作者：张志东
今天谈一下我对公司的产品、对社会影响上的一些思考，包括互联网产品如何避免老化，怎样的人和文化，才能让一个企业对抗老化？
一、究竟什么是好产品？
前不久，我看到一篇文章中说：“你觉得最好的时候，可能恰好是最危险的时候”。的确，一个产品或者一个公司，在获得成功之后，很容易陷入一个误区：对自己产品老化的后知后觉。
那么，究竟什么是好产品？
对这个问题，企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷，问他们过去5年做了什么好产品，他们会为你列出一个巨长的清单。但如果你问一个用户，他是否记得这家企业做过哪些好产品，用户的回答就屈指可数了。
大量的产品都会被时间淡忘，关进历史的过去时。
我个人的定义，好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决了一个社会的痛点。
这跟风口的概念不太一样，好产品是优雅地解决问题，而不是靠过度营销。它是一个比较克制的东西，君子爱财，取之有道，不是KPI最大化。好产品的价值，并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的，而是以它是否能较好解决社会的痛点来衡量。
二、好产品容易老化
做一个好产品很难，但做出来之后，开始偏离或者老化，却是很容易。我认为原因有2：
第一种：自我中心的膨胀
什么是“自我中心”？
举例说明，电视机做到一定程度，厂商就开始不甘心自己是一个屏幕，于是，他就在电视里面塞进了智能化，要成为一个家庭的中心。
DVD机厂商也不甘寂寞，塞了一个安卓进去，要成为一个连接中心。
然后投影机厂商也要搞事情。结果就是桌面上摆了一堆要吃掉其它遥控器的遥控器，老人家面对几个满是按钮的遥控器，都不知如何开机看电视了。
这是种自我中心的扩展，每一个厂商都认为自己在给用户做更好的产品，但结果是带来更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。
第二种：KPI 的变形
KPI是一个很有用的工具，特别是对一个有规模的企业，但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长、一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压力，也许你的企业已经开始老了。
这说明团队的聪明智慧，已经不再关注用户的痛点，而是能否完成老板的预期。这样的团队，工作虽然很努力，但本质上是一个不快乐的团队。
当主将缺乏承担的时候，他最容易选择的做法，就是把KPI层层分解，老板给我的，我把它一除三，分成三个组，组长再把它一除二，再分下去。这种层层分解，也许就是企业在老化的迹象。我相信，不快乐的团队是很难创造好的产品的。
这种自上而下的KPI压力传递，往往容易变形为各种打扰用户的，“小聪明式”的运营透支，我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行，均见到不少这样的现象。
多元业务的大型组织，其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的，大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡，也比小型组织更为困难。
三、如何避免企业老化？
如何避免企业老化，我有四点思考：
第一，敬畏感。特别是创始人的敬畏感。
一个企业是不是收入越多越好？
我认为，如果收入是来自你的企业创造了比去年更好的社会价值，把社会中的某个东西解决得更好，当然是越多越好；但是如果这个收入，只是来自于历史的优势惯性，来自于商业化的过度挖掘，就未必是好事。
比如，一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。
赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。
事实上，在互联网世界，并不存在盛极一世的产品。
即使你已经是行业中的第一名，也只能说明你在同行中领先，你的颠覆者会是来自于跨界的家伙。他们可能用另外一个维度，用比你更符合世界变化的模式。
如果创始人能保持较好的敬畏感，比较早发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。
第二，可以说真话的文化。
当一个大型的企业，缺乏说真话的文化之后，就容易出现一种集体盲区，让高层感觉自我良好，中层开始不说真话，在各种场合都是套话，做的事情都在层层分解KPI。基层忙得要死要活，但是一种不开心的忙碌。
一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易，创始人需要带头说真话。CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管，有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。
员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低，对这个企业只是拿一份儿薪酬，缺乏对企业、团队的认同和热情，就很难说真话。
企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如，在腾讯内部，有一个叫乐问的平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名，同事们在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。
