江南布衣三十周年：长期主义与理想主义的背后

8 月 2 日，杭州，江南布衣总部。天目里中心的水镜广场被改造为一个临时舞台；西班牙当代艺术家 Felipe Pantone 的巨型艺术装置《多维色彩动力学》（Chromadynamica Dimensional），静立于一侧。水镜广场后方，江南布衣总部 4、5、6 号楼的 204 扇窗户上，展示着JNBY、速写、LESS 历年来的经典风格大片，设计师幕后灵感故事，以及创始人李琳的摄影作品。

江南布衣三十周年庆祝活动以“生于独到，立于多元”为主题，持续了一整天。在三大品牌的2024秋冬系列大秀之外，还有一场名为「何以成衣」的展览、一个以“布尽其用-传统与创新的对话”为主题的行业论坛，以及After Party 上三支不同风格和代际的乐队——重塑雕像的权利、Frankfurt Helmet（法兰克福头盔）、推骨牌的人——共同演出。

一个设计师品牌的 30 年，不免令人感慨中国服装行业 30 年来经历的巨大变化。

江南布衣三十周年 x 卷宗Wallpaper ＊ 特别版封面

1993 年春天，首届由中国纺织品工业部牵头的服装服饰博览会 CHIC 在北京开幕。受邀到访的Pierre Cardin成为第一位中国公众熟知的海外设计师，而在此期间启动的“兄弟杯”国际青年服装设计大赛，让后来被称作是中国第一代设计师的吴海燕、马可等人崭露头角。这标志着中国设计师时代的启幕。次年，江南布衣创始人李琳与吴健在杭州开出首间江南布衣门店，随后于 1997年成立江南布衣，1999 年注册 JNBY 商标。

波士顿咨询（BCG）曾在一份报告中将 2000 年至 2030 年间中国时尚行业的发展分为“量价齐升”、“量稳价升”、“量稳质升”三个阶段，从服装消费的角度来讲，则分别对应时尚认知的启蒙期、消费升级期、消费需求的深化期。21 世纪的第一个 10 年，品牌化刚起步，高线城市消费者开始有了品牌意识，愿意消费更多更好的产品。第二个 10 年，消费者有了更丰富的选择，一方面，包括快时尚、大众运动品牌、线上淘品牌等在内的大众市场萌芽；另一方面重奢崛起，中国成为全球奢侈品增长最快的市场。第三个 10 年，数字化触点更多，人们对于着装的需求变得更为复杂和多变，人均服装支出占人均 GDP 比重预计将趋于平稳，由 2020 年的 2.2% 逐步收拢至发达国家水平，约 1.7%。

江南布衣的应对方式在设计师品牌中颇具代表性：在第一个 10 年专注于 JNBY，建立基础，逐渐深入消费者心智；在第二个 10 年开始孵化多品牌矩阵，推出男装品牌 CROQUIS 速写、童装品牌 jnby by JNBY、女装品牌 LESS，并开始推广至海外市场；在第三个 10 年，以全域新零售、数智化和粉丝经济，持续推动业务成长。

然而对于设计师品牌来说，近些年挑战变得更为严峻。中国服装市场仍然相当分散：2022 年，美国、西欧、日本市场 Top20 服饰品牌市场占有率总和分别为 23%、23% 和 42%，而中国 Top20 品牌市场占有率总和却仅有 13%。品牌更迭却在加速。过去十年，中国市场 Top20 品牌近一半已经被取代。

近年，受经济周期影响，服装行业遇冷。据联商网的统计，在 2023 年的业绩盈利预警中，39 家上市服饰公司中有 18家显示亏损，占比达 46%。 时尚行业加速整合，头部服装企业凭借以往单点优势竞争的策略，在市场整合迭代的阶段下无法全速前进，需要建立和完善全方位系统性能力才能制胜下一个十年。

江南布衣的确是设计师品牌中通过构建系统性能力，穿越行业周期的一个独特样本，在营收、毛利率、库存周转周期、消费者黏性等多项指标上，均表现出色。2024 上半财年（即 2023 年7 - 12月），这家公司取得收入 29.76 亿元，较上年同期增长 26.1%；毛利率水平升至 65.5%；库存周转天数为 156 天，而大多女装品牌的库存周转天数高于 200 天。截至2023年底， 740 万名会员贡献了总零售额中的八成——在当下，扎实的消费者基础是抵御风险的关键。

