华为首席管理科学家黄卫伟：华为为什么背离了“以客户为中心”的价值观？

• 作者：黄卫伟

• 来源：华夏基石e 洞察
  

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不久前，华为首席管理科学家黄卫伟教授与华为员工进行座谈，就“以客户为中心”的价值观展开讨论，黄卫伟教授认为，华为部分员工之所以在偏离“以客户为中心”的价值观，而转向以领导为中心，主要原因在于：前端的激励机制还不够，后端大平台的风险意识、危机意识和以客户为中心的导向也不够。

——咔嚓题记

以利他来利己，是最大的利己

1. 华为是一个大公司了，我们怎么样把以客户为中心的理念落实到我们的行动中？

黄卫伟：我首先得声明一下，我的观点只代表我个人。怎么把以客户为中心深入到每个员工的内心，变成每个人的实践，关键是要和自己的利益结合起来，和每个人、每个部门、每个单位的利益结合起来，这不是今天能够说清楚的。总而言之，就是你的利益所在，必然就会使你关注客户，而你需要把握住一个要点，就是以利他来利己，这是最大的利己。

“不放弃低端市场”

2.苹果的新产品跟他们用户的需求，从来没有什么关系，但却非常成功，这难道也是一种以客户为中心吗？

黄卫伟：这个问题问得很好，我在业界也听到这种声音，苹果不就是技术吗，怎么和以客户为中心为理念有关？我是这样看的，乔布斯是几经磨难，真正体验到了客户的本质需求。他一开始是在车库里开发苹果1、苹果2，中间开发产品失败了以后，被董事会请出了苹果CEO的位置。

创始人被炒鱿鱼，在中国没这种事情，西方的治理结构和我们不太一样。Sculley接替乔布斯的位置，Sculley受的教育就是以客户为中心，但却背离了客户的需求。苹果二次请乔布斯，乔布斯经过磨难之后，我觉得他对客户的本质需求有了更清晰的理解，建立起了自己对客户需求的自信。这个自信就是客户需要极致的体验。乔布斯在音乐上、图像上、形式上追求极致，但我不觉得他是个技术专家。苹果不缺技术专家，但乔布斯不一定是技术专家，他是在客户体验上追求极致，他觉得自己在这方面的认识能够代表、能够体现他目标客户群的追求。所以不能只看到苹果在技术上成功，其实苹果在把握客户的本质需求上是最成功的，因而才获取了市场成功。

而现在乔布斯离开了，苹果现在可能最缺的就是对客户本质需求的洞察。技术、人才、钱，绝不缺，但是，我们看到苹果好像没有乔布斯在的时候那么如日中天了，以至于现在华为和苹果的差距在缩小。不是华为成长得更快了，而是苹果的脚步在放慢。如果还是乔布斯的苹果，华为能不能追上去，华为还会不会做手机可能都是问题。因为华为要做就要做NO.1，要做领导者的。所以我的观点不一样。

当然，我对苹果的看法涉及到战略理论和营销理论的流行观点，我觉得应该到了提出挑战的时候了。苹果的整个市场份额只有百分之十五，但是几乎攫取了这个行业在全世界利润的百分之九十，它的定位很清晰，就是高端的客户需求。在中国，苹果手机大概要卖到8000，这到底是不是一件好事呢？如果苹果不卖到8000，也不会有华为了，三星甚至都不会有，所以其实给了华为机会。至于这到底是不是以客户为中心，我们可以讨论，它至少是以高端客户为中心。但是，是不是以广大客户为中心？就请大家看《以客户为中心》这本书，专门有一节是“不放弃低端市场”。华为就是从低端市场上起来的，华为要防范这些新创公司重走华为的路。克里斯坦森的《创新者的窘境》，第四章就是《回不去的低端市场》，这些大公司为什么颠覆？就是因为一直在往高端走，商业模式、成本结构也在往高端走，往高附加值走，最后被颠覆了。它们把低端市场让出来以后，这些新进入的企业在低端市场上站稳了脚跟，建立了牢固的商业模式。大公司不是一夜被颠覆的，而是有一个过程，这个过程最早出现在低端市场被当做瘦狗放弃的时候。从西方的资本市场来看，上市公司做业务整合，放弃低端的不营业的业务，或者低利的业务，会提高其股票价值。这些业务从利润角度来看，似乎应当是放弃的，但问题就在于，这些产品或业务所服务的客户群应不应当放弃？波斯顿矩阵的根本缺陷，就是建议把瘦狗放弃。

华为不放弃低端市场，这个终端在华为品牌一直往上走的同时，又分离出了荣耀品牌，定位年轻、时尚的客户群。但同时，在整个手机终端的定位上，应该在服务低端客户建立一个防火墙，提防这些新创企业，类似小米、vivo。从低端开始，这就是华为的战略，同时也用优质的产品服务低端客户，这就是以客户为中心。所以，我觉得这个问题应该能够帮助我们更深刻地理解华为的以客户为中心，和华为整个大战略的布局。

低端产品就是要做成像“钞票”一样

3. 我们工作当中有很多问题其实是来源于以客户为中心和以生存为底线的矛盾，当客户的利益和公司的利益发生冲突的时候，我们很纠结。现在常讲灰度，但我理解起来很困难，黄老师有没有具体的指导？