腾讯还有一个HR机制叫“活水”，如果员工在这个部门干得不开心，可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面，他们还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。
说真话，看起来简单，越大规模的企业就越难做到，Bug会很多，需要很多持续不断的努力，绝非易事。
第三，要有能发光的带头人。
如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人挺身而出、给团队带来信念，非常关键。
《战争论》讲到将领的作用：在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。
什么样的人是能发光的人？要能拿得起，放得下。
拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。
在大型组织里，要做到“放得下”，是比“拿得起”更为困难的。
在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流，有的人已有一定的财务自由度，但还是“放不下”，或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入地完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的时间。
在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。
第四，组织再造。
组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，不愿意放弃各种既得利益，造成各种情绪，团队成员的各种不安。
在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。
第一次，2005-2006年。
腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。
但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。于是，2005年-2006年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权力监管，变成横向的支持。
当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有？每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。
第二次，2011-2012年。
第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了，因为之前所有的手机业务都是交给一个BU（业务单元）去做的，于是，各种矛盾开始出现。
2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度往手机迁移。
这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。
组织再造，除了考验企业对未来的战略判断，更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。
那么，第三次呢？
时代总是在快速的转变，移动时代之后，AI、大数据、云的时代（即ABC，AI + BigData + Cloud）正在到来。在新的时代，腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题，完全BG化的组织结构在打通AI和打通大数据方面，会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要劳心考量的难题。
四、社会化的巨大挑战
微信面临的挑战，还不是产品、技术或者商业化的挑战，而是社会化的挑战。2016年，微信过了6亿用户，我感觉就已进入了一个对社会影响的深水区。这和1亿用户的时代已存在巨大的差异。
挑战一：“老鸟时代” VS “菜鸟时代”
1亿用户的时候，那些在互联网上久经考验的人群，网络用语可以称之为“老鸟”，他们从PC时代就开始使用互联网，特点是眼明手快，经历过网络上形形色色的洗礼，具有很强的信息辨别能力和自我保护能力。
对于“老鸟”来说，优秀的互联网产品，能很好地满足他们的需要，让他们的生活如鱼得水。
但微信发展到6亿用户之后，用户群的复杂程度开始接近中国总人口社会的复杂度了，三、四线城市、中老年用户、县城用户、农村用户，移动网络对于他们是骤然打开的新世界，他们基本上是互联网上的“小白兔”或“菜鸟”，缺乏PC时代的互联网的洗礼，自我保护能力也比较弱。
在PC互联网时代，“老鸟”们已经习惯了网络的虚拟性、QQ卡通头像、使用昵称等，在虚拟和现实之间，有着天然区分感的锻炼过程。
而微信从诞生的第一天起，就是一个基于手机通信录的“真实世界”，“菜鸟用户”和“小白兔用户”严重缺乏对互联网的辨别和自我保护意识。
相信微信团队的同事们已经对这样的变化，有了很多实战的经验。我这里提一个希望，希望年轻的同事们，除了产品思维之外，还要大力强化“社会化”思维，将社会各人群和阶层的复杂性，作为主要的研究课题，对这种变化还要更加敏感。
对此，我有4个社会化的思考视角：
思考1：对“人际过载”的思考
在PC时代，有一个理论说sns社交（社交网站或社会性网络软件）的人际宽度是150人。也就是说，人们的精力可以处理150人左右的人际关系，会让人感觉愉快而不至于过载。
4年前，微信做出了一个很精妙的产品设计，让朋友圈巧妙地融合在手机IM（即时通讯）之中，拓宽了150 这个数字限制，朋友圈也获得了高速的成长。