江南布衣三十周年大秀前夕，《卷宗Wallpaper＊》来到这家企业位于杭州天目里的总部，与其中 6 位主脑成员对话。她们见证了这家公司在不同发展阶段所经历的挑战和变化。

对于诞生至今仅三十年、缺乏先例和经验的设计师服装行业来说，这次对话也在某种程度上向我们回应：一个将长期主义作为经营哲学的设计师品牌，如何在经年的实践中将其落地？

JNBY 的主设计师尹晓越 2000 年刚加入时，JNBY 在杭州黄龙饭店第一次走秀，第一次举行定货会，名声还局限于“杭派女装”的圈子。那时尹晓越像每一位主设计师那样，在设计之外也承担商业企划的工作，思考每一季的品类、货期、工艺规划等事项。

如今她穿梭于天目里办公室的第五六层之间，除了 JNBY，也主管蓬马、jnby by JNBY、JNBYHOME 等品牌的设计工作。虽然需要管理的品牌变得更多了，但她感到自己反而能更专注于设计和工艺，因为品类规划、商品货期、工艺研发等工作，可交由一支多达百人的专业研发团队来配合完成。

这种以设计师为核心、设计师与研发团队密切配合的工作状态，也体现在办公楼的布局上。很少有服装公司在一栋楼里设置如此庞大的后端团队来配合设计团队。每个品牌都配有独立版房，通常就位于设计师办公室的正对面。 团队办公室之间有楼梯上下联通，一切都是开放、流动的。

根据 2024 上半财年（即 2023 年 7 - 12 月）的数据，JNBY 门店数已增长至 935 家，占比接近江南布衣旗下 2036 家门店的半数，它也是江南布衣收入的核心来源，2024上半财年（即2023年7-12月）营收为 17 亿元，占所有品牌总收入的 57.1%。

在一次财报投资人沟通会上，有投资人问江南布衣 CEO 吴华婷，“你们为什么会取得逆势增长？”吴华婷回应说：“ 有一些企业是知道什么是正确的事情但选择不去做，有些企业是知道正确的事情做了，但没坚持。我们唯一做对的就是我们知道什么是正确的事，而且坚持做了。 ”

关于何为“正确的事”，这家公司在财报中曾反复提及三个关键点：设计驱动、多品牌战略，以及拥抱变化。但一个设计师品牌如何能在规模化的同时，仍以设计为主导，保持个性、保持产品的辨识度、保持各品牌之间的差异化？

答案也许还要回归做衣服的人本身。在尹晓越的描述中，除了设计团队始终是整个组织架构中的核心，团队内未曾改变的，是主设计师和年轻设计师之间师徒般的工作模式。每一季服装设计开启时，尹晓越会先确定主题灵感、面料和色彩方案，定下这一季服装的基调；设计方案则交由各品牌的设计师负责，这期间尹晓越会保持与他们每周对一次设计稿、调整设计方案，直至最后的试穿与改版。

这种工作模式让每支设计团队在庞大的组织架构之下，保持了独立工作室的氛围。在整个设计期间，尹晓越基本都会给各个品牌的设计团队充分自由度进行设计创作，但她教给年轻设计师们的首要原则是， “希望设计和销售反馈是保持一定距离的。” 尤其是在设计前期阶段，她会要求设计师以一种纯粹的、创造性的状态去诠释主题，而不要过多考虑市场化，直到设计后期再考虑商业转化，根据外部反馈，调整并舍弃一些细节。

这种纯粹性某种程度上是受李琳的影响。尹晓越记得，大概 10 来年前，销售负责人有一次提起客户反馈，觉得部分设计做得有点超前了，有些在前一年被认为是很有创造性和特征性、但部分经销商无法理解因此没有多订购的设计，隔年却反响良好。销售负责人据此建议 JNBY 开一条小系列，集中前两年觉得好的设计，这样经销商也可以下更多订单。尹晓越当时觉得未必不可，提议落实。李琳却断然拒绝。

