大多数投资人在复盘的时候，一定会思考这样一个问题：早期受VC追捧的项目、融资非常容易的项目，为什么反而不容易跑出来? 对此，我发现除了心态的因素之外，出现这种现象的创业公司，往往是这6个方面出了问题。
融资太容易的往往意味着商业模式也是非常简单易懂的，无论是操作难度还是复制难度。
大家都看得懂的商业模式在很多情况下，都是简单的把线下的模式照搬到互联网上，而不是充分利用互联网的优势来颠覆传统产业。这样的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互联网优势的模式时，是毫无还手之力的。
所以我也希望你能够去思考：创业的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他对手从想象不到的角度打过来？
反之，我发现那些真正有潜质的项目，却往往因为另辟蹊径让大多数人看不出门路。
比如说去哪儿，CC（庄辰超）真的是找遍了市面上的所有投资机构，可是没人相信在百度和携程之间还能再出一个平台。没有人投他，我们是他唯一的一个 TS。
比如说滴滴，大部分投资人都在疑问，Uber在美国从专车切入，为什么滴滴从出租车开始？滴滴见了二十家基金，基本上都见过了，那时候他流动的钱基本花完了。
再比如说唐岩（陌陌CEO）出来融资的时候，几乎所有的投资人（包括本人）还都在回味51.com在做到1亿用户后，被QQ在半年内灭掉的震撼。陌生人交友成立吗？
当然，除了这个最重要的因素，拿钱的容易与否，也会影响到创业者下一步的行动，并决定成败。拿钱太容易让创业者产生的一个误区就是：自己很牛了，开始大手大脚的花钱——这是最大的错误。
中国互联网过去 15 年，任何一家成功的企业，A轮融资都是非常非常困难、非常痛苦的。为什么这些公司能够成功呢？因为他们经历过融资的困难，他们知道融资是不容易的，所以他们的每一分钱都花的非常谨慎。
这些创业者不会在初始的时候就一下去获取很多用户，尤其是烧钱去补贴客户。因为他们知道，如果一开始让大批的用户失望了，再把他们招回来，成本可能要十倍以上。所以要尽可能在小范围内去实验自己的产品，先导入几千个、几万个用户，去看他们的反馈、用户行为是怎么样的，然后再去逐渐放大。
所以当我们复盘这些案例的时候，发现他们早期往往依靠很强口碑传播，像滴滴、映客都是这样。早期用户不是补贴换来的，任何一个需要去补贴的用户都是伪需求，不是刚需。
投资人肯定不喜欢创业者拿自己的机构的钱去补贴用户，这是没道理的。滴滴、饿了么，C轮之前都未进行过大规模的补贴。当然，我们只喜欢用一种补贴：这种补贴不是用来获客，而是用来清场的。当初滴滴打代驾、拼车就非常典型的案例，靠资金优势来挤压市场，用补偿去清场。
刚才讲到当初这些人为什么融资很难？还有一个原因，就是切入点看起来太小了，导致很多投资人看不懂，觉得做不大。然而过去15年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，去哪儿就是搜索最便宜的机票，滴滴就是打车。
正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上。切入点很大的项目，要么是你找不到聚焦的点，要么就是肯定是巨头机会。比如今天的人工智能，所有的巨头都在投，那创业公司在里面能做什么事情？最终大多只能做toB的生意，做几亿美金，十几二十亿美金的公司，但是做到百亿美金几乎不可能。
但是切入点小是一个相对的概念，好小切入点能够包含潜在的大市场，并能够规划出打通大市场的路径。比如说滴滴最开始进入出租车这个行业，出租车司机每天工作十几个小时，才赚五六千块钱，从他们身上赚钱基本上是很困难的，这确实也对的。今天滴滴从出租车市场肯定也没赚到多少钱，但通过这些铺垫，他们从专车上赚钱了。
此外，创业初期最好是做存量市场。千万不要想去教育市场和用户。任何小的公司，都没有精力、没有资历去教育别人，今天的饿了么有很多外卖品牌是自己的，但一开始的时候，他们也是借助线下小的饭店这个传统行业存量市场，站在巨人的肩膀以后，知道把用户圈住以后才开始做增量市场。
当然，如果切入点真的太小，缺乏延展性，投资人也会非常谨慎的。比如，武汉的小时光是做母婴的，产品是父母给孩子做照片APP，它的留存率非常好，六个月以后还有24%左右，但是市场太细分了，我们没有投。
讲到这可能有人会说，用户留存率24%并不是个惊艳的数字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和长期留存很难作假。六个月以后的留存，能做到这样的APP，在中国可能没有几个。这个标准看着很简单，但很多公司六个月以后10%就不错了，如果达到20%就非常牛。
大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户，VC给你投资也是希望你花钱获取用户（非直接补贴），但是我们最关心的最重要的指标不是增长，而是长期留存，就是你们买来用户能不能留下。我们为什么讲六个月？因为前面两个月下降速度会比较陡峭一点，次月一般在百分之四五十，六个月以后基本上比较平稳。
当然极其个别的APP有翘尾效应，像滴滴，一开始用户留存会往下走，等到时间长了以后，比如说司机多了，用户体验更好了以后，用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。
对留存的重视也影响了我见创业者的策略。见到80%的创业者，我都会问留存数据是多少，如果他说：我要问我们的COO。这基本上就可以否定这个CEO了。对于CEO来说，你每天进办公室应该看的是用户留存数据，而不是看用户增长数据。
因为在留存数据的曲线里，你可以看到你的产品更新是否做对了，运营策略是否做对了，用户反馈到底是什么样。能够真正重视留存曲线的CEO，会真正把它运用到每次版本改善，每次运营策略调整中。对于这样的创业项目，一开始用户留存低一点没关系，如果能不断提升的话，投资人也是愿意去投的。
当然，很多人都说我愿意赌风口，其实真正的风口往往是规律。
现在大家一提到任何一个风口期，往往拿以下数据作为衡量指标：拿到A、B、C轮基本都是在12个月之内。如果不是这样的节奏，创业肯定不是在一个风口上。因为这个时候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心优势上面。
