历史总是在重复自己。倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知，可惜它们没有成为决策与行动，没能成功帮助企业自纠自救。
一家企业正常的生命周期是经历从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡的过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的企业也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题在于能不能应对中年危机。
我在这里讲两个业界经典案例。
柯达患上了变革无力症，
眼睁睁错过了产业的数码转型
柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取了90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业遭遇拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直下滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，以致2012年不得已破产重组。
我们先看看柯达企业文化的三个核心点：
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永远以客户为中心，以诚信为首要；
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永远致力于追求行业最新的科技水平；
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重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。
很多优秀的领导公司都是这么做的，华为也是这么做的。这三点说得都对，但长期坚持却有些难。
2000年，胶片市场迅速萎缩，柯达逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事烦杂，导致它变革无力，这也是成功大企业的通病。
柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家很多是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子技术，这样原来的很多化学人才就都没有用了。
所以它要完成的不是简单的业务转型，而是人才技能方面的转型问题，以及不可避免的利益格局调整。
惯性的投资错配，大量重复投资于传统的胶片技术和产业链，导致柯达忽视了对数字技术市场的投资。
而那时整个产业已经在向数码转型了。
柯达面临的还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。
参考网络资料数据，柯达一名在职员工平均要养4名退休员工。华为是没有赖以生存的稀缺资源的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道，员工是养不起的，所以华为没有退休福利，公司只给奋斗者保留获取财务投资收益的机会。
当内部因素使得柯达难以转型时，外部环境却不会迁就宽容。
当时日本新兴的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起，通过开放市场、激烈竞争，使得数字技术日新月异，柯达与这些新兴公司的差距越来越大。日本数码相机公司在便捷、成本、个性化设计上具有明显优势。
柯达本来有率先主动转型的机会。全世界第一台数码相机是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原型机拿给公司高管看，他们没有想到这个“丑小鸭”以后会变成“白天鹅”，没有给予足够的重视。
所以
在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜它们没有把它变成决策和行动。
比如，第一台数码相机是柯达发明的，但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的团队，但微软错过了搜索引擎。诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机，但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台，脸书强大起来后，由于其在分类广告上具有更好的投放精确度，从而蚕食了谷歌的粮仓，此时，谷歌悔之晚矣。
有一种企业病叫“变革无力症”，即丧失自我批判能力。有问题不可怕，只要看清问题，敢于面对它，解决它，勇于变革自救，就能浴火重生。通过自我批判的循环，我们不用担心遇到问题和挑战，大公司有规模，还能后发制人，如果主动及时去顺应变化，就还有可能抓住下一波机会。但如果这个自我批判的链条断掉，就没有办法浴火重生，这才是最大的危机。
所以，在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的代表未来方向和希望的负熵因子，只有它才能把旧秩序重整为新秩序，才能实现真正有价值的变革。就像我们上面提到的这几家领先公司，它们内部都有代表未来的负熵因子，但成功的大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性，为了捍卫既得利益和习惯，阻挠负熵因子的发展。
所以，为什么历史上往往是创新小公司打败传统大公司？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它容易被小公司超越。
朱广平就此说过一个金句：
一个处于成长期的企业视所有的变化为机会，一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁。
自1939年惠普车库创业以来，从电子元器、医疗设备到打印机、计算机等，惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿，很长时间它都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时跟上新一波技术发展，它一步步成为一家不再具有领先技术的公司。
看一下惠普之道：
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重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；
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创立之初就倡导激发员工的个人主动性；
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为员工提供优先入股权和利润分享等，鼓励大家分享价值来共同创业。
惠普和柯达的文化制度理念其实挺相似的。
凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为倡导的也是这些东西，关键是坚持。
20世纪90年代正是微软这些新兴技术公司迅速崛起的时期，其间惠普满足于传统优势业务，没有及时跟上新技术周期的发展，错失勇立潮头的历史新机遇。
到2000年时惠普开始从外部引进管理层了。新CEO
（首席执行官）
宣布惠普要成为
PC业
的霸主，并在2001年斥资250亿美元
收购了康柏
，这次收购震动了全球PC产业，但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的，10年后，惠普因该收购交易减记12亿美元。
下一任CEO认为要做
IT业务
，所以在2008年花了140亿美元
收购EDS
，一家英国的企业IT公司，但由于收购整合不成功，因此商誉减值80亿美元。2010年CEO又想做智能手机，于是花了12亿收购了Palm，结果第二年就被他的下一任卖掉了。由于这
两任CEO的几次收购花了很多钱，对惠普经营造成了很大压力，所以惠普做了很多降成本的工作，其中一个举措就是降低研发投入。
在此之前，惠普每年把收入的8%投入研发，而这次把研发投入降到了3%。因为研发投入不足，此后惠普逐渐失去了技术先进性。
再下一任CEO上任后主张聚焦做
企业业务
，宣布要把PC业务卖掉，虽然后来没有卖成，但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了消极影响。新CEO为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，惠普为此多支付了80亿美元，进而陷入了巨亏，所以新任CEO只做了一年就被董事会罢免了。
其后，惠普董事会匆忙找了新人接任，虽然努力维稳，但还是没有办法挽回局面。几年后，
惠普分拆成2B
（对企业）
和2C
（对消费者）
的两家公司
。
从以上过程可以看出，自2000年以来，几位CEO的战略方向不断摇摆，一会儿2B，一会儿2C，没有起到中长期战略航向的稳定牵引作用。
如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，那么惠普在那个阶段的走低则是因为没有一个稳定的方向牵引，没有战略定力。
作为硅谷神话，惠普永远是一家伟大的公司，为人类科技进步做出了巨大贡献，其车库创业精神也激励了一代代后来人，祝愿惠普经过调整后，能够再造辉煌。
历史总是在重复自己。倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知
（负熵因子）
，可惜它们没有成为决策与行动，没能成功帮助企业自纠自救。
变革无力症，本质是企业丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。
传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理我有几点认识。
首先是投资风险。
企业一方面守着高收益、低风险的传统业务，同时又要面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。
投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来
平衡好“成长与风险”
。
其次是权力结构风险。
华为有位院士说过一句让人如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。
大
公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这会导致公司原有的话语权、决策权的重新调整。
重大业务变革是一把手工程，再造辉煌需要变革领导力。
最新案例就是微软，没有比尔·盖茨的支持，不可能有萨提亚·纳德拉的成功改革。
第三是物质利益分配风险。
投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，它们的背后是不同的利益群体。
尽可能在经营状况好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核方式，逐步将资源向新业务倾斜配置。
第四是被传统惯性所窒息的风险。
传统业务的运行惯性是厚重的，新业务很难在传统产业里面孵化出来。
设定政策特区，小股突围，把新业务放在传统业务之外，直接向公司高层汇报，采用为新业务量身定做的人财事管理体系，新环境，新气象。
第五是就业安全感。
企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化。
