商业分析的33个模型（beta2.0版本）

2024年第一篇文章，内容稍微有点多，建议收藏后慢慢阅读。这一篇内容算是一个总结，也算是一篇内容的合集，大部分内容之前都有提及过，不过也做了部分的补充。

对于运营人来说，方法论非常的重要，如何提升自己，搭建自己的知识体系，都离不开下面的这些商业模型。下面废话不多说，直接进入正题：

01

麦肯锡7S模型

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麦肯锡7S模型认为 组织的成功取决于七个相互关联的因素：

战略、 结构、 系统、 共享价值观、 技能、 员工、 风格。

这七个因素通常被描述为“硬”和“软”要素的组合。战略、结构和系统被认为是硬要素，而共享价值观、技能、人员和风格被认为是软要素。

麦肯锡7S模型可用于评估组织的优势和劣势。 它还可用于帮助组织进行变革。 通过改变一个或多个因素， 组织可以提高其整体绩效。这也是很多咨询公司最常用的模型之一。

02

安索夫矩阵

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安索夫矩阵是一种用于分析产品和市场的战略规划工具。它 是一个 2x2 矩阵，以现有产品/服务与新产品/服务为横轴，以现有市场与新市场为纵轴。这四个象限代表了四种不同的增长策略： 市场渗透、产品开发、市场开发、多元化。

思考步骤：

① . 首先考虑在现有市场上，用现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）。比如，推出组合优惠活动、举办特价活动、提升客单价、提升复购率和复购频次等。

② . 其次考虑是否能为现有市场的老客户提供新产品（产品开发战略）。比如，推出现有产品的周边商品或附属品、升级产品、增加其他功能等。

③. 再次考虑是否能为现有产品开发一些新市场（市场开发战略）。比如，将现有产品拓展至全国、从国内拓展至海外、将女性客户群体拓展至男性、将年轻人群拓展至银发人群等。

④.最后考虑是否能够利用产品、技术、市场等优势，使企业不断向纵深发展（多元化战略）。 多元化战略又可细分为： 水平多元化、垂直多元化、集中多元化和整体多元化。

03

STP战略营销

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S TP是 从“Segmentation（市场细分）”、“Targeting（目标市场选择）”与“Positioning（市场定位）”三个因素出发， 帮助企业更好地了解目标客户， 并制定满足客户需求的营销策略。

S TP 战略营销的核心是： 以客户为中心， 要供什么产品给什么对象 。

STP 战略营销的本质是： 找到合适的目标市场，并在目标市场中建立差异化优势。

04

三大通用竞争战略

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三大通用竞争战略是由美国哈佛商学院教授迈克尔 ·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出的。

1. 成本领先战略

通过有效途径，使企业的全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以获得成本优势。

该战略通常适用于： 商品或行业存在巨大的共同基本需求； 对于价格特别敏感； 差异化作用不大，采用标准化生产的行业。

企业可以通过以下方式降低成本： 规模经济、 学习效应、 垂直一体化 。

2. 差异化战略

差异化战略是通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等方式，在行业内具有独特的竞争优势，以获得较高的利润。

