作者：王奋（海底捞集团首任人力资源总监、北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家）
目标，就是人们期望获得的成就和结果。有了目标，员工就有了看得见的努力方向；有了目标，员工就有了更深入地挖掘自己潜能的动力。以目标来激励员工，是一种行之有效的方式，因为目标能催生行动力，使员工获得成就感和满足感，进而实现加薪、升职，取得事业成功。我家附近有一家海底捞餐厅，夏天我和先生习惯在晚上凉快后出去散步，有时就会碰上下班结伴回宿舍的海底捞服务员。大家碰面时自然会打招呼、寒暄一番，我常会问他们：“孩子们好，今天怎么样呀？”我这句并没有明确目的的关心总能获得与目标有关的反馈。有时，他们会兴高采烈地说“王老师，今天太开心了，我们的目标实现了，还超额完成了××× 桌”；有时，他们会有些沮丧地说“王老师，今天离目标还差××× 桌”。每每这个时候，我都会感慨地跟先生说：“不知此时张勇是否已经进入了梦乡，但远在千里之外的基层员工这么晚了还在为目标完成与否操心，他很幸福呀！”“顾客是一桌一桌抓的”，真的不只是一句口号，而是通过每个员工对目标日复一日的坚持盯、坚持抓、坚持做，扎扎实实地落到了实处。从上述我与服务员的对话中，大家不难发现，关于目标激励是否有效，有几个具体的评判标准。目标不清晰，员工就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也就无法得到展现。一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标。设定什么样的“游戏规则”，才能让员工愿意持续挑战更高的目标？跳一跳够得着的目标，会充分激发员工的斗志，达成了也会使他们获得巨大的成就感。而使劲跳都够不着的目标，则会使员工产生强烈的挫折感，甚至干脆选择放弃。我们也可以把目标分为基础目标、挑战目标和冲刺目标三个层次，达成每一个层次的目标，员工都可以获得相应的回报，以此来驱动员工不断努力。衡量目标恰当与否，也可以看这个目标对员工情绪的影响程度。如果员工的喜怒哀乐已经被目标实现与否所左右，说明目标能够充分牵引员工，是非常有效的。如果员工对目标实现与否毫不在意，则说明目标是无效的。 02
荣誉感是一种积极的心理品质，它能够激励人努力向上。国外有一句谚语，“没有荣誉感的人，就是没有灵魂的人”。只有不断激发员工的荣誉感，他们才能获得自我提升的内在驱动力。而评比激励恰好可以极大地激发员工的荣誉感，因为竞赛评比能激发并强化动机，使动机得以保持。评比激励，一方面能激发员工的上进心；另一方面能让团队和个人及时感知到危机，进而快速找到应对方案。此外，评比激励还能增加团队的凝聚力，集中众人的智慧，从而更好、更快地推动目标达成。为了提升公司整体的行政管理水平，红缨教育利用游戏化思维，在各部门间开展行政管理积分评比赛。具体规则是：每日积分，每月排名，当月排名第一的部门可以获得流动红旗，最后一名则会被颁发流动绿旗；赢得流动红旗的部门，将由老板买单请部门全体员工一起喝咖啡。积分评比内容包括考勤管理、办公环境的美化与维护、会议室使用与维护等多项行政管理内容，其中，考勤管理涉及的打卡部分，若员工忘记打卡，将不再直接扣个人的钱，而是转为扣部门的分数，第一次扣5 分，第二次、第三次翻番，但事不过三，再忘记打卡就开始扣个人的钱（事实上，自从开始新制度执行，再没有员工被扣过钱）。当然，除了有扣分项，还有加分项，如果员工忘记打卡扣了部门的分数，可以通过挣分来弥补。积分评比赛极大地激发了员工的集体荣誉感，取得了立竿见影的效果，比如，之前很多员工经常忘记打卡，一周后的数据显示员工忘记打卡频次大幅度下降。为了部门的荣誉，不仅部门负责人行动起来了，部门员工也时时互相提醒和监督。如果说过去考勤问题只是人事行政部门的事，现在它已经变成了部门自己的事—“要我做”变成“我要做”。有个部门为了赢得流动红旗、争取到和老板一起喝咖啡的机会，还自行排出员工轮值表，每天由专人负责提醒大家把各项标准做到位。、有个员工下班时忘记打卡，并且人已经到家了，竟然被轮值员工要求打车回来补打卡。后来老板请这个部门员工喝咖啡时让大家谈谈感受，当事员工调侃道：“我这杯咖啡其实挺贵的……”大家才知道背后还发生了这么多有趣的事。不过，看似简单易操作的评比激励，在有些企业的实施效果却不佳，为什么呢？以我的经验来看，无非是这三个环节没有做到位：比赛前，未做到人人皆知；比赛中，未做到人人在意；比赛后，未做到人人进步。这三个环节中的任何一个环节没有做到位，评比激励都会成为一场走过场的“秀”，都会成为“为管理而管理”的形式主义。要切实发挥评比激励的作用，必须朝着“做到位”的方向努力：比赛前，宣传提前公布，做到人人皆知；比赛中，营造氛围，做到人人在意；比赛后，及时点评和奖惩，做到人人进步。 03
