医院管理的三大变化
今天的组织管理遇到的最大的不同是有三个变化。
一是
复杂性
，即变化变得更加复杂。
二是
价值越来越多元
。价值的多元很多人不能理解通透。简单的一个例子：
很多医院管理者抱怨90后难管理，其实是因为双方价值观的不一样导致的。
价值的多元其实对于管理者来讲无疑是个挑战，尤其是对于稍微年长的的管理者来说。因为这需要打破了很多认知的底线，你认为正确的东西他漠不关心，你认为非常紧张的事情在他看来无所谓，这时候价值之间的冲突实际上是非常明显的。
可是大家记住，未来是他们的，所以要改变的是你，并不是他。
三是
组织变得越来越网络化
。因为这些医院越来越变得网络化，它内部的所有结构也因此必须要动态，你不能动态地设计你的结构就无法适应环境的变化。
传统管理解决不了今天所遇到的难题
在传统管理当中，最重要的是计划、组织、领导、控制这四个职能。为什么这些职能无法解决今天的难题呢？
计划是什么？
计划是解决资源与目标之间的关系，也就是说计划是解决如何为目标找资源的问题，计划就是为目标寻找资源的一系列行动。
组织是什么？
组织是为每一个责任安排权力，也就是说它是在解决权力与责任的关系。
什么叫做领导？
领导是一个职能，这个职能最主要的就是让所有的人都能发挥作用。
什么叫控制？
控制就是讲公司要有标准，然后这个标准是可以执行的。
为目标寻找资源、让责任配上权力，让每个人可以发挥作用，然后让公司有共同遵循的标准，这是管理四大职能。
从基础的管理上讲，为何做好四大职能还不足以做好管理？
如果我们只做这四个职能的时候，你会看到里面有些东西没有碰到。我们今天的很多目标本身就是不确定的，因为它本来就是要变的。
如果你现在做年度计划，你是很难从头到尾贯穿到底的，所以我们常常要求季度动态调整，这就说明目标是个动态，这是第一个概念变了。
第二个概念，我们今天看责任和权力之间，如果把他固化掉，那么这个人的创造力就被约束了，因为他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就会有新的惊喜和创造力出来。
另外，想要所有人都发挥作用，以前是比较容易的，在领导职能上比较容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑战就是所有人也是动态的。还有，我们说要有标准，标准能够让大家得以执行，但是今天技术与标准之间的转换也是一个非常大的调整。
所以，你就会发现传统职能的四个最重要的价值不能全部解决问题，它没有面对未来的能力，它可以把现在做好，但不意味着你有未来。
变革管理
在变革管理当中一个非常重要的核心部分，就是要有一个组织逻辑
。
如果认为把公司KPI完成了就等于安排好了，这样的组织逻辑是错误的。因为这个组织逻辑就是我们称之为不增长的逻辑，因为你只满足于完成已设定的目标。你必须让你的组织能力超越你的KPI，我们称之为增长型的
组织惯性
。
之所以要去掉KPI的目的，不是在于说不要实现它，而是要求整个组织不能满足于已设定的目标。因为有很多动态情况出现，如果只是满足于已设定的目标，就会发现如果环境动态变化特别大的时候，组织没有能力去应对。
一个具有增长型思维的组织主要有三种表现
：第一，整个组织的思考习惯是从外向内的，就是看市场、看顾客、回看自己，而不是从内向外看的；第二，在任何情况下都讨论增长，就是不断地问增长从哪里来；第三，鼓励内部去做创新，就是用以前不一样的工作方式来实现今年的目标。
以发展为目的的变革逻辑，就是医院变革不是为了变而变，也不是为了调整人，而是为了发展。
知识——战略性资源
今天的组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是今天很大的一个变化。
今天很大的挑战就是知识成为了一个战略性的变量而不是生产性的变量。
如果在你的医院中，没有一个我们称之为知识驱动的能力，知识与技术组合的能力，你今天可能没有新的机会，很多行业其实都是因为这个被调整，所谓重新定义其实就是用知识作为新的产业逻辑，用数据和信息作为新的产业逻辑，以技术手段作为新的产业逻辑。
有效的知识管理是什么？
就是获取知识和运用知识要相辅相成，这个相辅相成就会形成一个叫做影响组织绩效的一种关系，也就是说你的组织绩效现在不是只来源于内部的管理，还来源于你对知识的获取和知识的运用这个能力够不够。
它是一个战略性的变量，我们要做的事情是帮助公司有一个“知识一体化”的格局
。什么叫做知识一体化的格局呢？就是面对不确定性，能够综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括组织内部的个人与组织之间的权责利的分配。非常多的公司不太敢授权年轻人去做创新，原因就是内部的知识系统没有形成，所以总是怕他错，怕他错就没有办法创造新的可能性出来，因为新的可能性一定会在在我们可能没有关注到的领域当中被释放出来。