该战略通常适用于： 客户需求多样化，对产品差异化感知明显，并愿意买单，竞争对手很难复制或复制成本比较高的行业。

企业可以通过以下方式进行产品差异化： 产品功能、 产品设计、 产品质量。

企业可以通过以下方式进行服务差异化： 售前服务、 售后服务。

企业可以通过以下方式进行品牌差异化： 品牌形象、 品牌承诺。

3. 聚焦战略

把精力集中于某个细分市场、某个特定的顾客群、或某产品系列中的一个细分区段、或某一区域市场，专心致志地做别人做不来或不肯做的事业，并取得优势。

该战略通常适用于： 细分市场具有足够的规模和增长潜力； 消费者有特殊偏好或者需求； 竞争对手没有试图专攻同样的市场。

企业可以通过以下方式进行细分市场选择：

①.需求类似性：企业需要选择需求类似的细分市场，以便能够有效地满足该细分市场的需求。

②.竞争程度：企业需要选择竞争程度较低的细分市场，以便能够获得较高的利润。

③.增长潜力：企业需要选择增长潜力较大的细分市场，以便能够获得长期的发展。

集中化战略的优势是可以避免与竞争对手在全面竞争中进行直接对抗，从而降低企业的竞争风险。此外，集中化战略还可以使企业更加聚焦，提高资源利用效率。

4、优缺点：

这三种战略各有优劣，企业在选择时需要根据自身的资源、能力、竞争环境等因素进行综合考虑。

05

波士顿矩阵

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波士顿矩阵（ BCG Matrix）是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）在1970年提出的一种战略规划工具， 该矩阵用“销售增长率”和“市场占有率”两个指标对企业的业务、事业单元或产品进行分类，并针对不同的类别制定不同策略的方法。

每条轴上用一条线将坐标轴划分为2部分，这样将事业单元或产品就会被划分4个象限，之后针对4种不同类型的产品，企业应该制定不同的应对策略。

1. 现金牛产品

适宜采取保持战略，不用投入过多资金拓展，需延缓下降速度，可为明星和问题产品提供资金市场增长份额。

2. 明星产品

适宜采取扩张战略，投入资金，扩大其市场规模，让其转化为现金牛产品。

3. 瘦狗产品

较低的增长率和市场占有率无法为企业带来收益，适宜采取撤退战略。

4. 问题产品

面临“加强策略”还是“出售放弃策略”的两难选择，可采取观望战略，若表现不错，需投入资金使其尽快向明星产品转化。

06

GE矩阵

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GE矩阵又称麦肯锡矩阵、行业吸引力矩阵，是由美国通用电气公司和麦肯锡与20世纪70年代所创立的投资组合分析方法.

该矩阵用“市场吸引力”和“竞争实力”两个指标对企业的业务或事业单元进行分类，每条轴上用两条线将坐标轴划分为3部分，将事业单元划分9个象限。

1. 左上角的三个象限

市场吸引力和竞争实力处于中和高的水平，因此适宜采取发展战略。

在评估市场吸引力时，可以考虑以下因素：

·市场增长率、 市场规模、 市场结构。

2. 对角线的三个象限

市场吸引力和竞争实力中有一个处于较高水平另一个处于较低水平，或两者都处于中间水平，因此适宜采取保持战略。

企业竞争力是指企业在某一特定市场中的竞争地位，包括企业的品牌、技术、产品、价格、服务等因素。 高企业竞争力意味着企业在该市场具有较强的竞争优势。

在评估企业竞争力时，可以考虑以下因素：

品牌、 技 术、 产品、 价格、 服务 。

3. 右下角的三个象限

市场吸引力和竞争实力处于中和低的水平，因此适宜采取退出战略。

GE矩阵由于市场吸引力和竞争实力会分别用若干个子指标进行评价。因此相比BCG矩阵，GE矩阵考量的因素更多，模型也更复杂，但也相对更准确。

07

金字塔原理

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金字塔原理是一种思考、表达和解决问题的逻辑方法。它 可以帮助 人们提高沟通能力和解决问题的能力。在我们历史的推文中也曾多次提及到。

金字塔原理的基本结构

① . 结论先行： 将最重要的观点或结论放在最前面，让读者或听众在最短的时间内了解文章或演讲的中心思想。

② . 以下统上： 每一层次上的思想必须是对下一层次思想的总结概括。

③. 归类分组： 将同一逻辑范畴的思想归为一类，便于理解和记忆。

④. 逻辑递进： 每一层次上的思想必须是上一层次思想的逻辑延伸。

08

3W黄金法则

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3W黄金圈法则是由西蒙·西尼克在其著作《为什么》中提出的一种思考和表达方法。

它将思考和表达的过程分为三个阶段：

W hy： 为什么、 How： 怎么做、 What： 做什么

在表达问题时，人们往往会从“做什么”开始，也就是从具体的行动计划开始表达。这样很容易导致表达杂乱无章，让人难以理解。3W黄金圈法则则要求人们先思考“为什么”，也就是先思考问题的目的和意义。这样可以帮助人们构建清晰、有逻辑的表达，提高表达的效果。

09

5W2H分析

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5W2H分析法，又称七何分析法，是一种用于解决问题和制定计划的思考工具。助人们全面地了解问题或计划，从而制定出更加完善的解决方案。