但这只是表象，背后往往有行业发展的逻辑作为支撑，很重要的一个标志就是：20%的渗透率。
中国互联网BAT基本1999年2000年成立的，这是中国互联网的元年。中国二线的互联网公司，赶集、58、去哪儿都是05年06年成立的，为什么05年06年有这么多诞生？也很简单，05年左右中国的PC互联网的渗透率到20%，任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了，做任何事情都能够事半功倍。
移动互联网一样的，如果我们把苹果第一代07年上市的作为移动互联网元年，中国今天比较火的移动互联网公司基本2011年2012年成立的，同样2011年、2012年也是中国的移动互联网渗透率到达20%。
今天AR、VR也是一样，现在你看身边有多少朋友在用？科技界的、喜欢尝鲜的朋友当中都很少人在用，1%不到。对VC来讲，我们看到渗透率是到15%以后可以开始投，10%以上可以关注。对创业者来说至少到5%到10%创业才有机会。今天1%都没到，这个时间点确实有点早。
当然，我也劝创业者们千万不要去赌这次的时间点——我们要看到数字，证明这个时间点是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成为先烈，而且，即使你熬到了风口来了以后，这个风口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他们也熬到了风口来的时候，但思维、DNA 已经不适合那个风口。
现在讲创业者每轮融资该做什么的非常多，已经成为一个共识了，但我发现还是有不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。
（1）磨合团队，我们投资的时候，最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。
（2）证明商业模式。移动互联网时代，中国和美国的创业几乎同步，因此某个商业模式到底成不成立，都还尚未验证过。所以，对于创业者来说，一定要知道自己在解决什么问题，给用户提供什么价值，而不是只想到一个概念。如果一个 CEO 连这个问题都回答不清楚，那这个公司肯定是没有希望。
（3）控制好烧钱，最好三十到五十万一个月，才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难，百度曾同时尝试过六个商业模式，第三个付费搜索成功了，这还是比较幸运的，对于大多数创业者则需要更多的时间。
（1）验证商业模式的可行性。投OFO的时候，因为校园是封闭市场，频次很高，一辆车每天能用七八到十次，差不多赚个五六块钱，单车成本是两百块钱，多长时间能赚回来，这是算得出来。但到了校外，这个商业模式就还要验证。
（2）验证商业模式的可复制性。比如，某个商业模式北京证明是可行的，那么当它复制到三到五个城市，还是可行的吗？尤其是北上广深，能够拿下两个，基本上可以确认行业第一、第二的地位。
（1）扩张。再拿一笔大钱，扩展20多个城市以上，所以创业一定要把握好这个节奏，当然这是正常情况下的创业节奏，如果碰到资本泡沫，这条路还是必须走下去。
我们有一个非常惨痛的教训，投百姓网，没有投58，在全世界其他国家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。58融了很多钱，最后上市，还把赶集并购了。
（2）补短板。创业早期，你没有资格补短板，先要拼长板，今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞。然后靠你的长板优势融资，再转化成业务优势，不断地正象循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。
除了做好自己的事情，你也要意识到中国的互联网行业极端残酷，赢家通吃，如果没有形成足够高的进入壁垒，很容易被巨头打死。
（1）首先讲依赖度，对流量和现金的依赖性。如果你依赖于大的平台获取流量，集中度非常高的话，会非常难以防御的。怎么产生自有流量？靠内容、靠社交媒体，这种流量才是值钱和安全的。
举一个典型的例子，51.com拿了红衫和巨人的投资，做到1亿用户，被腾讯一年就打掉了。而陌陌为什么可以成功，就是因为自己可以成为流量入口，不需要依赖腾讯、百度。
（2）控制力，主要是指对客户和服务的控制力。比如，家政服务类的App，但它对家政服务的控制力是非常弱的，客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系，然后他们和平台就没有关系了。
（3）战场纵深。比如优惠券和团购切的是同样一批市场，商户和用户群是一模一样的，优惠券切的线下交易，切的点非常少，从每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。如果你的对手在同样一笔交易，比你多切十倍以上的点，那你根本没法防守。
（4）管理难度。在美团和饿了么的竞争中，饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始追不上饿了么。但是美团的团购业务覆盖两百多个城市，饿了么才刚拿到C轮的钱，只做了二十多个城市，从覆盖量来说差别很大。王兴根据这个差异，迅速把美团外卖扩张到这两百个城市。而饿了么这个团队是大学生毕业创业的，他有没有能力迅速招聘、管理几千个人，这是王兴给张旭豪的一次考验。
当然，中国的互联网还有一个特点，如果你的竞争晚六个月就没有戏了，如果现在不进的话，半年以后，这个市场就和饿了么没什么关系了，所以张旭豪决定跟进。而且，他也比较聪明，充分发挥自己的优势，开发了非常强的营销管理系统。这样总部可以非常清楚的看到每个城市达到多少人，销售活动怎么样，有哪些客户，签了几个单子。靠移动办公系统来管理几千个培训、招聘、管理。通过管理做了一个成功的防御。
所以希望大家在创业初期，一定要想清楚自己的这个点是否可防御，否则的话，你培育了市场，最后别人来收割，这是非常痛苦的事情。
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