优客工场创始人、CEO毛大庆在榕汇活动《融资与资本运作：备战下一轮》上分享了融资八法，他表示多半企业都是站在地上的，会飞的猪没有几只，即使飞上去多半都会掉下来摔死。所以你根本就不用想去当那只飞猪，做一只站在地上的尊重规律的猪就好。
1.对所在领域的趋势了然于胸：
现在，谈战略和战术的人很多，很少有人谈趋势。但相较于战略和战术，趋势也很重要，如果你做的这件事儿都不符合趋势，怎么能说服别人投资呢？所以说，无论是什么行业，作为创始人要很清楚你所从事这件事情的趋势。
2.战略始终在变化，但要有闭环设计：
战略是公司发展的路径地图，虽然刚开始的时候战略可能没有写得很清楚，但一定要有，而且还要闭环。如果你设计的战略自己都觉得闭不了环，那是件很危险的事情。
3.战术是对战略的落地执行：
战术实际上就是把制定的战略进行具体的落地实施，战术要按照既定的目标，分工清楚的去做。
4.实施能力：
有趋势、有战略、有战术是融资过程三个重要的点，接下来要通过团队和资源向你的投资人或者资本市场表达出你有干上述这三件事的实施能力。
5.“四有”专家：
“四有”分别是指有对标、有生态、有内容和有想象。树立对标，组织价值估值的参考系，
如果你能在一级市场里找到跟你对标的企业不是坏事儿，对说服投资人非常有好处。
6.换位思考，考虑投资人的安全边际：
通过四件事情为你的投资人提出一系列安全保障，首先要告诉他，我是尊重商业本质的；第二，财务健康和安全；第三，盈利设计；第四，为投资人考虑退出。
7.融资不要务虚名，要务资源：
相比投资机构的钱，他们背后的资源其实是更加重要的。如果这个投资人很有资源，对你要做的事情能有切实的帮助，那就要去争取他的投资。
8.合纵连横，
要学会“左顾右盼”：
越大越要做投入，公司发展到一定阶段，通过合并来实现跳跃式的发展非常重要。在寻求合并的过程中，除了同类公司的合并，还
要进行上下左右的撮合。
第一，无论大家在什么行业里，作为创始人要清楚你所从事这件事的趋势。
我先谈三个重要的词：趋势、战略、战术。我先说趋势，再说战略，再说战术。三者的顺序绝对不能有颠倒。我跟很多人访谈，谈战略的多，谈战术的更多，但很少有人谈趋势。我现在融资BP都不给投资人，我先坐那儿讲这件事情大势所趋，你投这件事投的是趋势。你也可以不投我，但你要投我这行业里的东西。你觉得毛大庆不行没关系，但我建议你投我的领域，因为这是趋势。
我创业两年，出国走了11次。每次出去都从早到晚密集地拜访同行，拜访各种相关产业的人。我从背后了解从不同视角、不同国家、不同角度的人怎么看待我干的这件事儿。我从他们的话里去提取那些特别重要的大趋势，这是融资时第一个要谈的。
如果你干的这件事儿都不符合趋势，你怎么说服人给你钱呢？所以我觉得趋势比战略还要重要。对投资人来说，如果投到一个趋势上，你有啥危险的？然后你再根据自己的判断找到一个对的人来投资。所以我每次都跟投资人讲，你不要看优客工场，也不要看共享际，我跟你谈谈我们干的这事儿的趋势，你可以选一个对的人来投，但趋势你得投。这是想像力的来源、增长的来源和未来发展的来源。我想这个特别重要。
关于趋势，还有一条。你干这事儿能否干清楚，我相信一定跟你原来的经验有关系。所以大家创业千万别做跟自己的专业、经历、背景和过往熟知毫无关系的事儿。如果你不熟知，非常危险。你可以找个合伙人，看他熟不熟知，但会非常麻烦。
第二，当然是战略。
战略没有一次能写得清楚的，如果能写清楚，你就不是创业者。到今天万科都还在不断的修改战略。虽然战略没有写得清楚的，但一定要有战略，只有今天做得到以后才做得到。你都得把它弄闭环了，如果你弄的这个战略自己都觉得闭不了环，那这事儿很危险。你闭上环，可能现在做不到，但也得把故事给讲圆了，战略是你发展的路径地图。