它将问题或计划分解为七个方面，分别是： What：做什么？、Why：为什么？ 、When：什么时候？Where：在哪里？Who：由谁做？How：怎么做？How much：多少？

5W2H分析法应用实例：

①.解决问题 ： 在解决问题时，可以使用5W2H分析法来帮助人们全面地了解问题，从而找到问题的根本原因，并制定出有效的解决方案。 例如，一个企业的销售额下降，可以使用5W2H分析法来分析原因。

②.制定计划： 在制定计划时，可以使用5W2H分析法来帮助人们全面地了解计划的内容，从而制定出更加完善的计划。 例 如，一个企业的营销计划，可以使用5W2H分析法来制定具体的实施方案。

③.提升工作效率： 在工作中，可以使用5W2H分析法来帮助人们提高工作效率，避免遗漏重要信息。 例如，一个销售人员在拜访客户时，可以使用5W2H分析法来做好准备，确保拜访效果。

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PDCA循环

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PDCA循环，又称戴明环（Deming Cycle），是一种用于解决问题和改进过程的循环式管理方法。 它由美国统计学家爱德华兹·戴明提出，因此也被称为戴明环。

PDCA 是个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的阶段：即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—调整（Act）

1、 计划（Plan） ：确定目标、制定计划

在制定计划时 需要考虑以下几个因素：

①.目标是什么？②. 目标如何实现？③. 需要哪些资源？④. 需要哪些步骤？

2、执行（Do）： 根据计划实施

在执行时，需要注意以下几个方面： 按照计划进行、 收集数据、 记录结果。

3、检查（Check）： 收集数据、评估结果

在检查时，需要注意以下几个方面：数据是否准确？结果是否符合预期？存在哪些问题？

4、行动（Act）： 根据检查结果进行改进

在采取行动时，需要注意以下几个方面：问题的原因是什么？如何解决问题？如何改进计划？

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SWOT分析

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SWOT分析法是一种常用的战略规划工具，用于分析组织内外部环境。它将组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行系统的分析，从而为制定战略决策提供依据。

SWOT方法

①.优势（Strengths）： 是组织内部具有的、能够帮助其取得竞争优势的因素。

优势可以是组织的资源、能力、技能、经验等。

②.劣势（Weaknesses）： 是组织内部具有的、可能阻碍其取得竞争优势的因素。

劣势可以是组织的资源、能力、技能、经验等方面的不足。

③.机会（Opportunities）： 是组织外部存在的、能够为其带来发展机遇的因素。

机会可以是市场需求、技术进步、政策变化等。

④.威胁（Threats）： 是组织外部存在的、可能对其造成挑战的因素。

威胁可以是竞争加剧、市场变化、政策变化等。

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3C战略模型

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3C战略模型由日本战略学家大前研一提出，是企业制定战略时常用的一种分析模型。 该模型将 企业、顾客和竞争对手 作为三个关键因素，以它们之间的相互关系为基础，帮助企业制定符合自身特点和市场需求的战略。

1、公司自身

公司自身： 指企业的资源、能力、优势和劣势等。在分析公司自身时，企业需要对自身的财务状况、经营状况、技术实力、人才储备、品牌形象等进行全面的评估，以了解自身的竞争优势和劣势。

2、顾客

顾客： 企业的生命线。在分析顾客时，企业需要了解顾客的需求、需求变化趋势、竞争对手的顾客策略等。企业只有准确把握顾客的需求，才能开发出满足顾客需求的产品和服务，从而获得竞争优势。

3、竞争对手

竞争对手： 企业面临的主要威胁。在分析竞争对手时，企业需要了解竞争对手的资源、能力、优势和劣势，以及竞争对手的战略目标和行动方案。企业只有了解竞争对手，才能制定出有效的竞争策略，在竞争中取得优势。

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波特五力竞争模型

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波特五 力竞争模型是迈克尔 ·波特在1979年提出的一种分析行业竞争格局的模型。

该模型认为，影响行业竞争格局的因素可以归纳为五个方面，即： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争 ， 这五种力量共同影响着行业的竞争格局，并最终决定了企业的盈利能力。