“她觉得回头做不如继续往前做。”尹晓越回忆说，“我们其实也做了很多商业上的努力，但是她给了你一个信念， 你可以不要追求商业最大化，而是追求更符合你想象力的、你想要创造的东西。”

江南布衣的长期主义很多时候渗透于看不见的地方，以及参与做事的每一个人。最早市场的评价是江南布衣喜欢使用天然材料：棉、麻、毛、丝。在许多消费者看来，多年后这家公司似乎还是喜欢使用相同的天然材料。但尹晓越提及，从设计师的角度而言，任何一个门类都有很多更深度的东西要去追求——棉纱的支数、纺纱工艺的多样性，不同的织机和织造技术的变化以及染整的工艺叠加。

落实到做衣服的人身上，这是一个缓慢积累的过程，“20 年可能好像还是在做棉，但是你对棉的了解越深，对棉质材料的要求就会不断提升。很难描述，所以只能用产品说话。”尹晓越告诉我们。

江南布衣三十周年活动前夕，李琳和尹晓越提起自己即将在年会上发言，要谈未来往哪里走。

尹晓越记得她对李琳说：“你就永远保持你的理想主义好了。”

一个服装品牌的理想主义要回归于产品，而产品的起点是面料。关于面料如何能促成设计层面的创新，张韶华或许是江南布衣最适合解答这一问题的人。

年近 60 岁、已在这家服装公司任职近 30 年的她，如今有两个身份：芝麻实验室负责人，以及面料企划部负责人。前者是江南布衣的库存面料再利用实践的一部分，后者在江南布衣的组织架构中是个独特的存在：不属于面料采购部门，而是设计团队的一部分，作为设计师和面料采购部门之间的桥梁，帮助双方摆脱思维定式。

1997 年，张韶华在延安路的办公室里第一次见到李琳。李琳想要寻找江南布衣的第一位设计师，张韶华是候选人之一。她坦白说，自己并不算会做设计。她 1993 年从浙江丝绸工学院（现称浙江理工大学）毕业。那时服装学院的学生，出路是留学做老师、去外贸公司、去服装厂做工艺师、或者做个体户生意。张韶华毕业后在外贸公司工作过几年，但主要工作内容是跟单。

李琳带着张韶华一起去广州采购欧洲或者日本的尾单面料，再根据单品寻找相应的辅料。江南布衣设计部当时在延安路嘉里中心的原址，楼下是店铺，楼上就是设计办公室。张韶华不时去楼下看看，听店员和顾客交流时有什么反馈和需求，就上楼画相应款式的图。

先后在 JNBY 和 LESS 做了 6 年设计师后，张韶华感到自己遇到了瓶颈，想辞职去读书。

"你还有什么想做的？”李琳问。

张韶华想到在 LESS 做设计师时注意到的一个问题：采购部门提供面料时，主要站在供应链是否可靠、生产能力和价格如何等维度，在自己所能掌控的范围里推荐面料。 “这个时候你会发现，怎么面料部门一天到晚都给我推斜纹棉布、平纹棉布，而且都是差不多的。 ”她于是提出，成立一个面料企划部门，帮助设计师寻找前瞻性的面料，和面料采购部门共同协调订单和生产。

2010 年刚回到江南布衣做面料企划时，张韶华印象很深，一块斜纹棉布可以出 7 个款，而她强烈地希望，设计师可以不必拘泥于某种单一面料。棉布有平纹、斜纹、缎纹，纱支密度有数十支到数百支不等；80 支的巴黎纱是透明的，80 支的府绸则是缎面质感。有了更多对面料的认知和选择权，设计师才有可能做出更多元的设计。

更重要的是，前瞻性的面料企划也能启发设计的前瞻性。面料趋势通常要比服装趋势提前半年到一年。有一年张韶华在展会上注意到格纹面料流行，过了一段时间，格纹就成为各大秀场上的回春款。“设计师在我这看 3000 块面料之前，我得看 3 万块面料，就是这个逻辑。我看得更多的时候，我才能总结哪家公司哪个供应商是好的，哪个供应商的哪些面料是新的。”她说。