奖惩制度既是企业的管理工具，也是企业价值取向的载体，必须旗帜鲜明地让员工知道什么是鼓励的、什么是坚决反对的、什么是提倡的、什么是禁止的。第一，奖惩必须并存，做到奖优罚劣；有正有负，以正为主；努力变惩罚为学习。第二，物质激励与精神激励并存。仅有物质激励是坑害下属，仅有精神激励则是愚弄下属。第三，奖惩要及时。所有问题发生后都要及时奖励或惩罚，否则奖惩效果会大打折扣。第五，奖惩要适度。过多的奖励容易让员工感到骄傲和满足，过少的奖励起不到激励的作用；过多的惩罚会让员工感到不公平，过少的惩罚起不到警醒的作用。我在海底捞曾亲身经历过一次奖惩激励，深切感受到原来处罚也可以让人笑。海底捞的高管每月10 日都要向张勇提交“三思而行”（三思：思危机、思避让、思创新），即月度工作总结和行动计划。我由顾问转为履职后，也需要每月按时完成这项作业，最初的几个月我都按时提交了。转眼间又到了10 日，我加完班回到家已经深夜11 点多，突然想起来“三思而行”还没完成，但转念又想“偷个懒吧，明天再写，就晚一天嘛”。谁知道，第二天刚起床，张勇秘书的短信就到了：“王老师，您这个月的‘三思而行’未按时提交，张总说您也得接受处罚。”没按时提交肯定是不对的，我回复道：“没问题，该怎么处罚就怎么处罚，我今天补交。”没过一分钟，张勇的短信到了：“王老师，处罚你请张三、李四、王五……吃饭，在你家，带家属。”看到这条短信，我忍不住笑了，立刻回复道：“没问题。”在我看来，张勇对我的这个处罚简直太妙了，真可谓“一箭三雕”。其一，我刚由顾问转履职，虽然角色转换了，但不能在执行力上打折扣，该处罚的必须处罚，但处罚不一定非得让人哭，达到效果才是目的。其二，张勇让我请客的几个人，全都是要向他提交“三思而行”的高管，来我家吃饭本身就是一次教育的过程—相关人员没有受到教育不放过。其三，我刚履职，公司规定下级不许请上级吃饭，但这样的处罚方式却为我与高管团队的融合创造了一次机会。管理是科学，领导是艺术，我不仅没有因处罚而沮丧，相反，还常常把这个处罚故事分享给各级管理者。 04
情感激励：想要索取，先要付出
“企业之内只能讲法，企业以外可以谈情”，基于这样的认知，有些管理者面对员工时总是黑着一张脸，居高临下，动不动命令、呵斥甚至贬低员工，但同时又渴望获得节节攀升的业绩。既然员工是创造业绩的主体，管理者凭什么一边歧视员工，一边又指望员工为团队创造价值呢？在我看来，管理者带团队要“三分讲道理，七分谈感情”，想要索取，先要付出。付出是得到的前提，我们只有付出了才有可能得到回报，没有付出，凭什么索取？管理者要遵循的“法”，并不单单指法律、法规这些狭义之法，更是指世界运行规律的广义之法，也就是社会的正道和大义，其中自然包括尊重人性。所以，管理者要重视对员工的情感激励，用自己心中的火点燃员工的工作热情。真诚是无价之宝，情感激励要建立在管理者对员工、对团队、对企业的真情实感的基础上。如果管理者不真诚，对员工的情感激励就会显得非常刻意，甚至虚伪。比如管理者对员工夸张地吹捧，不但不会让员工感动，反而会使他们对管理者的用意产生怀疑。这样的情感激励是没有价值的，甚至还会产生反作用。此外，情感激励切忌厚此薄彼，一视同仁才能获得团队成员的信任，而信任恰恰是激活员工的引擎。细微之处显真情，管理者必须躬身入局，“食则同桌，卧则同榻”，时刻关注员工的工作和生活，不能忽视任何细节。要从小处着手，时时尊重员工、关心员工、理解员工，只要发现他们有进步，就要及时给予肯定和鼓励，让员工真切地感受到自身的价值，从而获得努力工作的动力。当员工在生活中遇到困难尤其是不幸时，管理者要有同理心，急员工之所急，必要时出面向企业争取资源、金钱等帮助员工渡过难关，并发动其他团队成员对员工进行安抚、鼓励以及给予力所能及的帮助。这对员工及其家庭来说无异于雪中送炭，会令他们感激不尽。而且，管理者和企业及时献爱心、献温暖也会赢得其他员工的好感，从而在企业中培养出互帮互助、团结友爱的氛围，使员工发自内心地热爱团队、忠于企业，这对企业来说是一笔巨大的财富。来源：本文节选自《连锁：持续成功的四项修炼》王奋 著，经机械工业出版社授权原创发布。长按二维码或点击“阅读原文”报名课程
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