1、供应商的议价能力

供应商的议价能力主要取决于以下几个因素：

①.供应商的数量： 供应商数量越少，供应商的议价能力越强。

②.供应商的转换成本： 供应商的转换成本越高，供应商的议价能力越强。

③.供应商的产品或服务的差异化程度： 供应商的产品或服务差异化程度越高，供应商的议价能力越强。

2、购买者的议价能力

购买者的议价能力主要取决于以下几个因素：

①.购买者的数量： 购买者数量越少，购买者的议价能力越强。

②.购买者的转换成本： 购买者的转换成本越高，购买者的议价能力越强。

③.购买者的产品或服务的需求量： 购买者的产品或服务需求量越大，购买者的议价能力越强。

3、潜在进入者的威胁

潜在进入者的威胁主要取决于以下几个因素：

①.进入壁垒： 进入壁垒越高，潜在进入者的威胁越小。

②.行业需求量： 行业需求量越大，潜在进入者的威胁越小。

③.现有竞争者的反应： 现有竞争者的反应越强烈，潜在进入者的威胁越小。

4、替代品的威胁

替代品的威胁主要取决于以下几个因素：

①.替代品的性能： 替代品的性能越接近原产品，替代品的威胁越大。

②.替代品的价格： 替代品的价格越低，替代品的威胁越大。

③.消费者对替代品的接受程度： 消费者对替代品的接受程度越高，替代品的威胁越大。

5、现有竞争者之间的竞争

现有竞争者之间的竞争主要取决于以下几个因素：

①.竞争者的数量： 竞争者数量越多，竞争越激烈。

②.竞争者的竞争策略： 竞争者的竞争策略越激烈，竞争越激烈。

③.行业增长率： 行业增长率越低，竞争越激烈。

供应商议价能力和购买者的议价能力是企业外部因素，它们影响着企业的成本和收入。 潜在进入者的威胁和替代品的威胁是企业外部因素，它们影响着行业的竞争格局。 现有竞争者之间的竞争是企业内部因素，它直接影响着企业的利润水平。

通过对五种力量的分析，企业可以了解行业的竞争态势，并制定相应的竞争战略。

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市场竞争战略模型

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市场竞争战略模型是一种将市场竞争分为四种角色的模型，分别是领导者、追随者、挑战者和补缺者。

1、领导者

领导者是市场上占据主导地位的企业，拥有最大的市场份额、最强的品牌影响力和最优质的产品或服务。领导者通常采用成本领先或差异化战略，以获得竞争优势。

成本领先战略是指通过降低成本来获得竞争优势。领导者可以通过规模经济、技术创新或其他方式来降低成本。

差异化战略是指通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。领导者可以通过创新、品牌建设或其他方式来差异化他们的产品或服务。

2、追随者

追随者是市场上占据第二或第三地位的企业，通常采用成本领先或差异化战略，以与领导者竞争。

追随者可以通过专注于特定的市场细分或区域来获得竞争优势。

3、挑战者

挑战者是市场上试图从领导者手中夺取市场份额的企业。挑战者通常采用成本领先或差异化战略，以挑战领导者的地位。

挑战者可以通过低价、创新或其他方式来获得竞争优势。

4、补缺者

补缺者是满足市场上未被满足需求的企业。补缺者通常采用差异化战略，以满足特定的市场需求。

补缺者可以通过提供新产品、新服务或新模式来获得竞争优势。

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果园矩阵

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果园矩阵是由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的。 这个矩阵 可以帮助企业识别最有吸引力的市场，并制定相应的战略。

他认为，市场吸引力主要取决于两个因素：

市场增长率和市场竞争格局

。市场增长率越高，意味着市场潜力越大；市场竞争格局越低，意味着竞争越不激烈。果园矩阵是一种简单但有效的市场分析工具，被广泛应用于企业战略规划和决策。

根据这两个因素，波特将市场划分为四个象限：肥沃（蓝海）、收获、贫瘠和毁坏（红海）。肥沃象限是市场吸引力最高的象限，收获象限次之，贫瘠和毁坏象限则吸引力最低，这个矩阵类似波士顿矩阵模型。

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商业模式画布

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商业模式画布（ Business Model Canvas）是亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中提出的一种用于描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

