对于湖南广电来说，相比前两次改革，以资本运作为关键词的第三次改革对于政策尺度、强人政治、时间窗口有着极高的要求。
SMG在改革上的快速推进某种程度上得益于黎瑞刚的出现。根据《财新》的报道，2008年下半年，在“跑基金”的过程中，黎瑞刚开始嗅到高层有意对传媒改革的气味。2014年，重回SMG的黎瑞刚开始加速推进整个集团向互联网化的转型，并且完成百事通和东方明珠两家上市公司重组合并组建上海东方明珠新媒体股份有限公司。除了两个上市公司重组之外，东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动注入百视通，以及百视通定向招募100亿元配套资金等三项重大资本动作同时发生。
实际上，此前“电视湘军”的美誉也是得益于魏文彬、欧阳常林在内的湘军灵魂人物启动的两轮改革。
1994年，魏文彬启动了湖南广电第一轮改革，设立了湖南经视。魏文彬以设立特区和台长竞聘的方式推动了湖南经视的诞生。时任湖南省委副书记郑培民评价这个电视台的发展速度是“一年等于十年，两年等于二十年，三年而立”。
1996年，湖南经视在抗洪报道中，崛起为本省收视王者。1997年，湖南经视的《幸运1997》收视率最高达到50%。1999年，湖南经视收入破亿。
这个阶段的湖南经视被看作电视湘军的黄埔军校。包括欧阳常林、汪涵、聂玫、吕焕斌、龙丹妮、陈刚在内的多名干将皆出于此。
第二轮改革始于2002年。当时的湖南广电面临着各频道过渡竞争、严重内耗的困境，魏文彬将各个频道的负责人关在一家封闭的宾馆里，两天之内完成了频道整合和广告经营权、节目经营权的收编，这一轮被魏文彬称为“壮士断腕”的整合：“一夜之间就有两个台长没有位置了，一夜之间就有十多个副台长没有位置了，一夜之间有几十个中层干部没有位置了。”
次年，湖南广电的频道收入翻番达到6亿元，2004年达到了9亿元。
前两轮体制内改革的巨大成功建立在灵魂人物“魏文彬”适度放权和权力斡旋能力的基础上。魏文彬后来说，“我当时对欧阳常林是什么都不给，可又什么都给了。什么都不给，是指办公室、设备、人、钱都没有；什么都给了，指的是完全放权。”
更彻底的改革，始于魏文彬父亲病重期间，前者对于人体系统和组织系统的类比思考，“中国的媒体要放开，把它捆绑在行政体制内，这是做不大的。我曾经说过，如果我们媒体仍然处在行政切割中，就是神仙也做不大，只有放开。”
2006年秋，魏文彬确立了第三轮改革的目标——“两个走出去，一个立起来”，即“从行政体制内走出去，从国内走出去，把市场主体立起来”。从一开始，魏文彬就意识到这次改革是关乎体系的“伤筋动骨”。
产权问题、权力分配问题一直是这一轮改革难以克服的顽疾。湖南广电第三轮改革一直处于胶着状态。魏文彬在接受《南方人物周刊》采访时也承认“改得很艰难”，“但这不能怪罪谁，这是体制问题、政策问题、气候问题。当然，也有我们自己的问题。”
2008年魏文彬退出湖南广电。“我是把机制做到极限，再往前走一步，我是做不到了。” 他说道。当年，湖南广电曾计划以旗下上市公司电广传媒作为资本运作平台，将经营性资产打包上市。根据《媒介杂志》的报道，由于早期的投资失误及 2005 年的股改，2008年湖南广电对电广传媒的控股权已被稀释至 21.16%，甚至达不到重大事项否决权所需的33.34%，湖南广电因此终止了当时“整体上市”的重组计划。
魏文彬把接力棒交给了欧阳常林，欧阳常林此前曾主导了湖南经视、湖南卫视的辉煌崛起，与琼瑶私交甚好，被后者称为“具有骡子精神”的典型湖南人。“这是个干事的人，很能干很能说，也很精明。”魏这样评价欧阳常林。
