中国最大的三家互联网公司百度、阿里巴巴和腾讯（简称BAT）如何通过对外投资，控制了整个中国互联网江湖？《商业周刊/中文版》根据公开信息，梳理并归纳了三家公司超过200桩投资交易，试图用一张图表，展示投资信息和投资版图，并邀请互联网分析师尹生撰文，分析这一轮轮由BAT主导或参与的密集投资，会对中国互联网行业产生怎样的深远影响。
过去中国创业者们最担心的是中国最大的三家互联网公司百度、阿里巴巴和腾讯（简称BAT）是否会复制它们。现在，这个话题已经演变为，BAT是否会投资甚至收购它们。在过去那种“被复制”的情况下，创业者们还有成为下一个BAT级存在的机会——前提是克服BAT的关注；而在当前的境况下，中国的创业者，必须要面对的现实则是：
如果不能入局BAT（被投资或收购），往往就意味着衰落甚至死亡。
从左至右依次为：百度创始人李彦宏、
阿里巴巴创始人马云、腾讯创始人马化腾
这种变化的影响在最近已经集中爆发：几个月前还怀着“成就千亿美元市值”梦的美团创始人王兴，以及梦想将大众点评打造为本地生活入口级公司的张涛，突然之间宣布两家公司将合并；此前一直打得不可开交、都希望做中国的Priceline的去哪儿和携程，也闪电宣布结合；各自承载着中国版Uber梦、相互刺刀见红的滴滴和快的，已然携手入梦。
所有这些看似不可能的整合背后，都离不开BAT的排兵布阵。
左：大众点评创始人张涛
右：美团网创始人王兴
在一日千里的中国互联网行业大战中，表面上的主角是这些陷入剧烈竞争的创业公司，但实际上，它们不过是BAT的代理人——尽管有时这些公司自己对此也可能不自知。道理简单而直接：
对一家互联网创业公司而言，要想成功，就必须有持续不断的资金投入，以及用户流量等方面的支持，而BAT有这些资源。
根据最近一期季报，截至9月底，百度手握现金、现金等价物和短期投资110亿美元，阿里巴巴为166亿美元，而腾讯的现金净额和股权与金融资产价值合计也超过100亿美元。这还没有计算这些公司利用杠杆的融资能力。
据不完全统计，在过去3年不到的时间里，BAT用于外部投资和收购的资金，累计可能超过了人民币上千亿元。规模最大的一起，是今年10月中旬阿里巴巴斥资45亿美元对优酷土豆发起的全资购案（截至发稿，该交易尚未最终完成）。
阿里巴巴与优酷土豆联合战略发布会
不仅对外出手阔绰，在对内投资上，这些公司也毫不手软，比如百度几个月前就高调宣布要在自己看重的本地生活O2O领域投入30亿美元，有分析指出，正是这笔投资直接迫使美团和大众点评走向合并。
对BAT而言，资本市场的战争只是业务市场竞争的延续。
几年前，BAT主要的战略还是内部增长，复制、阻击有潜在竞争关系的创业项目，为其通用的反应模式。自奇虎360与腾讯在互联网安全领域叫板并公开冲突（著名的“3Q大战”）之后，在外界希望这些公司采取开放态度的呼声越来越高的压力下，这些公司开始转向平台化和开放生态模式，于是，对外投资和收购取代了内部投资。
这只是BAT转变的很小一部分动机，最大的动力来自其自身的转变需要。3Q大战前，三家公司各自的人员规模比现在少得多，营收规模也刚刚接近或超过百亿元规模，而过去十年来互联网领域最大的变量——移动互联网刚刚起步，BAT各自所处行业的增长基本都还在50%甚至100%以上。
当时，内部的增长足够支撑公司的高成长，而且内部的效率和投资回报率可能要超过外部创业公司，因为外部创业公司虽然在灵活性上有优势，但由于在核心的市场很难突破，因此成功概率很低。
也正是从那时开始，移动互联网、规模增长带来的内部效率下降、外部开放呼声增大，以及投资砍价能力增强，共同推动了BAT的战略大变轨。
一方面，移动互联网在各个细分领域催生了新的力量，比如米聊之于QQ、O2O之于过去的纯线上模式；另一方面，外部创业者更少被惯性拖累，因而容易适应新的业务发展相应的商业模式。