商业模式画布由九个模块构成，分别是：

1、客户细分（Customer Segments）： 企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。 在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。 这一板块主要回答的问题是： 我们正在为谁创造价值？

客户细分是商业模式画布的第一块，它用于描述企业的目标客户是谁。 企业可以根据客户的人口统计学特征、地理位置、心理特征、行为特征等因素对客户进行细分。

2、价值主张（Value Propositions）： 企业为每个客户细分区隔提供的独特价值。这一板块主要回答的问题是 ：我们为客户创造什么价值？

价值主张是商业模式画布的第二块，它用于描述企业为客户提供的独特价值。 价值主张可以是产品、服务、解决方案等。

3、渠道通路（Channels）： 企业将价值主张传递给客户的途径。这一板块主要回答的问题是： 我们如何与客户沟通互动？

渠道通路是商业模式画布的第三块，它用于描述企业将价值主张传递给客户的途径。 渠道通路可以是线上渠道、线下渠道、或两者结合。

4、客户关系（Customer Relationships）： 企业与客户建立的关系类型。这一板块主要回答的问题是： 我们如何与客户建立关系？

客户关系是商业模式画布的第四块，它用于描述企业与客户建立的关系类型。 客户关系可以是一次性关系、定期关系、或忠诚关系。

5、收入来源（Revenue Streams）： 企业从客户那里获得收益的方式。这一板块主要回答的问题是： 我们如何从客户那里赚钱？

收入来源是商业模式画布的第五块，它用于描述企业从客户那里获得收益的方式。 收入来源可以是销售产品、提供服务、或其他方式。

6、关键资源（Key Resources）： 企业实现商业模式所需的关键资源。这一板块主要回答的问题是： 我们需要哪些关键资源？

关键资源是商业模式画布的第六块，它用于描述企业实现商业模式所需的关键资源。 关键资源可以是物理资源、人力资源、知识资源等。

7、关键业务活动（Key Activities）： 企业实现商业模式所需的关键业务活动。这一板块主要回答的问题是： 我们需要开展哪些关键业务活动？

关键业务活动是商业模式画布的第七块，它用于描述企业实现商业模式所需的关键业务活动。 关键业务活动可以是生产、销售、营销、服务等。

8、关键合作伙伴（Key Partnerships）： 企业实现商业模式所需的关键合作伙伴。这一板块主要回答的问题是： 我们需要与谁合作？

关键合作伙伴是商业模式画布的第八块，它用于描述企业实现商业模式所需的关键合作伙伴。 关键合作伙伴可以是供应商、分销商、客户等。

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12种品牌原型

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卡尔 ·荣格（Carl Jung）的集体无意识理论认为，人类共享一套普遍的心理模式和形象，称为原型。这些原型可以用来解释人类的行为和经验。 在营销领域，品牌原型被用来描述品牌的核心价值观和目标受众。