无论对于设计师或是采购部门而言，更加理解彼此，理解前沿面料趋势，才能做出更前沿的判断，做到效益最大化以及真正意义上的产品创新。实际上，近年江南布衣推出的再生羊毛项目，灵感就来自于张韶华 2014 年在日本面料展上看到的案例。当时她注意到一家牛仔裤品牌公司会把它的边角料回收起来，加上新的棉纱做成回收牛仔。2023 年初，江南布衣把生产过程中未使用的羊毛衫面料从成衣工厂收集回来，经过重新处理织出了 200 多米的新面料，做成了 58 件品质出色的羊毛大衣。这个独创的项目在2024年中国国际服装服饰博览会上获得“年度可持续技术创新践行者”奖项。

比起寻找容易合作，量大、便宜、易操作，风险小的面料供应商，张韶华倾向于寻找提花、丝绸、印花乃至一些经过后加工处理的面料。这种目标上的差异，意味着面料研发部和面料采购部必然会经历不间断的“拧毛巾”般的博弈与合作。如今面料企划部共有 6 人，类似一个可以在不同部门之间灵活游走的小型工作室。

设计师们到面料企划部选面料时，不会看见“衬衣料”“夹克料”这样的定式分类，而是“印花”“格纹”等更为开放的分类方式。因为张韶华觉得，“如果我分好了什么针织梭织，设计师们满脑子就只想着针织做T恤，这个做裤子做衬衫，我不能这样，太无趣了。”

张韶华团队的例子恰恰说明，江南布衣一直谈论的“设计驱动”具体是如何实现的，创新又是如何围绕设计渗透到每个团队的日常工作之中。只要在预算范围内，设计师可以自行平衡面料的用量，而面料企划部和采购部会配合核算面料单价，帮助设计师与供应商议价，或是寻找合适的替代品——前提是拓展出一个丰富的面料资料库。研发团队的版师和工艺师，也需配合设计团队的需求，探究一些消费者看不见，但对于服装品质来说回归到“内功”的创新实践，例如如何优化缝制工艺，给松软的面料加多厚多薄的粘衬，用滚条还是用包边来防滑防裂。

郑孟琳是江南布衣第一位通过校招入职的设计师。那是 1999 年。郑孟琳见到李琳，李琳让她回家画些稿子来，没有布置主题。看了画稿，李琳说，你就来吧。入职后，郑孟琳先做了 5 年女装设计。她有个绰号是“出款机器”，速度快、市场反响好。回想起来，那时办公室里的氛围也相当自由，李琳和所有人天马行空地聊天。郑孟琳不记得具体的谈话内容，但记得那时内心由衷庆幸能和一个喜好与自己高度重合的上司一起工作：他们都喜欢自然的、棉麻质感的服装，喜欢山本耀司、川久保玲、Martin Margiela等，欣赏并希望创造好品位的事物。

当时除了 JNBY 和 LESS，郑孟琳还曾参与一个更年轻的女装品牌的企划。但这个品牌在当时的市场无法进行差异化区别，李琳便和郑孟琳商量 “要不要做个男装品牌试试？”男装品牌速写随后于 2005 年成立，郑孟琳担任主设计师 。

角色的转换让她从相对随性的、只需要负责快速出款的设计师，转型为需要把控品牌整体规划和节奏的主脑。这对她来说是相当大的挑战，“从企划灵感到整个波段、款量的规划全都要自己做，男装对我来说是完全新的领域，之前完全没做过，还要考虑整盘货品的面料关系、节奏、款式比例等。”

2000 年左右，李琳曾请法国贝克莱尔公司的咨询顾问来给设计师们做培训，引进一套更为正式的设计方法论。郑孟琳作为初始团队中的设计师之一，学会了怎么从一个故事的灵感中提炼主题（他们最开始布置的主题是“性感老鼠”），如何从图片中发散出更多灵感，如何从主题开始做面料企划，面料和款式的比例关系等，并把这套方法论应用于速写男装的开发中。