换句话说，投资比亲自参与更能让BAT避免错失移动互联网带来的碎片化机会，从而避免将自己置于潜在颠覆者的威胁中。无论是滴滴快的、小米、陌陌、猎豹移动，还是携程去哪儿，这些后起的小巨头都直接或间接得益于移动互联网。无论它们加入哪一个阵营，都会对未来的竞争格局产生重大影响。
同时，BAT很快就发现，当它们和独立的纯粹的投资机构去竞争一个项目时，往往能更掌握议价主动权，因为创业者会更看重它们的资源可能带来的协同效应，这会产生协同溢价，而BAT往往能获得这种溢价的绝大部分——它们只需用很低的价格就可以获得一个项目的投资机会，而这也会激励BAT更多地去投资新项目。
上述这种BAT出于防御或增长需要进行的资本战争，统称为“护城河战争”，即在一个变化了的时代，避免潜在颠覆者的威胁，增加外部增长动力，强化核心业务。
但在所有的动力中，还有一种影响更为深刻，即围绕“连接权”展开的战争——它才是BAT的终极战争，是资本大战的真正导演，也是互联网不同于传统商战的主要地方。
从长远看，BAT做的是同样的生意——连接。尽管目前它们的侧重点各不相同，分别是搜索（连接人与信息及服务）、电商（连接人与商品）和社交（连接人与人）。
对于一种基于连接的商业模式而言，入口、连接支撑、连接效率和连接广度（即可连接性），缺一不可。成为用户进入互联网的第一入口已经是一件极有挑战性的事情，但即便做到了这点，如果支付、物流等运营支撑能力跟不上，没有足够的产品和服务满足用户需要，也可能使用户远离自己，从而错失第一入口的地位。
因此，BAT在资本市场的首要行动目标，就是捍卫这种可连接性和连接能力——可以把它们统称为“连接权”。
当我们讨论腾讯和阿里巴巴、阿里巴巴和百度之间的相互屏蔽时，当谈到京东放弃支持支付宝时，我们实际上触及的是连接权。如果未来某一天，菜鸟物流占据中国物流能力的半壁江山，理论上它可以不向百度和腾讯阵营开放其物流能力的连接权。
当我们谈到大数据时，我们依然是在谈论连接权问题。目前的现实是，BAT分别掌握着一般型数据、交易型数据和关系型数据领域的话语权，但彼此间并不开放。于是，为了建立完整的大数据，它们只好自己进入其他两个领域——比如阿里巴巴通过微博、陌陌试图掌握关系型数据，腾讯和百度则正努力进入交易型数据领域。
阿里巴巴和腾讯在内容领域的资本竞赛，以及三家公司在O2O领域的角逐，同样是为了连接权：积累足够多的内容和服务可连接性，这样就能掌握用户的时间，获得更多用户的钱包份额，从而巩固其入口地位。
归根结底，由于缺乏一个市场广泛接受的、有法律约束力的连接权开放和公平使用规则，任何公司（包括BAT）要想做通连接的生意，要么自己控制这些能力和资源，要么加入某一阵营以享受不完全的连接权。
虽然这样做可能会导致全社会的重复投资，但对于三家公司的战略安全却是必需的。
这种现实和战略选择，将对中国互联网的未来产生深远影响：试图颠覆BAT将变得更难，它们已经控制了整个中国的互联网江湖。而从长远看，三家公司将重构中国的经济版图，可能谁也无法完全“消灭”对方，但各自的连接效率和整个生态的生产率，将决定其能在未来中国经济中占据的比例。
BAT都要连接人与服务：到底有什么与众不同？
“连接”是互联网时代提及度非常高的一个词，PC时代，BAT分别实现了人与信息，人与商品，人与人的连接，也正是靠着连接为用户带来的价值，BAT的格局在21世纪头一个10年结束后初步形成。但移动互联网这一全新时代的迅速到来让”连接“一词有了更深的含义，在这个时代，产品不只需要连接人与信息，人与商品，人与人，还需要基于用户的场景和现时需求提供后续的服务，帮助用户完成基于需求的全流程闭环服务或解决方案。
在移动互联网时代，BAT目前都在朝这个目标努力转型，产品的移动端转型和大手笔的收购都是对它们既有连接的有效补充，这也决定着它们未来的商业模式和利润空间。
百度转型策略：加强后端服务，形成生活+体系
在2014年百度世界大会上，李彦宏称：“在移动互联网时代，搜索引擎的作用正由过去的连接人与信息变成连接人和服务。”这可以说是百度决心逐渐加强连接人与服务的体现。