怎么闭的这个环，我给大家讲一个真实的故事。
我们做调研的时候发现，美国共享办公公司Wework在全球租办公室，一年的营业收入有8亿美元左右。8个亿美元营业收入，你怎么能支撑得了170亿美金的估值呢？对，是支撑不了。但人家桌子底下有东西。桌子底下有什么东西？这就开始挖了。挖出第一块砖，上面写着，“创业五年半，旗下92家公司，有21个在纳斯达克上市了”。
怎么估值？我也不知道。有没有估值？太有估值了。这92个公司怎么来的？我又开始挖。
Wework开始搞了三个联合办公，里面弄一堆公司，有的是创业公司，有的不是创业公司，各种各样的公司在里面。后来几个合伙人说，“里面很多公司服务能挣钱，咱别都给第三方服务了，咱得挣他们的钱。”请问怎么挣钱？“入驻企业最需要什么服务咱就买一家公司去服务他们。”
去哪儿买？这些入驻的公司自己不就在互相服务着嘛。WeWork就收购这种公司5%-10%的股份，让他们继续加大对入驻公司的服务。他们从只有100家公司入驻的时候就开始在里面收购，现在到将近7000-8000家入驻公司的时候买了92个公司的股份。其实并不多，但什么服务品类都有。
举个例子，前些时候我看《纽约时报》报道，看到WeWork买了一家为所有WeWork公司提供访客登记系统的数据公司10%的股份。这是为什么呢？每年共享空间进进出出几十万人，访客数据全在里面，买了以后里面的数据他全能共享。
这样的思路下来，租金、股权收益都是他的。
再往深里看，我们发现WeWork大概有四分之一营业点的房子都是他自有的。我们说这不是做房地产的公司吗？怎么能算是TMT公司呢？再往下挖一层，他的房子全部都是用REITs（房地产信托投资基金）买的。再一看，WeWork还有一支不动产基金，这个模型就闭上环了。
这个环是怎么闭呢？
右边这只手搞联合办公、共享办公。共享办公最大的能量是他去各个地方找来的房子永远都比周围的房子便宜。获得房子的租金是周围同类写字楼的60%，这一块他已经有40%的利润了。左边这只手他再把联合办公的这些公司装进去做运营，把每个场地的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）算出来。比如，对于特定的场地，EBITDA三年5%，六年8%，这就符合美国REITs退出的标准了。公司就用REITs说服房屋持有人，多给你钱，把房子卖给我。对Wework而言，房子买了以后是百分之百能退出的，因为他所设计的EBITDA和可以让REITs退出的EBITDA是相符的。左手和右手，一只手玩资产，一只手玩运营。Wework有大块的收入不在桌子租金的收入上，而是在REITs退出的收入上，这样的收入可就极为可观了。
所以我这次到华尔街，发现Wework可以拿出7个亿来买楼，那是它自己融的钱吗？那都是REITs的钱。
这个闭环是很漂亮的。大家看到桌面上那几亿美元的租金收入就是它的现金流，根本不会产生收益的大头。他的桌子底下一堆入驻服务公司的股权，这边还有一堆楼，三年退出几个、六年退出几个，然后再发REITs再买楼，再开办公点。
你给投资人的感觉是什么？这就是一个轻资产运营加上资产证券化和资产资本化的公司。本来有租金收入和REITs运营就够了，他还加上了收购一堆公司的股权所产生的收益。
这就是他的战略。这么多年跟投资人讲来讲去就是这么点儿故事，一直重复讲。每次融完一轮资干两件事儿：一笔钱到手，先买七八家公司5%-20%的股权；再做REITs买楼。一轮一轮的做。
