如何才能让“前方听得见炮火的人”做决定？

企业组织该如何演进？我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的组织平台，这种创新的组织提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。

新的组织会有三个重要特征：

创新的中后台

一个组织他要求前端反应越灵活、越创新的话，其实越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。华为和阿里巴巴都是在试图 打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

这样的中后台最关键的特征是什么？是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚的知道其它平台参与者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特点和结果？如何复用和修改？在这个过程中 每一次创新都基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。 而每一次创新又同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。 这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果大大提升。

再举一个例子，让大家更好的理解，这样平台的典型特征是什么？Facebook内部有一套工作流的软件，Facebook是要求所有工程师的工作，他们对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才能被认为是在有效的工作， 任何没有被记录下来的这些信息都不认为是你的工作，得不到任何认可。

这样一个工作流体系，它实际上变成了这个企业的知识库，因为每一个工程师所写的代码每一行都在这里面，所以随时可以去看五年前这个产品背后为什么是这个逻辑，它的代码为什么是这么写的， 这就变成了一个共享知识库。

附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。所以在Facebook很多程度上晋升是不需要再去重新被讨论，因为你的能力到了什么程度，你该不该晋升只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。这样一种平台性的合作，它所提供的价值是远远大于传统用管理的方法，让信息被割裂，然后每个人都在自己那个密闭的环境下去运作。

联通网状协同的团队结构

传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。而 在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连。

来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。所以组织架构正在发生一个根本性改变—— 从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。 工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。又回到我们在前面讲到的“客户第一”，为什么在传统企业很大程度上是个口号？因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低，而他们对于客户提供服务的时候，因为他们没有资源，他们很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。

但是，如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件： 第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方？他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。

所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题，而不是所有的信息都在传统的一个自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，而上面传达下来的指令也会层层衰减。所以企业就需要花大力气对传统的ERP管理软件重新改造，尽可能的基于工作流让信息流可以在所有相关方面有效的流动起来。

在线实时的动态指标矩阵

第三个重要的特征，就是要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。 这一点非常重要，因为我们虽然讲了这么多关于赋能美好的东西，但是如果一个公司一方面在传递这些理念，但是它的实际运营还是以传统KPI来考核、管理、奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚的。所以，摆脱KPI的惯性制约使组织创新非常难，但是又必须跨过去的一个坎儿。

那么如果我们不管理，新的组织靠什么来运行？我们怎么知道组织是健康的？组织是往正确的方向去运行的，我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来，如果不靠CEO来命令的话。那些互联网企业经过这些年的摸索，特别是充分地利用了他们技术的优势。我们看到了一些很有趣的，代表未来的新方法。其中最核心的就是他们所谓的matrix体系，我把它翻译成指标矩阵。

这中间有几个跟原来很不同的做法。第一个，KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售是多少、收入是多少，这样简单的考核指标。所以实际上很多企业的战略都被妥协了，因为KPI不能反映战略真正的要求。而我们现在的业务越来越复杂，特别是类似谷歌、亚马逊这样生态型的企业，他的复杂度已经超过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了。

所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。 他一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。而指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、来监控。

所以，指标体系是代表了大家未来追求的那个方向，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系， 这样的话我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向，或者说组织所要追求的方向之间的关系。 我们不会再割裂的评估任何一个小单元的贡献，我们会从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。

几年前任正非有一句话曾经很流行，就是让前方听得见炮火的人做决定。但实际上如果没有公司组织架构的一个根本变化，这件事情是根本做不到的，在传统结构里面士兵怎么可能调得动炮火。 在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的连长做决策其实有两个前提条件： 第一个，中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。第二个，就是这个连长的能力要有一个极大的提升。 实际上这个连长必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。因此任正非才用“少将班长”或者“中将连长”这种不同的称谓。

所以，这是我们讲的组织原则中间非常重要的一点， 个体越来越强调他的专业知识，特别是综合判断力和创造力。但是相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。