在移动互联网时代，用户搜索信息的行为依然是高频次的，但很多时候，用户并不是搜索之后就结束动作，这仅仅是服务的开始。
比如一个典型场景，用户在移动端搜索某一部电影，获得电影的信息之后，他决定到电影院观看，然后直接基于自己的位置购票，紧接着他会查询路线并打车到达电影院，最终拿着购票的二维码扫码进场。
在这里面通常百度只完成第一步，但连接人与服务的价值就需要百度完成这里面的所有环节，
上述的场景涉及到的应用有手机百度、百度糯米、百度支付、百度地图、Uber。
理论上来讲这个场景应该是一个连贯的、理所应当的流程。如果百度能够提供一个体验完美的流程，它在连接人与服务的角度上是最有优势的，因为服务的第一个动作搜索是在这里完成的。但移动互联网时代多极化状态，
用户真正使用的应用可能是这样的：手机百度、美团、支付宝、高德、滴滴打车。
百度在连接人与服务上提供了一个生态，但却没有让这个生态的各个组成部分成为组合拳
，达到1+1大于2的结果，因此百度需要大力加强搜索之后流程的掌控力。
百度连接人与服务的策略都是围绕手机百度和它的几亿用户来的，从2013年的轻应用到2014年的百度直达号，百度试图直接在手机百度这个APP上完成连接服务的全套动作，但后面这两个产品的沉寂证明这个策略并不高明。发力糯米和携程、去哪儿合并后，百度逐渐找到了方向，开始打造手机百度+O2O的一体化服务。百度连接人与服务环节中最弱的一项目前看来是支付，这一环短期来看不好解决，但是对于百度来说如果能够控制支付以外的其他所有环节就算成功。
核心连接工具：手机百度（度秘），百度糯米，百度地图
百度连接人与服务的核心工具当然是手机百度，三季报指出，2015年9月百度移动搜索业务的月度活跃用户人数为6.43亿人， 6亿多的月活跃用户，理论上讲可以为百度搜索之后的应用如百度糯米、Uber导流，但移动互联网时代应用自身的功能和体验更为重要，因此除导流外，后端产品的设计力和推广力至关重要，从这方面来说投资200亿给糯米是正确的决策。
除此之外，事实上百度还有一个杀手锏，那就是人工智能度秘，度秘的成熟尚需时日，假如有一天人工智能取得突破，上述说过的那个场景可以直接简化成一句话：帮我订一张距离最近电影院的《007》并带我去那里，剩下的就由人工智能去完成了。
连接人与服务的优劣势：
腾讯转型策略：以超级APP微信为核心开疆拓土
马化腾曾多次讲过，腾讯的终极目标是连接一切，这个目标非常宏伟，当然连接人与服务是其中最重要也是眼下最急切的一环。
腾讯在移动互联网时代推出其在PC时代QQ的延续性产品微信，微信在推出后迅速爆发，成为高频超级APP，并被普遍称为拿到了移动互联网时代的船票。在连接人与服务方面，微信对于手机百度的优势在于微信是一个高频应用，腾讯的报告显示：一半以上的用户每天打开微信超过10次，40%的用户， 微信消耗的流量占到全部手机流量的30%以上。
基于这个优势，本来只是一个即时通信工具的应用被腾讯构建成了一个平台，上面有很多你需要的娱乐和服务。一个基于微信的典型服务场景是这样的：用户打开微信中的钱包，在电影票中选择电影
，然后购票、打车、到店扫二维码入场。
在这个场景中涉及的环节基本就可以直接在微信上完成，而不用跳出
。这里面用到应用有微信、微信电影票、大众点评、微信支付、搜狗地图、滴滴打车，这些应用全部都在微信的生态里，并且这些应用的可替代性不像百度生态那么强。
超级APP微信以及围绕微信形成的服务生态看起来要比百度坚固，但问题同样存在。
整合入微信后端服务如大众点评、嘀嘀打车等，其最有价值的体现应该是如上述场景中描述的，所有服务在微信内完成，这个思路其实与百度轻应用和直达号有异曲同工之处，但真实的情况是大多数用户都会跳出微信单独使用APP，造成这个结果的原因：
这样，微信和后端服务应用的最大作用就是导流，以及形成微信+后端服务应用的互助格局，在目前来看这个策略与百度+O2O的差别不大，但因微信对于手机百度、美大对于糯米、微信支付对于百度支付都有巨大优势，因此整体来讲腾讯在连接人和服务上占有上风。