21 世纪的第一个 10 年，也是男装设计师品牌市场刚萌芽的阶段。市场上出现了一批填补男装“四层半”市场空白（即商务男装和运动男装之间的其它选择）的品牌。

郑孟琳记得，当时外界对于速写的评价有两个关键词： 多场合和东方感。 一位名叫“孙悟空”的博主经常在博客里主动提及速写，用了“骨骼轻灵”这个词。速写最初的顾客以艺术圈和设计圈从业者为主，后来逐渐扩展。

“男性要来发现你（品牌）是很难的，但一旦发现你，如果你真的跟他有很好的链接，他的粘性也是很强的。”郑孟琳说，而吸引男性的要诀便是做不乏味的男装，要有想象力、有质感、优雅。

我们在谈论上述这些抽象的词汇如何呈现在衣服上时，郑孟琳有些兴奋地提起速写早期的一件以“脸基尼”为灵感的帽衫夹克，而坐在一旁的速写市场部同事则说起自己曾买过一件速写毛衫——袖子束口处加长，让手臂显得更加修长，人穿着时显得更为精神；还有一件衣服是用缝线让口袋隐形的多口袋衬衣，很适合不知道手往哪里放的人。

作为设计师，需要在趣味和市场之间找到平衡，其调整的过程是微妙而漫长的。 “前不久有一次，李琳和我说，速写起初是从艺术走向商业，现在是从商业中坚持艺术的初心。”郑孟琳说2008年之前，自己在设计时不太关注外界潮流，处于相对自由的状态。当时李琳针对速写尚不成熟的设计风格给了很多直接的反馈。之后郑孟琳慢慢摸索，如何既先锋和前卫，又有克制。

这种克制也体现在款量上，从一开始的两三百个单品，到顶峰时期的四五百个单品，再到如今回调至与品牌创立之初差不多的数量。 “看版、改版的时间，工艺上研发的时间，都更长了，会更多把时间花在单个款的品质与研发上，这也是做内功的过程。” 现在郑孟琳团队中的三位组长都约为40 岁，在江南布衣已工作十多年，以他们对于本土市场的理解为基础，与团队新吸纳的年轻设计师共同研究新一代消费者的需求。

疫情之后，郑孟琳明显感到男装顾客的需求更细分了。他们更追求专业性，讲究运动鞋服的性能和户外服装的功能性。

多份研究报告与郑孟琳的判断相呼应。在男装中，目前市场集中度和成长性最强的是运动类品牌。然而男装设计师品牌的潜力，在于消费者需求的细分化。男装虽然不像女装那样竞争激烈，但更考验持久性和稳定性。在中国，据 Euromonitor 预测，男装市场持续稳定增长，2023 年男装市场规模突破 1000 亿元，2025 年后将保持 3% 的平稳增速。今年 4 月，Pitti Immagine 首席执行官 Raffaello Napoleone 曾指出当下男装市场对于“高质量、高品位”的追求。据 WWD报道 ，在筹备第 104 届 Pitti Uomo 男装展，与 835 名参展商沟通后，他更坚定地认为“终端消费者更加倾向于高质量产品”。

“我们是设计师品牌，做专业的运动与户外产品并不是我们的优势，但我们想的是如何把运动及户外品类也做出我们设计师品牌的风格与品质感。”

郑孟琳提起一位 16 年来一直在购买速写的消费者，去年他们见了一面。“我发现他真的每年都在关注速写，非常了解品牌的变化。我们做事情还是要在意消费者的想法，并不是说完全跟着消费者的意见走，没有设计师自己的想法，而是一定要把他们提出的观点放到心里去。比如这位消费者说他刚开始买速写时才 20 多岁，现在 40 多岁了，自己也发生了很多变化，现在他就希望速写更干净一点，面料更舒适一点。”

波士顿咨询（BCG）去年发布的报告《中国时尚产业的下一个十年》中也提及了本土中高端品牌面临的这种挑战：中高端市场在中国服装市场规模占比约20%，需求深度分化。这一价格带的品牌更迭更频繁，且国际品牌和本土品牌同台竞技。一方面，与重奢和轻奢相比，中高端赛道的门槛没有那么高，建立新品牌的机会更大；另一方面，与大众价位段相比，中高端价格带的消费者因为付出了更高的溢价而更难取悦，因此常有更新潮、更当代的品牌取代上一世代的品牌。