第三，战术实际上就是如何把你的战略做具体落地实施。
WeWork把各个团队的人分得特别清楚，一个两人的团队专门负责找楼，一个四人团队天天在世界各地WeWork的空间里找能值得投的人。他跟VC的不同在于，这些公司都在他的空间里，他可以天天跟他们打交道，这就是物理空间的好处。
战术要有人去办，说好的标的、目标，分工特别清楚。
上面三点依次讲的就是要有趋势、有战略、有战术。
第四，你要向你的投资人或者资本市场表达出你有干上述这三件事的实施能力。
这在做BP表达时特别重要，要表达什么？
A）团队。
虽然俗而又俗，但团队就是非常重要。有一点归根结底，如果各位是创始人，有一件事情非常重要，就是你们一定要有格局。格局是什么？说白了，到什么时候该请诸葛亮，我就得请诸葛亮。张飞和关羽不高兴，那俩是我兄弟，不高兴我也得请诸葛亮。这个魄力创始人一定要有。
管人，是我看见的创业公司里最难的。很多创始人不会管人。因为不少创始人都是某一个方面的专长出身，但一旦要当统帅管人时，要的是你非常高的格局跟情商。我自己也有这个感触，很多公司刚开始创业起家，一帮朋友处得不错，艰苦奋斗起来。两三年以后你就发现团队其实已经比较固化了，这时候你觉得最难的事情是增长乏力，或者到了这个业务体量你感觉原来的这些人已经不够力度。你心里知道得去找有能力的人，你也知道你要找有什么能力的人来补你的短板。但这时候你会想，这人一进来生态就不和谐了，几个兄弟该有想法了，他会不会走啊？他会不会不高兴？这种事儿一定都有过。
但你要怎么摆平兄弟？怎么割舍这些东西？这是非常考验人的智慧的，这是创业里最难的，我认为这比融资还难。能不能找到牛人，割掉不合适的人，这个过程特别痛苦。而且随着公司发展的每个阶段都会碰到。当你给投资人、给资本市场讲故事时，人是实施这些故事的能力，讲得再好听却没几个人摆那儿，谁相信你？
B）资源。
你有没有支撑战略战术的资源，或者你怎么表达你能够以有效的办法找到这些资源？如果你得讲得特别清楚，别人一听你确实有办法，真能找到这些资源，这也是极重要的。你要有清晰的表达和实施上述战略战术的能力。
第五，有对标、有生态、有内容、有想象。这是我们总结的“四有”。
有对标对估值参考非常有用。纵然二级市场有二级市场的自我估值方法，但如果你是在一级市场里时，确实也要找到相应的对标。我相信都有，地球上还没有哪件事儿是你第一个干的，如果你是第一个干的我也祝贺你，反正多数都有对标。这些对标，可能人家有的地方不如你，有的地方比你好，但如果你能在一级市场里找到跟你对标的企业不是坏事儿，对说服投资人非常有好处。
有生态和有内容。你讲出来的故事它应该不是单线条的，它应该是立体的东西。在座大家干的事儿都不太一样，但你都得围绕着你的垂直领域做出一套生态来。生态包括产业链上下以及前后左右相关联的利益方。你的生态和整个发展的内容和厚度，一定要说得特别清楚。如果连内容厚度都讲不出来，就可能完全没有想像力。没有想像力，投资人怎么会给你钱呢？
所以，第四个词是“有想象”。“想象力是什么？现在这个阶段可能还是初创期，但我有执行力，有团队，要让投资人自己想，我这事儿能发展到多大？而不是要你对他说，我这事儿特伟大。你最好跟他说，“你自己看，这样一个趋势，我有对标、有内容、有生态。虽然今天我只在这儿，但明天我就在那儿，后天在那儿，你自己想”。
这是我想谈的第五件事儿，树立对标，组织价值估值的参考系。
第六，要为你的投资人提出一系列为他设计的安全保障。
无外乎这么四件事。
首先就要告诉他，我是尊重商业本质的。我们每个人都要告诉投资人，“我敬畏商业本质”，这一点特别重要。多半企业都是站在地上，会飞的猪没有几只，即使飞上去多半都会掉下来摔死。所以你根本就别想去当那只飞猪。
