非常像的。
成功的互联网企业都是基于核心去突破边界，而共享雨伞／篮球过度依赖场景，基本没戏
除了成本之外，我们还感觉到是否可以进一步延展，同时是非常重要的。中国的互联网公司，所有的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，以自己的根据地为中心画同心圆。同时画好几个同心圆的都是不靠谱的，必须要有一个很坚实的根据地，以自己的根据地为核心画同心圆。像美团、滴滴都是非常清晰的，团购是以团购为基础，做优惠券、会员积分、做定位、做预约，都有的，是以自己核心的根据地不断的画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴，都是一样的。但你同时去画几个同心圆，你根据地不牢靠，这基本上都是不行的。像乐视，其它几家，我就不提了。
你要想清楚，关键你的根据地是不是可以进可攻的，从这个点可以往周围进攻的。反过来也很重要，能不能守得住，根据地建立之后能不能守得住。很多时候共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都不愿意看。它非常依赖于某些特殊场景，最典型的例子就是维络城，它很依赖地铁出口。在地铁出口时有很多维络城机器，很多年轻人去打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。它就非常依赖于地铁口，多的时候可以做到十个城市，差不多有3千万商户，每年收入也将近上亿人民币。后来情况就是非常简单，地铁公司每年给它涨价，地铁公司一开始觉得这个生意是一个小诚意，给它的租金很便宜，维络城很赚钱。后来每年差不多都赚钱，到最后上海地铁公司甚至自己下去做，上海一个地铁公司想做维络城生意，找我们融资。
非常依赖某个特殊场景时，都是很危险的。共享雨伞也是一样，非常依赖地铁出口。基本情况下都是很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球也是一样的，必须在篮球场附近才有机会，才有生意。
互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了八年时间做到百亿美金，Facebook花了五年时间，滴滴花了差不多三年时间，美团花了三年时间，OFO和摩拜都是花了两三年时间。现在第三、第四名，它拿的钱也不算少，但是市场份额非常少。如果要并购第三第四名有什么价值，没有什么价值。第一、第二名都是每天两千多万单，第三、第四名每天一百多万单。第五名之后都是每天十万单，二十万单，并购一点意义都没有。一旦创业者在行业领先之后，后面的竞争对手都可以忽略。我们2015年10月份投了映客，腾讯后来做了10款这样的产品，没有一款能够出来。腾讯的流量很大，但需要自己的流量去扶持产品同样也非常多。一个新的产品如果没有这种战略性的关注，想拿到很多的流量是不可能的事情，所以对巨头也不要那么恐怕，恐吓。
互联网不是万能的，它更适应标品
同时我们发现互联网并不是万能的，只有这种标准化产品才适合互联网。为什么滴滴能做起来，滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过，一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别，我只关心从机场到会场，只要有一辆车把我接过去就可以了，根本不关心这个车好可能有一点差别，但是差别不大。像这种家政服务，非标产品是很难做互联网的。你可以看到宜家洁，只有流水没有收入。这种非标服务想要互联网化是很难的，但这个也并不是万能的，非标服务也可以通过互联网走，但你的打法会很不一样，速度会慢很多。真的能够迅速起来都是标准化产品，标准化产品是能够迅速在互联网化做出来的。包括单车产品也是一样，标准化产品，能够在互联网中迅速起来。
今天资本的力量也非常强大，这和三年前已经很不一样的事情。五年前，京东，那时候我们不敢投，很多VC都不敢投，在09、2010年的时候。那时候刘强东为了融B轮钱，头发都急白了。都是因为投资人觉得京东的模式太重，很烧钱。京东在上市前一共融了12亿美金，这么重的模式在上市前一共只融了12亿美金，今天滴滴一共融了120亿美金，美团已经融了60亿美金，还想在外面融资，虽然美团号称自己有30亿融资，还在外面想融20亿美金。饿了吗差不多融了3千亿美金。资本抱团非常明显，因为稀释之后对所有人是很痛的事情，大家都希望迅速集中在头部，前面第一、第二名。如果在一个细分行业里不能迅速做到第一、第二名，基本上接下来融资都很难。即使拿到钱，意义也不大。
拿到钱以后，花在什么地方也很重要。必须把钱花在刀刃上，亚马逊是很典型的例子。亚马逊在过去几年都不盈利，为什么它的估值还这么高，投资人看得很清楚，它的利润、毛利投到哪里去了。它投到AWS，投到Echo，每过几年都有新的东西。包括Kindel，Kindel做硬件，包括Echo，今年能卖到几千万台，这样非常性感的，可能会成为下一个入口级的产品。把这些产品，这些毛利都投到新的方向里去，投资人还是看好的。
所以钱要花在刀刃上，花在最可行的地方。