但有一点是不变的： 不管男装女装，李琳的要求都是版型要更包容、工艺要更考究。 “一开始可能是把更多精力花在设计上，现在将设计往回收之后，我们则是把更多精力用在版型和工艺的改良上，希望自己在这些部分保持很领先的状态。”

速写马上20周年生日，20年间发展稳健。速写的同事曾问郑孟琳，这么多年来做的最酷的一件事是什么？郑孟琳回答说：“能一直坚持做好速写这件事就是一件很酷的事情。”

2024 年 4 月，江南布衣内部盘存库存面料，发现总量已相当可观。盘存完的面料被放在萧山物流中心的货架上，设计师唐彧去看，看到架子满满当当。从前往后看，一眼望不到底；从下往上看，一眼望不到头。这些面料最早可追溯至千禧年之初，有样衣研发过程中因种种原因没有被应用的，也有规模化生产后出于版权保护等目的回收而来的。

唐彧如今有两个身份：李琳的特别助理，辅助她提升公司整体的工艺水平；以及今年 3 月江南布衣新推出的可持续生活品牌 RE;RE;RE;LAB 的主设计师。

6 年前，江南布衣曾推出过一个主打可持续理念的品牌 Reverb，邀请了一位欧洲设计师来主理。唐彧回想起来，觉得那时可持续理念对于国内市场来说有些超前，产业链也不完整，Reverb 所使用的可持续面料均进口自国外。当时公司愿意尝试， “更多是考虑到材料跟其对应的产品所能适应的对象，以及新一代人需要怎样一种新生活方式”。

包括唐彧在内，RE;RE;RE;LAB 设计团队目前共有 4 名成员，有两位分别专于横机和梭织技术的设计师，以及一位擅长手工的成员。由于完全使用江南布衣的库存面料来开发，RE;RE;RE;LAB目前发售节奏是每月上新，每次数量不定，但单款单色限量100件，有些款因为面料有限甚至只有二三十件。它听上去像是一个材料实验项目与服装公司循环经济试验项目。成员们的工作复杂而琐碎，笑称自己是“半个供应链”：整理和上传在库的各种面料信息，及时告知其它设计团队（如整理仓库里各种颜色的口袋布，做成笔记本给 4 个品牌，帮助他们在样衣制作环节节省额外订面料的麻烦）；把一些零碎面料改造成小布袋或者配饰；根据现有面料来推敲单品的设计，而非按照当季颜色趋势或热门主题策划整个系列。

唐彧 1997 年毕业于浙江丝绸工学院（现称浙江理工大学）。第一次见李琳时，唐彧是被李琳肩上的包吸引的：一只马鞍形状的包，没有明显的 Logo，精巧的力学设计让它可以歪斜着挂在肩上，却保持重心稳定，细节透露出它主人的独特品位。

入职江南布衣后唐彧在 JNBY 工作了一段时间。李琳有位朋友是法国时装品牌 Morgan 的代理商，两人都想从材料出发做版型更精良、风格更简约的服装，最终选择了创立 LESS 品牌。这个名字背后的含义除了化繁为简，也有建筑学中对于光影和明确的色彩关系的强调——以一种更现代、识别度更高的视觉呈现方式。擅长从材料出发、偏好简单结构的唐彧，被委任负责这一新品牌。

“进 LESS 的人要知道一点”，唐彧回忆李琳当时说，“做少比做多更难”。

唐彧自己对可持续材料的兴趣开始于 2017 年。在 LESS 工作期间，她发现牦牛绒这种材料是自然脱落从而被收集的，对牦牛和当地居民的生活环境友好。从 Stella McCartney 的可持续材料实践、巴黎 Première Vision 面料展上的新趋势延展开，可以发掘更多材料在服装之外的应用场景，比如瑞典有公司将羊毛毯的边角料重新压制成硬度很高的砖，用来做店铺的墙面及道具设计。这些发现让唐彧很兴奋。