品牌原型可以帮助品牌定位，并与目标受众建立联系。

以下是 12 种品牌原型：（需补充）

1、颠覆者 (Outlaw)： 颠覆者是叛逆的、有创造力的、具有挑战性的。他们寻求打破传统和改变世界。

驱动力： 改变、独立、解放

恐惧： 循规蹈矩、随遇而安、依赖性

典型品牌： 哈雷戴维森、戴尔、Virgin

2、英雄 (Hero)： 英雄是勇敢的、坚定的、有责任心的。他们致力于实现目标和帮助他人。

驱动力： 实现目标、帮助他人、获得认可

恐惧： 失败、被拒绝、被忽视

典型品牌： Nike、奥迪、美国红十字会

3、纯真者 (Everyman)： 纯真者是简单的、诚实的、善良的。他们寻求安全感和归属感。

驱动力： 安全感、归属感、被爱

恐惧： 孤独、被抛弃、被误解

典型品牌： 迪士尼、麦当劳、Johnson & Johnson

4、探险家 (Explorer)： 探险家是好奇的、勇敢的、冒险的。他们寻求新的体验和知识。

驱动力： 探索、学习、冒险

恐惧： 被困住、被束缚、被忽视

典型品牌： Levi's、Discovery Channel、National Geographic

5、创造者 (Creator)： 创造者是原创的、有想法的、有创造力的。他们寻求表达自己和改变世界。

驱动力： 表达自我、创造力、改变世界

恐惧： 被拒绝、被忽视、被束缚

典型品牌： Apple、Nike、Google

6、普通人 (Everyman)： 普通人是亲切的、可靠的、值得信赖的。他们寻求归属感和连接。

驱动力： 归属感、连接、被爱

恐惧： 孤独、被抛弃、被误解

典型品牌： IKEA、GAP、eBay

7、统治者 (Ruler)： 统治者是自信的、有能力的、有领导力的。他们寻求控制和权力。

驱动力： 控制、权力、成功

恐惧： 失败、被拒绝、被忽视

典型品牌： Mercedes-Benz、Louis Vuitton、Rolex

8、智者 (Sage)： 智者是智慧的、知识渊博的、有洞察力的。他们寻求理解和真理。

驱动力： 理解、真理、帮助他人

恐惧： 被忽视、被误解、被拒绝

典型品牌： National Geographic、Google、TED

9、小丑 (Jester)： 小丑是幽默的、有趣的、轻松的。他们寻求快乐和娱乐。

驱动力： 快乐、娱乐、放松

恐惧： 被忽视、被误解、被束缚

典型品牌： 可口可乐、迪士尼、喜剧中心

10、魔术师 (Magician)： 魔术师是神秘的、有吸引力的、有创造力的。他们寻求变革和可能性。

驱动力： 变革、可能性、创造力

恐惧： 被拒绝、被忽视、被束缚

典型品牌： Chanel、Hermes、YSL

11、爱人 (lover)： 爱人渴望感情，被需要和关爱。他们把亲密关系、性感和愉悦的体验放在他们的价值观和信息传递的首位。

驱动力： 感性，爱，情感，包容，放纵。

恐惧： 孤立，轻视，隐蔽，拒绝，寂寞。

典型品牌： 维多利亚的秘密， ck, 迪奥等

12、关怀者 (Caregiver)： 关怀者是一个无私的人，喜欢主动去关怀他人。关怀者希望保护和照顾那些需要帮助的人，并且会及时地采取行动。

驱动力： 帮助，服务，支持，感恩，舍己为人。

恐惧： 忘恩负义，责备，无助感，痛苦。

典型品牌： WWF, 婴儿品牌，强生等。

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HBG大渗透

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HBG大渗透是一种品牌增长理论，它认为品牌增长主要取决于品牌的渗透率。渗透率是指在某个市场中，使用某个品牌产品或服务的消费者占总人口的比率。

品牌增长可以通过两种方式实现：营销大渗透和渠道大渗透。

1、营销大渗透： 指通过各种营销手段，让更多消费者了解和认知品牌。常见的营销手段包括广告、公关、促销、直销等。

常见的营销手段包括：

①.广告： 通过电视、广播、报纸、杂志、网络等媒体，向消费者传递品牌信息。

②.公关： 通过新闻发布会、新闻稿、媒体报道等方式，提升品牌的知名度和公众形象。

③.促销： 通过折扣、赠品、抽奖等方式，吸引消费者购买品牌产品或服务。

④.直销： 通过电话、邮件、面销等方式，直接向消费者推销品牌产品或服务。

2、渠道大渗透： 让品牌产品或服务在更多渠道上可供消费者购买。常见的渠道包括线上渠道、线下渠道、经销商渠道等。

常见的渠道包括：

①. 线上渠道： 包括电商平台、社交媒体、应用程序等。

②. 线下渠道： 包括零售店、超市、便利店等。

③. 经销商渠道： 通过经销商销售品牌产品或服务。

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奥美品牌定位三角模型

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奥美品牌定位三角模型是由奥美公司在20世纪90年代提出的一种品牌定位模型。该模型将品牌定位分为三个维度：品牌定位、目标受众、品牌承诺。

奥美品牌定位三角模型是一种简明易懂的品牌定位模型。 它可以帮助企业明确品牌定位、锁定目标受众、制定品牌承诺。

1、品牌定位： 品牌在消费者心目中所占据的独特位置。它是品牌与竞争对手的区隔点，也是品牌在消费者心中的承诺。品牌定位可以用一个简单的句子来表达，例如：“对于关心蛀牙问题的人而言，佳洁士是牙膏品类中抵抗蛀牙最有效的。”