黄卫伟：你提了一个很好的问题。华为过去的成长是以快速响应客户的定制化需求为特性的，这是被大公司忽略和放弃的需求，华为从这里“趁虚而入”，但是这个模式不适用于今天。任总把研究与开发在组织上划开了，就是为了防止研究和开发贴得过紧，使研发的目标短期化，使战略资源消耗在非战略点上。他这样划开以后的弊端就是，对低端的，或者个性化的小批量的客户需求，难以用过去的方式满足。因此，在转型的时候，市场上感觉到不适应。这个问题怎么解决？就是要用标准化、简单化，生命周期免维护的产品，来解决低端客户的个性化需求。客户的个性化需求有许多不是本质的需求，只是一种临时的、偶然性的需求。最典型的就是当研发的时候，遇到大量的版本，有的只销售了一个可能就撂在那里了，但是可能就有几百个或者几十个人员投进去了，这种小项目多得很。当时要集中做一些更有前瞻性的大项目，是比较难集中起来。因为当时公司的指导思想、生存方式就是这样，一些大的合同，以及当时的品牌和市场地位还拿不到。

但是今天，这个问题需要用不同的方式解决。就是用标准化的、简单化的和生命周期免维护的方式来解决。什么是标准的最免维护的东西？任总拿出一张100元钞票，说钞票就是最标准的，最不需要维护的。低端产品就是要做成像钞票一样，流水线上大规模生产，而这些客户的个性化需求则需要说服客户，认识到这种需求的局限性。我们用这种解决方案来解决需求，来提升需求的层次。我觉得根本问题还是从转变模式上来解决客户的需求，而不是停留在原来的模式和思维方式上，把客户的意见直接就变成对公司的批评。这就像任总说的，对客户的需求一定是要去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼，一定要做本质性的分析。

不确定的业务才可能有更大的利润空间

4.现在公司已经明确提出了进入无人区，有一个提法是公司可能从业务驱动变为技术驱动，才能够引领无人区。那么我们是不是会从以客户为中心变为以技术为中心？还有一个问题，无人区的投入应该也会有一个边界，我们华为怎么定义这个边界？

黄卫伟：你这问题大了。关于无人区，我曾经和任总交流的时候问过，他说技术导向最终还是要导向客户需求。我们不是为社会做无目的的贡献，企业就是企业，是功利组织，是要生存的。生存就要有利润，所以无人区的最终目的还是要满足客户的需求。当然在这个过程里，任总强调两个轮子，就是既有开发的面向客户的需求导向，还有一个就是在研究这边的技术导向。但是，这些技术导向是有边界的，不是完全基于科学研究的特点。科学研究是基于兴趣的，大多无关利益。这样的事情华为稍微做一点可以，但要把握住度，而且方向、边界要在主航道的范围内。同时，华为更多的是支持大学里的科学家去做，任总去俄罗斯，科学家问的都是华为五年、十年以后想做什么，他们关注的是长远的研究项目，例如无人区，不关注当前怎么满足客户需求。任总为此很高兴，中国现在缺的就是关注五年、十年以后问题的研究者。但是任总这样讲的同时，他甚至把开发定位成了确定性的。这个问题其实早就有争论。

我2013年参加一个会，就提出这个问题——运营商业务未来到底是确定性的还是不确定性的？这个问题，我是从奈特（Knight）的经典著作《风险不确定性与利润》中得到的启发。如果未来是确定性的话，那我们看到的，竞争对手也看到了，最后这个业务其实也没多少利润。恰恰是这些不确定的业务，才可能有更大的利润空间，这就是我前面说的期权的概念。这也是进入无人区的价值所在，但是公司立这个项目，投入进去，最终一定是为满足客户需求的，是在主航道内的。

理解客户需求要“看本质、看趋势”

5.您讲到面对不确定性的时还是要回到客户的需求，那么当客户都不知道自己想要什么的时候，我们怎么做到以客户为中心？

黄卫伟：这也是克里斯坦森的悖论里讲的，就是那些在调查客户需求上花了大量金钱的公司，反而被客户抛弃了。在管理学上有个形象的说法,叫“看着后视镜开车”。从客户角度来说，我们还是要看本质、看趋势，这就是企业家洞察力之所在，这不是能说清楚的问题。如果没有这种洞察力的话，那有多少钱投进去都是不见响的。这也是为什么需要研发的工程师对技术有很深刻理解之后，要进入市场的原因。他们有很强的背景，然后再能贴近客户，了解客户需求，他们一定会产生未来。这个问题可能将来需要问他们。很抱歉，这个问题我不能给出明确的回答。

从机制和组织上解决问题

6.随着公司的不断发展，一定阶段后可能会偏离我们“以客户为中心”的价值观，而往往会以领导为中心，怎么克服在实施中的走偏或扭曲？

黄卫伟：我觉得这就是怎么解决“大平台支撑精兵作战”的管理变革的命题。

精兵作战一定是要有动机和动力，这就是人力资源管理要解决的问题了。要使他有这个动力，去了解客户需求，去满足客户需求，去发现机会。这个机会是商业性的概念，是和利益有关系的。同时，又能够在大平台上支撑，有数字化全连接的这种大数据支撑，以及经验、知识、方法论、工具的支撑。这样使他们能够像创业公司一样贴近客户。创业公司之所以能贴近客户，就是因为用公司的生存在做抵押，不贴近客户就死掉了。现在有一个偏向，这些公司的商业模式开始变形，离开了客户需求，开始走机会主义的路线，最终炒作概念。

所以，最终要解决的就是我们前端人员，要像创业公司一样，把握和认识客户需求的本质，提出产品服务或者开发的需求，拉动后端的资源。对准客户的需求，他们动力从哪来，风险从哪来，压力又从哪来，成就又从哪来？这些都应该是未来挑战性的变革题目。我们的分享恐怕还要继续往下做，我的总体感觉就是前端的激励机制还不够，后端大平台的风险意识、危机意识和以客户为中心的导向也不够，还有很大的潜力能够挖掘。这个问题很好，我觉得还是在于机制问题、组织问题没有从根本上解决。

（文字整理/编辑：张晓倩）