唐彧形容李琳是那个“跑在前头的人”，与服装设计、艺术、收藏等多个圈子有交集，“会有很多主意交给不同品牌的设计师，每个品牌再根据自己的特点实践这些想法”。这些意见既有大方向上的—— 比如 JNBY 应与艺术关联紧密，而 LESS 则要回归到材质和廓形的长久性，颜色须是纯净的，要在基础款上研发出更多版型的适应度——也有更具体的，比如一件无袖连衣裙的袖窿线要怎么收，能让顾客不忌惮穿它。

张亚宁是去年 5 月 15 日入职担任 LESS 主设计师的，那时距离她在江南布衣的第一次定货会只剩三个月时间。此前她在其它服装公司工作，先后负责女装和童装的设计工作。与前公司一年四次定货会的周期不同，江南布衣的定货会是一年两次，离潮流更远一点，需要花更多时间打磨设计、工艺和版型。

她把设计形容为一种 “潮汐性的工作” ，展示出一种独特的对于商业效率和部门间沟通灵活性的理解。在与市场部门确定当季主题后，她会以一到两周的周期让团队就商品维度和设计维度各自发散，反复打磨样衣，以此保持对于设计进度的把握。

如何在松弛的状态下保持高效？张亚宁的方式是不向外求。“你不停地看别人在做什么，就会产生焦虑，事情有时候不一定是向着好的方向发展。 有时候我觉得需要关掉眼睛和耳朵去思考：我到底要什么， LESS代表了什么？我最初的追求是什么，江南布衣是什么？ 每一次看产品，每一次修改，跟设计团队的碰撞，跟外部团队的交流沟通，答案体现在这一点一点上面。”

唐彧持类似想法：“大家都是卯着劲在干，奔着把一件事情做好的简单想法。这些人最终促成了我们公司的这种逆势增长。”

公司上市后，面对不断升级、变得更为复杂的组织架构以及市场环境，这种去繁就简的能力变得尤为重要。唐彧笑称她有的时候会“逼着”设计团队学习“舍”，学习如何更聪明地做事：“比如在这么短的时间内，我要把款量减下来，争取同样时间做更高品质的东西，这个就是舍。但这个舍的好处是反而我的库存率更低了，我的售罄率更高了，我放在每个款上的精力更集中了。”

从 LESS 至 RE;RE;RE;LAB， 唐彧形容自己的角色变换其实是对于实现设计闭环与服装未来可能性的多元探索，她非常享受这些变化。 而当谈及在这之中不变的长期主义是什么，唐彧总结说，那一定是真诚的内心、对于设计的尊崇、以人为本的精神，以及对于服装和人的关联性的不断思索与构筑的过程。“它是一个很朴素的核心，很多沉淀下来的人都是冲着这朴素的核心留下来的。”

2021 年，江南布衣经历了童装图案争议。一个由多名非设计岗的高管成员组成的“创意设计审核管理小组”随后成立，采取一票否决制，将所有创意设计相关工作纳入审核管理体系。设计研发费用也有所提升：2024 上半财年，江南布衣的设计研发费用投入达 9,890 万，同比去年增长 24.9%。江南布衣企业公关总经理郑丹丹向我们补充说，“创新”对于江南布衣设计师团队是个很明确的要求。

但对于一家计划于 2026 年达成百亿零售目标的服装公司而言，一个更为重要的觉悟是：即便当时已成立 28 年、上市 6 年，2022 年的江南布衣尚未建立起完整的公关体系。而管理舆论风险和公共关系，是通常以产品力著称的中国服装企业在品牌化进程中的必经阶段，也是一个面向中高端客群的设计师品牌，在经历 21 世纪前 20 年机遇遍地开花的高速发展后，沉淀品牌所必然要面对的。

2022 年 9 月上任的郑丹丹，被选中应对这一企业发展新阶段的课题。郑丹丹此前曾在玛氏中国担任跨事业部传播总监。选用快速消费品行业的人才担任高管，是近两三年时尚行业尤其是奢侈品牌的常见做法——如 LVMH 集团目前在任的高管中，有四位都来自联合利华或宝洁；Chanel 全球首席执行官 Leena Nair 也来自联合利华——这有利于企业跳出相对传统的行业思路，适应变化更快、不确定性更多的市场环境。