然而，随着用户基数扩大，人际关系的复杂度也在急剧扩大。原有的巧妙设计，也已面临很大“人际过载”的社会问题。
很多人际关系广泛的商务人士，已经遇到“过载”的尴尬。见过一些过千人朋友的重度用户，几乎每隔几分钟，朋友圈就有新Push（推送）下来；也见过一些朋友，因为朋友圈的人数过多过杂，变得小心谨慎，不敢说真话，甚至不敢发朋友圈。
微信虽然已有一些自定义的分组及权限管理的措施，但还是不够优雅，并未能很好解决这个问题。人际过载会带来很大的压迫力，需要微信团队更多地从社会角度层面的思考和创新。
思考2：对“内容过载”的思考
公众号是微信一个重大的创新，给用户带来了前所未有的内容获取和服务获取的体验，也给内容供应者和服务供应者带来了一个全新的生态。微信认证、原创标识等重要的配套创新，体现了团队对内容生态的思考和探索步伐。
我在订阅十来个订阅号的时候，每日一条推送的体验是很愉快的。但是，当我有几十个、上百个订阅号的时候，我就陷入了“内容过载”。
过载让人产生不愉快的感受，红点密集让人产生焦虑和失控感。贪多是人性的弱点，虽然微信早就有右划退订的功能，但依然不足以平衡体验，用户还是很容易被人性的弱点带入坑里。微信这里还需要更多友善的创新，帮助用户摆脱这种不愉快处境。
思考3：小白兔的免疫思考
因为微信的公众平台，内容的传播速度和传播的形态，有了很巨大的改变。优质诚信的公众号，获得了很不错的发展，这对内容业界是很好的基础设施。
公众平台的火爆，也有许多的公众号运营者本身并无足够内涵，只是利用人性的弱点来运营。如何帮助小白用户在过程中提升鉴别能力，这是一个很重要的课题。
举个例子：我有文化水平不低的长辈，但他们依然还是网络“小白兔”。在亲人的微信群里，长辈们经常转发一些明显夸张的养生文章，他们还会说“这是微信上说的。”
这句话是什么意思？这些“小白兔”在辨识一个公众号的信用上，遇到了困难。公众号名字可能叫做“XX健康之宝”或者“XX养生之道”。
在用户1亿的时候，问题不尖锐，老鸟具有很强的辨识能力；但到了8亿用户的时候，即使有了企业认证，有了举报和处罚，但力度依然不够。这个公众号背后，信用有多少，信用能否可视化？能否让“小白兔”在他的文章里一眼就能识别？
在汹涌的数字化社会的大潮中，如何能帮助“菜鸟”和“小白兔”们，不会被劣币误导，如何让他们正向地增强数字化时代的常识，提升免疫能力，如何能避免劣币驱逐良币……是特别需要我们关注的问题。
如果一个公众号增长得很快，在增长速度的背后，我的解读是：这里的责任重大。
思考4：故障和社会恐慌
作为社会基础设施，最近两年来，微信的几次技术故障，造成了用户“恐慌”，好几次都还是PR团队在微博、微信公众号上发公告的传统形态。我们还没有做到，在产品UI（界面）上对用户进行1分钟的安抚。
打个比方，我们去银行柜员机取钱，遇到银行系统故障，若柜员机能提示：“已知系统故障，正在修复，稍后将恢复服务”，用户会很淡定。若柜员机上，啥也不说，就显示登陆错误，这将会让用户造成恐慌，害怕存款被盗。
微信作为一个人们在早上起床第一个点击的国民应用，有几个场景：登录故障、群故障、朋友圈故障、支付故障，用户容易受到惊吓，会比银行卡失效更恐慌，更容易“怀疑人生”，会因焦虑而产生恐慌，不断关机重启，甚至删掉app重装。
虽然我们有很优秀的技术团队，也已经实现了系统的各层面的多级健壮性，但故障总是难免的，需要我们把故障透明告知，作为特别重要的产品体验来设计和演练。
至少目前还不够自动化，还有不少环节依赖运营来反应。很多时候，技术团队和运营团队，估计故障人数是1%，总想看看能否很快修复，而耽误及时告知。这种思维，也反应了我们对社会化视角的敏感度还不够到位。
挑战二：人性的弱点 VS 数字化时代
数字化时代会把人性的弱点放大很多倍。（这里推荐两个有趣的小视频，大家可以在youtube 上搜素一下Guiding hands 以及 social media guard）一家人在一起吃饭，却各自低头看手机，这已是移动时代很常见的情况。
这张照片P掉了人们手中的电子设备
刷存在感也许可以算是一种人性的弱点，尤其在数字化的时代。而我们的产品，可以如何更温暖一些？比如提示一下“您今天手指已经划了1000下，建议放下手机去关心下家人”？
人性有很多与生俱来的弱点，社会也存在很多既有的矛盾和问题，这些不是我们的产品带来的；但人性的弱点，会在数字化时代信息过载时，产生急剧共振，从而放大对社会的影响。
因此，我们必须要仔细地去观察社会，不断地反思和自我批判。我们需要用智慧和创新，去帮助社会降低这些阵痛和代价。
挑战三：社会化视角的迟钝Bug
外界媒体人对微信比较有好感，批评会较为客气，这容易让团队产生错觉，容易让我们自我感觉过于良好，而事实上，我们还有不少蛮迟钝的Bug。这也容易导致产品老化。
例如，Mac微信2.0版本发布距离1.0版本隔了整整一年。足足一年的时间，一些很容易修改、但给人很不便的东东，团队是视而不见。
如果有用户使用的是16G内存的手机，微信的大群很热闹，每天产生大量的、看过就可以丢弃的内容，大群共用一个循环存储空间，和其它消息隔离空间，16G的用户出现存储满的郁闷也许就可以减少。但估计我们的产品团队，人人都是64G／128G的手机，感受得不够强烈。
这样的特性，产品团队告诉我：“他们早有计划，只是没有放在高优先级，在版本排期容易被其它更急的功能所延误，上面这些特性需要若干时间会完成”，公众号平台也有不少同类的迟钝例子。
一方面，我们年轻的团队都很敬业，每天很忙碌，忙得不可开交。另一方面，好些几天功夫就可以缓解的民间疾苦，我们却又是显得很不够敏感。
我个人的从业感觉，是企业越大，保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，保持对产品独特价值的敏感度，也许是特别值得大家思考的地方。