2、目标受众： 品牌所针对的消费者群体。目标受众的定义需要考虑消费者的人口统计学特征、心理特征、行为特征等因素。目标受众的明确有助于品牌制定更有效的营销策略。

3、品牌承诺 是品牌向消费者承诺提供的利益。品牌承诺是品牌定位的核心，它决定了品牌在消费者心目中的价值。品牌承诺需要与品牌定位相一致，并能够为消费者带来实际利益。

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品牌五力模型

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品牌五力模型是一种分析品牌竞争力的框架，由顾问迈克尔 ·波特于 1979 年首次提出。

该模型将品牌竞争力归结为五个主要力量： 现 有竞争者、 买方议价能力、 替 代产品或服务的威胁、 潜在进入者的威胁。

应用： 品牌五力模型可以帮助品牌经理了解品牌面临的竞争环境，并制定相应的战略应对措施。 例如，如果现有竞争者竞争水平较高，品牌可以通过差异化战略来提高竞争优势。 如果买方议价能力较强，品牌可以通过提高产品或服务的附加值来降低买方的议价能力。

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MVP最小可行性产品

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MVP 理念最早是由 Eric Ries 提出的。在他的著作《精益创业》中，Eric Ries 提出了 MVP 理念，并对 MVP 的定义、开发流程、以及应用场景进行了详细的阐述。

MVP 是“最小可行产品”的缩写，它是一种产品开发方法，旨在快速验证产品是否具有市场需求。 MVP 产品是指一个产品的最简化版本。

MVP 理念的核心：快速验证产品是否具有市场需求，以及用户对产品的真实需求是什么。 通过 MVP 产品，企业可以快速迭代产品功能，不断完善产品，最终找到符合市场需求的产品。

MVP产品的特征：

①. 功能最少， 只包含满足用户核心需求的功能；

②. 开发成本最低， 尽可能节省开发时间和资源；

③. 可快速发布， 尽快获取用户反馈。

MVP产品的目的在于快速验证产品是否具有市场需求，以及用户对产品的真实需求是什么。 通过 MVP 产品，企业可以快速迭代产品功能，不断完善产品，最终找到符合市场需求的产品。

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P/MF模型

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P/MF模型，即产品市场匹配模型，是衡量产品和市场匹配程度的指标。它由硅谷创投家马克·安德森（Marc Andreessen）提出，他认为：“产品市场匹配意味着在一个好的市场中，有一个产品能够满足这个市场。”

P/MF模型可以用来评估产品的成功可能性。如果产品在三个维度上都达到了良好的匹配，那么该产品就很有可能取得成功。

P/MF模型可以用来衡量产品的三个维度：

①.产品： 产品是否具有满足用户需求的功能和特性。

②.市场： 市场是否存在足够的用户，并且这些用户对产品的需求是真实的。

③.匹配程度： 产品和市场之间匹配的程度。

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卡诺KANO模型

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KANO模型是一种用于分析用户需求对用户满意度影响的模型。它由东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）在1980年提出。

KANO模型可以帮助产品经理更好地理解用户需求，并根据需求的类型进行优先排序。例如，对于基本需求，产品经理应该确保其能够满足。对于期望需求，产品经理应该努力满足。对于魅力需求，产品经理可以考虑进行创新。对于一维需求，产品经理可以根据成本和收益进行判断。对于反向需求，产品经理应该尽量避免。

1、KANO模型将需求分为五类：

①.基本需求： 这是用户的基本期望，如果不满足，会导致用户极度不满意。例如，手机必须能够打电话和发短信。

②.期望需求： 这是用户期望的功能，如果满足，会导致用户满意。例如，手机具有良好的拍照功能。

③.魅力需求： 这是用户没有想到的功能，如果满足，会导致用户非常满意。例如，手机具有语音控制功能。

④.一维需求 ：这是用户满意度与功能具备程度呈线性关系的需求。例如，手机的屏幕越大，用户越满意。

⑤.反向需求： 这是用户不希望存在的功能，如果存在，会导致用户非常不满意。例如，手机具有广告功能。

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RACI模型

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RACI模型是定义专案或流程中各个角色及责任的工具。

RACI模型可以帮助明确各个角色的责任范围，避免出现工作重叠或责任不清楚的情况，提高工作效率，确保项目或流程按照计划进行。

它由四个字母組成，分別代表： R ： Responsible（谁执行）、 A ： Accountable（谁负责）、 Consulted（咨询谁） I ： Informed（告知谁）