郑丹丹入职后，花 9 个月组建团队、建立制度、培训高管和一线核心人员、建立和维护公司与财经媒体等非时尚类媒体的联系，并于 2022 年 11 月引入外部系统，审核服装上的图案、电商文案以及官方账号发布在社交媒体上的全部内容，同时根据外部法规变化和舆情监测状况，动态调整系统中的关键词。

2023 年 7 月起，她和团队又接到两个新任务：ESG 管理，以及与唐彧携手推出一个新的可持续生活品牌 RE;RE;RE;LAB。

郑丹丹告诉我们，她在 ESG 上的思路是找到方法，把宏观目标拆解成可执行的具体指标。“今年年初开始，我们把可持续原材料采购目标先做了一个前置估算，看估算当中对比前一年的业务增长，它的缺口可能是多少吨的情况下，我们再把它拆分到上下半年、以及不同品牌，具体到产品应用当中需要有多少的可持续面料，我们才能达到这个目标。”

江南布衣目前的库存周转天数为 156 天。而根据 2016 年江南布衣上市前在聆讯资料集中公布的数据，2016 财年这家公司的库存周转天数还是 213.3 天。很少有女装品牌能将这个数字压缩到 200 天以下。效率的提升，从另一个维度来说也对可持续发展有助益，而这背后的关键要素，是技术，或是用江南布衣 2024 半年报中的说法， “以数据为驱动，技术为载体” 。

实际上 2014 年，董事长吴健就在公司内部提出了一个库存共享分配系统，被江南布衣员工简称为“内淘”。门店通常是单独定货，但这个系统相当于让所有门店共享一个仓库，24 小时直接发货。去年，江南布衣内部从研发生产阶段开始给服装打上了 8 大风格标签，服装会带着这些标签进入直接面对消费者的微商城系统。这既有利于店员给顾客提供更个性化的搭配推荐服务，也有助于服装库存更高效的监督和管理。

设计师们也参与到对于库存面料的再利用工作中。2020 年，芝麻实验室成立。这是李琳布置给设计师们的一个命题作文，她希望他们利用库存面料做些什么。设计师们做了用 14 片布拼成的包、懒人沙发、供定货会上供经销商们使用的小袋子、给员工的新春礼。但由于这些库存面料多是零碎的，难以统计面料成分，成品也难以规模化和商业化。

针对这一问题，2023 年，江南布衣内部发起了一个多部门协同计划，内部称之为“零布料计划”：500 米以上的库存面料，由几个主品牌消化；500 米到 10 米之间的，供给今年 3 月新推出的可持续生活品牌RE;RE;RE;LAB；10 米以下的，则仍旧交由芝麻实验室使用。

“设计师品牌会外采很多的面料用于打样和扩色，但有的面料会有一定的起订量，最后可能就剪了个 5 米来做样衣。”剩下的全新面料便成为库存面料。这些面料之所以未被使用，有成本高、呈现效果不理想等综合原因。郑丹丹告诉我们，500 米到 10 米的面料占江南布衣面料整体库存的 76%—— 这也是为什么，RE;RE;RE;LAB被定义为一个“诞生是为了解决问题”的品牌：它被寄望于成为消化江南布衣面料库存的主力，摸索出一套独特的工作模式。

“在过去 30 年里，从一个品牌到多品牌，从一家街边小店到全球 2000 多家门店，从几个人到现在 4000 多个人。我个人认为‘生于独到’是关于过去，而‘立于多元’是关于现在和未来， 是初心不变，但表达和呈现方式越来越多元 。”郑丹丹总结道。

也许可以如此概括：如今，虽然服装解决的不再是生存问题，而是生活方式的问题，但服装这门生意的核心也许依然朴素：做好衣服，用服装解决人在当代面临的问题。这是品牌立身的前提，也是品牌立身的起点。

在当下，问题变得多元，因此需要用更多元的方式和项目去探索解决办法。 服装既是载体，也是钥匙。

撰文：熊七

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