你得用切实的逻辑告诉他，“我就是站在地上的，我也不想飞。”优客工场干的就是基础的商业服务业，但这个行业未来跟房地产、上下游、相关生态的连接能力不得了。现在我里面300家公司，半年以后3000家公司，明年5000家公司在里面，我跟谁不能链接？要让投资人自己看，你是敬畏商业本质的。
我就是只猪，但我是一只尊重规律的猪。没那么多乱七八糟的。
第二，财务健康和安全。在财务健康和安全里面，有一个心理博弈的问题。很多公司实际上是不盈利的，所以我更愿意讲现金流。不盈利没什么大不了，不盈利也不丢人。当然你会描述我哪年会盈利，但不如更多地跟他讲，“你看我造血能力有多强”，这一点比盈利还重要。
第三，盈利要设计，这非常重要。当企业还在不断开发新产品，且规模还不够大，总部成本摊不薄时，总体是无法体现盈利的。
没关系，那我就给你看我亏损了多少钱。但我再让你看看我的资产负债表，原来这里还装着一栋楼。这栋楼买来的时候就已经比市场价低了30%，我如果把这30%扯平，别说这点亏损，五年亏损都能装进去。所以什么叫设计盈利？我可以告诉他，你希望我什么时候盈利？明年马上就可以让公司盈利。这叫安全。
所以告诉投资人，我能设计盈利这件事儿。盈利不是你说的，也不是你在账本上写的，而看是你能不能设计出来。
第四，关于投资人的安全，你还要为他考虑退出。退出有好多种方式，上市当然是一种，被人家收购也是一种退出。只要能退出，至于是用什么方式，对投资人来说并不重要。或者，你也可以跟投资人讲允许他阶段性退出，先把本金拿出来，把升值的钱放在里面玩。这非常正常。可以在融了后续两轮资之后，让前期的投资人先把本金退出去。不用签任何对赌回购。
在设计投资人的安全边际时，就是这么四件事。所有投资人在给钱的时候心态都一样。
第七，大家在拿融资的时候不要徒慕投资人的虚名。
现在大家募资有一个趋势，徒慕虚名，要找大牌投资人、要找明星机构。这当然重要，但更加重要的是你有没有拿到钱。钱就是钱，只要不是脏钱就行。你要有自己的底气和信心，不要靠投资人的名字撑着。
相比投资机构的钱，他们背后的资源其实是更加重要的。如果这个投资人很有资源，对你要做的事情能有切实的帮助，那就要去争取他的钱。比如高榕背后的资源就是稀缺资源，这种机构的投资能争取就要争取，但绝不是为了图个虚名。
现在实业要转型、新旧动能在转换、消费在升级，这是特别好的趋势。传统行业都希望拥抱新经济、拥抱新产业。很多企业老板特别希望通过投一家创新公司来倒逼企业内部的转型跟改良。在座的各位都是新经济、新产业的代表，他们想拥抱你还来不及呢。大家要学会去拥抱传统产业，他投了你以后就有了一只新手。所以特别重要的是要有跟传统行业拥抱的意识。
还有一个，要用多元化的组合方式来融资，也就是现金+资源。
第八，合纵连横，吸收合并，跳跃式成长。
公司发展到一定阶段，越大越要做投入。在某些阶段，吸收合并是非常重要的手段。所以，大家在发展过程中要在市场中不断的瞄哪些是你的猎物。通过合并来实现跳跃式的发展非常重要。
除了同类公司的合并，还有上下左右的撮合。不但要做上下游产业链的撮合，还要做左右合并。有的创业者左右不看、上下不看，这非常不好。你得经常留着眼睛看看周围、看看上下，这样才能跳跃式发展。你的故事才能越讲越精彩，越讲越好听。
这八条是我们自己在实践过程中不断沉淀和总结的，我们干活时自己遵循的原则。
本文来高榕资本，不代表托比网观点。
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