对话《纽约时报》CEO：谈谈新十年的媒体发展

“高质量的内容产品是我们最大的卖点。在保证内容质量的基础上，我们应该开始更多地考虑如HBO、Netflix一样的高质量订阅服务。”

作为当前传媒界最有影响力的领军者之一，BBC前总裁马克•汤普森从2012年履任《纽约时报》CEO以来，一直指导着《纽约时报》的全球运营战略。在他的领导之下，《纽约时报》数字订阅量实现了从50万到400万的飞跃，且影响力逐渐扩大，甚至进入了美国发行量前10名。

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在最近的国际新闻媒体协会（INMA）网络研讨会上，INMA执行制片人Mark Challinor对汤普森进行了采访。来自44个国家或地区的327位网络研讨会参与者向汤普森询问了有关2020年媒体未来的问题。具体而言，主要包括《纽约时报》的成长经验，关于数字订阅、付费机制、新收入渠道的问题，以及对于媒体与平台的看法等。本文梳理了汤普森对这些问题的看法，给出汤普森对未来媒体生存发展的建议与指南。

是什么推动了《纽约时报》的成长？

汤普森告诉INMA的成员，他们在大约四五年前就意识到推出订阅服务的必要性。“高质量的内容产品是我们最大的卖点。在保证内容质量的基础上，我们应该开始更多地考虑如HBO、Netflix一样的高质量订阅服务。”

对于汤普森而言，要做到这一点意味着公司首先需要对新闻业进行大量的资金投放。因此，《纽约时报》的记者人数与前几年相比增加了数百名，目前总计约1750名。

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站在历史的角度上，在这一时期增加雇员而非裁员实属罕见，但在汤普森看来，这是一件好事。“首先，这将突出《纽约时报》的与众不同。其次，在他人渐趋衰弱时，我们增强自身实力，这将有助于吸引更多受众。”

同时，汤普森还表示，《纽约时报》团队坚信仍然有很多人密切关注着世界各个角落正在发生的事情，他们将乐意为报道这些新闻的最佳新闻服务付费。

数字订阅的未来趋势将走向何处？

汤普森指出，在2011年《纽约时报》首次推出数字付费模式时，大多数职员并不抱有较高的期望——他们预估大概有20万左右的数字用户。因此，大家也都将工作重心放在印刷出版业而非数字业务。

然而如今，整个《纽约时报》有了观念上的转变。汤普森称：“我们有很多平台，印刷出版只是其中之一。毫无疑问，我们深爱着我们的印刷产品并将继续将其维持15年乃至更久。但传统印刷产品的停滞也是事实。随着时间的推移，印刷产品的受众数量将持续减少，最终传统印刷业将走向消亡。我们清楚地认识到时代变化对整个产品形式的影响。”

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面对新的时代格局，维持传统经济模式的正常运转将越来越困难，发展数字业务的必要性和迫切性便越来越显著。而由于数字业务带来的有限收入，公司需要足够大的用户规模，才足以覆盖所有支出并有所盈利。

“我们迫切需要扩大用户规模，我们所追求的用户规模或许比任何一家报社都更大。”正是在强大野心的驱动下，《纽约时报》的新经济模式取得显著成效。短短一年内他们增加了100万数字订阅用户，而用户规模还在持续增长。

就用户数量增长情况来看，这是《纽时时报》数字发展模式成就最大的一年。汤普森表示，他希望每年100万甚至更高的增长速度能成为常态。《纽约时报》也立下了目标：到2025年拥有1000万数字用户。

对于该目标，汤普森表示，他认为这并非好高骛远。考虑到《纽约时报》的成本结构以及股东的合理期待，作为仅提供数字业务的企业，对用户规模的需求应该达到这种程度。

对《纽约时报》而言，用户规模十分重要，他们需要依靠庞大用户规模的付费资金，以便更好地运营整个企业。为此，他们需要开拓国际业务，需要以更好的服务水平来维持用户留存率。目前《纽约时报》面临着艰巨的任务，但汤普森对其持有信心。

如何看待传统媒体与平台之间的关系？

汤普森指出，平台曾宣称他们将通过向全球用户传播出版商的名字、标题甚至新闻内容，为出版商提供帮助。从某种意义上讲确实如此，有了平台的支持，复杂的内容分发业务简单化了。

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现在，新闻出版商编辑出一条新闻，可以马上传播到全球。因此不得不承认这些平台的确有利于新闻出版商。

同时，汤普森还举了这样一个例子：假如你拥有一个优质新闻品牌，并且允许该新闻平台与某一平台相关联，这意味着帮助该平台的发展。那么你是在用自身的品牌影响力带动Google、Facebook或者Twitter这些平台，这种互惠便是传统媒体与平台之间的关系体现。

现在众多新闻出版商在重新商议与大型平台之间的关系，并要求平台为使用出版商的内容付费。汤普森表示，他们希望人们能够对他们提供的新闻业务有所了解，有可能的话甚至关注他们。但他们也希望人们能通过《纽约时报》自己的平台享受全部新闻服务。因此，他们希望平台能为其从中受益的新闻出版商支付应有的费用。