①. R：Responsible（谁执行）：負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。

②. A：Accountable（谁负责）：對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，項目才能得以進行。

③. C：Consulted（咨询谁）：需要諮詢的角色，在任務執行過程中需要提供專業意見或建議。

I：Informed（告知谁）：需要知會的角色，在任務完成後需要收到通知。

RACI模型 可以用于 任何需要明确 角色和責任的情況： 专案管理、 流程改造、组织变革 、产品开发 、客户服务 客。

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产品开发四要素

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产品开发过程中需要考虑的四个关键因素： 用户需求、 技术可行性、 商业可行性、 项目管理； 这四个要素相互关联，缺一不可。

具体的建议，帮助产品开发团队考虑这四个要素：

1、用户需求：

产品开发团队可以通过用户调研、竞品分析等方式，深入了解用户需求。 用户需求是产品开发的出发点。产品开发团队需要深入了解用户的痛点和需求，才能设计出真正满足用户需求的产品。

了解用户需求的方法：

①. 用户调研：通 过访谈、问卷调查、用户测试等方式，直接了解用户的需求。

②. 竞品分析 ：分析竞品的产品功能、用户体验等，了解用户对同类产品的需求。

③. 数据分析：分析用户行为数据，了解用户的使用习惯和偏好。

2、技术可行性：

产品开发团队可以与技术专家合作，评估产品的技术可行性。 产品开发需要考虑技术的限制。产品开发团队需要评估产品的技术可行性，确保产品能够在技术上实现。

评估产品技术可行性的方法有很多，包括：

①. 技术分析：分析产品的功能需求，评估实现这些功能所需的技术。

②. 技术评估：与技术专家合作，评估产品的技术实现难度。

③. 技术测试：开发原型或POC，测试产品的技术可行性。

3、商业可行性 ：

产品开发团队可以进行市场调研，分析产品的潜在市场。 产品开发需要考虑商业的因素。产品开发团队需要评估产品的商业可行性，确保产品能够在市场上获得成功。

评估产品商业可行性的方法：

①. 市场调研：分析产品的潜在市场，评估产品的市场需求。

②. 竞争分析：分析竞争格局，评估产品的竞争优势。

③. 成本分析：分析产品的开发成本、运营成本等，评估产品的盈利能力。

4、项目管理：

产品开发团队可以采用敏捷开发等方法，提高项目管理效率。 产品开发是一项复杂的项目，需要进行有效的管理。产品开发团队需要制定项目计划，合理分配资源，确保项目按时、高效地完成。

项目管理的方法：

①. 项目计划：制定项目的目标、范围、时间、成本等，确保项目的顺利进行。

②. 资源管理：合理分配项目资源，确保项目能够按时完成。

③. 风险管理：识别和应对项目风险，确保项目能够顺利完成。

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4P营销理论

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4P营销理论是营销学中的一个基本概念，由杰罗姆·麦卡锡教授于1960年提出。

它将营销活动分为四个主要方面：产品、价格、渠道和促销。这四个方面是相互关联的，企业需要根据目标市场的需求和竞争环境，综合考虑这四个方面，制定出有效的营销策略。

产品（Produc t）： 产品是营销活动的核心，是企业向目标市场提供的物质或服务。

价格（Price）： 价格是企业向目标市场提供产品的代价。价格的制定需要考虑产品的成本、竞争环境、目标市场的需求等因素。

渠道（Place）： 渠道是指企业将产品从生产地运送到目标市场消费者手中的方式。渠道选择需要考虑产品的性质、目标市场的需求、竞争环境等因素。企业需要选择合适的渠道，将产品以最有效的方式送到目标市场消费者手中。

促销（Promotion）： 促销是指企业通过各种方式向目标市场传递产品信息，激发消费者的购买欲望。促销活动包括广告、公关、营销推广等。企业需要根据目标市场的需求，选择合适的促销方式，提升产品的知名度和销售量。

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