我的一位朋友白手起家，靠着对产品愿景孜孜不倦的追求，在创纪录的时间内把自己的公司做到了10亿美元的收入。对产品的规划和执行他本人亲力亲为。这种方式在公司规模小于500人时工作得非常出色。然后，随着公司规模的扩充，情况开始恶化。
他从一个在产品线越来越复杂时仍保持其内聚性和相关性的有远大愿景的产品创始人，变成了一位武断的决策者，成为了产品瓶颈。这让员工沮丧，令研发延缓。为了应对这一问题，并帮助公司扩充，他开始退居幕后，把所有重要的产品决策和指导下放给团队。接着就陷入到了产品 CEO 的悖论中：
CEO 对产品的管理事无巨细会给公司造成破坏，但还有一种也是唯一一种管理方式的破坏速度比这还要快，即 CEO 对产品放手不管。
情况总是这样。创始人想出了一个突破性的创意，然后开始开公司来实现这一创意。作为该创意的发起人，他不知疲倦地亲力亲为，事无巨细，确保产品执行符合自己的愿景。产品成功了，公司开始发展。然后不知什么时候员工开始抱怨， CEO 对员工就能做的事情插手太多对公司其他事情关注太少，称要是没有 CEO 的话他们能做得更好。董事会或 CEO 讲师然后建议创始人“信任自己的人，把权力下放。”然后产品没了专注，开始看起来像头骆驼（本来是要养马的）。但与此同时，由于 CEO 只是在产品的把握上是世界级的，所以他慢慢地从一位卓越的、以产品为中心的 CEO 变成了一位糟糕的、没有焦点的 CEO 。看起来我们需要一位新的 CEO 了。
怎样才能阻止这种情况发生呢？
实际上，所有伟大的以产品为中心的创始人/ CEO 在整个职业生涯中都保持了对产品的参与。
盖茨始终参与产品审核直到退休。埃里森仍然主持 Oracle 的产品战略。众所周知，苹果的每一个重大的产品方向都有乔布斯的参与。在 Facebook ，是扎克伯格推动产品的方向。如果不是关注到细节的话如何才能做到这一点呢？
随着时间的推移，虽然这些人对产品决策的参与程度均有所下降，但是都维持了
必要的参与
。所谓必要的参与至少包括以下一些活动：
1、保持并推动产品愿景。
CEO 不必自己去确立整个产品愿景，但是以产品为中心的 CEO 必须去推动自己选择的愿景。他是那个既要看到要干什么又要为之正确分配资源的人。
2、维持质量标准。
多好才算够好？这是一个非常难回答的问题，必须与文化一致，且应成为文化的一部分。乔布斯在苹果的时候很容易看出把这一点做好的威力，因为他推动的标准让客户的忠诚度高得令人难以置信。
3、成为整合者。
佩奇自打当了 Google CEO 之后，花了大量的时间强行让所有产品部门就用户配置和规范达成一致。为什么？因为必须。如果没有 CEO 的话这事儿永远都做不成。
4、让大家思考自己没有的数据。
在今日的世界里，产品团队接触到自己开发的产品的数据之规模前所未有。任其发挥，他们会围绕着自己拿到的数据来优化产品。但是那些自己不掌握的数据呢？那些他们需要开发的、客户无法想象的产品和功能呢？谁来决定其优先级？ CEO 。
但是在涉足程度如此之深的情况下，你该如何做且只做那一点呢？如何才能优雅地后撤但又不会完全置身事外呢？在某种情况下，你需要正式建构对产品的参与度。
你得从事必躬亲转变到既能贡献自己的力量又不会令团队失去影响力或发疯的局面。
这个过程取决于你，取决于你的力量，你的工作方式以及你的个性，但是通常能够从这些要素中获益：
1、口说无凭，以字为据。
你希望产品具备的东西要写出来。形成正式文档而不是发封邮件了事。这能够在最大限度上明确你的需求，同时又可以限制你对那些东西的干涉度。
2、出席产品审核并正规化。
举行正式的产品审查会来检查产品是否与愿景一致，设计质量是否过关，进程是否与总体目标冲突，而不是中途改变方向，团队失去影响力的感觉就会少很多。
3、不在正式机制以外的地方沟通产品方向。
随时随地与工程师和产品经理继续讨论问题很好，也有必要，因为你需要跟进对正在进行的事情的理解。但是请不要中间插一脚，在那些情况下给出产品方向的意见。只能在签名所说的那些正式的沟通渠道去谈。
需要指出的是，要做到“退而不休”—即从任何一项非必要的活动中退出来但仍保持参与依然是非常困难的。这就是最多人自吹自擂的地方：要么全抓，要么全放。如果发现自己陷入了我朋友的那种情况—只能全放而不能只放手一点的话，你可能就会考虑换 CEO 了。别这样。请学会怎么去做到这一点。