付费业务的核心：保证便利

关于对付费业务的看法，汤普森回答说：“对人们而言重要的是方便，而不是免费。他们希望通过快捷、简单的交易，非常快速地享受到支付应得的业务。”

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汤普森也分享了他们在付费业务上的经历：曾经《纽约时报》也发现很难让人们订阅手机移动服务。尽管受众也会通过手机看新闻，但他们通常只订阅PC版服务。因此移动端的订阅率远远低于PC端。

但如今时代变了，手机成了生活必需品，移动支付成了更便捷的方式。这种支付方式的转变也越来越有助于新闻出版商数字业务的发展。只需单击一下，便可以通过Google账户注册成为《纽约时报》的订阅用户。这意味着吸引用户以及了解用户更容易了。汤普森称，“未来智能手机将成为《纽约时报》依附的最大平台。”

对于传统新闻出版商而言，需要始终把新事物放在首位，其次再考虑旧事物——即使传统业务是当前的主要收入来源。当然，要做到这一点需要强大的心理支撑，对于大多数企业而言这都并非易事。

据此，汤普森建议，“企业中的每个人都知道该如何维持现有业务的运转，那么就把该任务交给几个最优秀的人，由他们负责传统业务的发展。而其他的人则将目光放之于未来，专注于对新业务的开发。”

另外，汤普森认为付费墙并不会对广告收入产生实质性影响。“注册用户的数量并未出现大幅波动。且如今的付费模式已可以做到广告收入与订阅收入并存。”

而对于简短新闻，付费网站可能很难与免费网站抗衡。即使是以新闻真实性和可靠性享有盛誉的新闻机构，简短新闻内容的可能性是有限的。汤普森认为这是合理的，毕竟不能奢求用免费服务的成本获得优质服务的报酬。

垂直领域：传统新闻业的补充

《纽约时报》已经进入了许多其他领域，例如其受欢迎的专栏《现代爱情》（Modern Love）已经发展为播客，最近又成为热门的亚马逊电视节目。

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汤普森表示，“我们每天都会生产大量的故事，此外，在生活方式、人际交往、时尚、商务乃至科技方面还有大量尚未开发的价值。在我看来，我们甚至还没有开始好好利用我们所拥有的财富。”

他认为《纽约时报》也可以同《日报》一样，将大部分资源转化为播客。《日报》能够以每天20—30分钟的节目吸引忠实的年轻群体，这是前所未有的。对于《纽约时报》而言，《日报》是一种全新的可观收入来源。《日报》凭借播客的形式，每天有超过200万听众，这些听众无疑将扩大《纽约时报》的覆盖范围。同时播客的广告投放将带来数千万美元的直接收入。

“新生事物不断地压缩着传统新闻业的市场空间，新闻出版商的可选择生存范围越来越小。播客等垂直领域为我们带来了新的希望。”尽管《纽约时报》整体调性较严肃，但播客的新形式将为其增加新趣味，从而吸引更多受众关注新闻业。

规模扩张的关键：建立合理的付费模式

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在汤普森看来，中小地区的相关媒体可能无法达到与大型传媒组织相同的组织规模，但另一方面，竞争者之间的进入壁垒也是相当高的。如果某媒体组织建立起提供高质量新闻的付费模式，其他竞争对手将很难采取同样的方式。“尽管我们会对其他国家或地区的某些具有国际意义的新闻进行报道，但我们无法与本地新闻组织相抗衡。”

人们早已做好了为新闻付费的准备，不论是本地级新闻媒体还是国际性新闻媒体，重要的是内容质量。人们想要弄清的是周边发生的新闻事实，因此倘若新闻有价值，人们并不会不愿意为之付费。而在此基础上的重点问题在于，如何建立合理的付费模式。

对于《纽约时报》这样一家国际性新闻媒体，尽管他们在全球共设有43个分社，但他们的主要目的是为了提高新闻报道覆盖范围，而并非与当地媒体相竞争。据他们称，《纽约时报》能与当地媒体互补，而这并不需要额外的新闻支出。

汤普森认为《纽约时报》之所以能赢得相当一部分国际用户，主要原因在于，许多来自其他国家的读者希望通过《纽约时报》了解美国的近况。

结语

从传统报业到数字化业务的转型，《纽约时报》称得上是业内的佼佼者。从它的转型之路可见，观念的转变是第一步，也是起决定性作用的一步。但在将核心业务转向数字化的过程中，对保持内容质量的初心应矢志不渝。无论是付费订阅服务，发展垂直领域，还是扩展市场规模，高质量的内容产品都是新闻媒体的根本竞争力。

另外，相匹配的野心和实力，也是数字化转型的关键性因素。转型的付出与收获之间存在时间差，如何承担该时间差带来的未知性，是转型战略中应率先考虑的问题。同时，大型媒体组织的经验不一定适合中小型媒体，本土性媒体的经验不一定适合国际性媒体，选择合理的转型发展模式尤为重要。