又到年底了，酒企业、快消品业忙的不亦说乎，厂家需要完成年初的豪言壮语和很高很高的目标，不然那些目标会让同行笑话，所以就想各种办法，把任务完成了。针对经销商的各种花言巧语、甜言蜜语、胡言乱语就开始了，很多套路让经销商防不胜防。
在一次大型会议上和玖藏西凤酒的牛总又谈到这个年年上演的猫追老鼠的游戏话题，这个两难的问题到底如何解决？
压还是不压？如何压？
想完成目标，没错！想要返利和奖励，更没错！
那些因压货死去的厂家，那些因想得到返利高库存死去的经销商们，到底是谁的错？
达尔文告诉我们“一分为二”的看待问题：对经销商来说，其实窜货很大一部分原因是因为厂家压得货太多，为了资金回笼，不得不为之;从企业角度来说，一方面希望经销商渠道库存少一点，这样可以避免日后遗留问题。
但同时，企业要完成全年销售目标，需要大量回笼资金，那么又不得不希望将所有库存都下放给经销商，明知道是给经销商的坑，但还是挖了。厂家将库存压力转嫁给经销商，那么经销商就会想尽一切办法将货卖出去，因为经销商也需要资金回笼过年呀。
事实上，压货确实成就了一批经销商的成功，但是更多的是带给经销商无尽的压力和伤害。
压货简单的说：就是以结果论英雄，只关注销量为结果，不重过程管理，简单粗暴通过转移库存完成考核指标。
从营销角度来讲，压货不在现代营销范畴，而只是一种歪曲的销售行为。
伤害客户积极性
营销本身就是一个系统性工程，而不是想当然，需要正确的办法、平常心态、持续的投入来拓展渠和网络。厂家只看结果，只要任务，使团队急功近利，只要任务和提成奖励，无心指导客户做市场，到客户那里除了打款就是打款，除了任务就是任务。长期下去，经销商就不想见营销人员，同时一些营销人员很狭隘，认为客户服务好了，也许明年又调整客户和市场了，干嘛那么认真呀。
伤害企业长期利益
因为任务压的重，营销人员只好投机取巧，使出奇招怪招，过分承诺，只有完成任务一个目标，塞了经销商一库货，只见客户天天找库房，不见客户回款，这样的销售缺德不缺德，那么多库存，经销商怎么办？怎么办？
最终伤害的还是企业自身，品牌受到到影响，渠道受到影响，厂家只好给经销商加大促销力度，无形中帮助经销商甩货，直接导致公司费用率的提高，偷鸡不成反蚀把米。
伤害企业文化
口号就是完成目标，行动就是回款，这样的企业行动宗旨，哪有一切为了客户的服务意识！面对任务层层下压、层层分解，营销人员犹如在刀尖上跳舞，那有心思做市场，想着如何走捷径，只能压货或窜货，能把客户的全年任务一次完成才是最能干的，然后另外的时间就可以睡大觉、虚报差旅费了。
踏实肯干和客户打成一片的销售人员反而不受待见，这样的企业文化能走远吗？
营销是一件高技能的职业，销售人员只会打款、发货，没有一点含金量。那，企业还要营销人员干嘛？有强大的客户服务部和配送就行了
伤害渠道信心
厂家、经销商和渠道三位一体，是营销环节上不可缺少的，厂家货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，最终渠道压到饱和为止，折腾坏了各级分销商、渠道商，对品牌失去了信心；烟酒店、商超、餐饮、团购狼烟四起、怨声载道，那么这个品牌离死不远，离抛弃也不远了。
伤害产品生命周期
任何产品都有其生命周期，特别是快消品周期更短，虽然说白酒不过期，但是产品生命周期也很关键。大量压货会直接导致产品不新鲜（快消品），让消费者造成产品滞销的假象，影响消费者对产品的选择信心；由于库存加大，经销商的心里就开始扭曲，只好采取打折、促销等方式来消化库存，甚至发展到甩货，长此以往，直接影响产品生命周期，可能才上市一两年的产品就夭折了，厂家又要开发新产品，经销商又要开发新渠道。
产品死掉的核心问题经销商促销费用远远大于拿到手里的返利（奖励），产品价格体系无法保证，产品会越卖越低，生命周期就会越来越短。
销售目标
考核指标量化、细化
不管是生产厂家还是经销商，都要在年前做出合理的销售目标，年计划、季计划、月计划不仅仅只考核考核销量，需要综合考核，销量、市场占有率、生动化陈列、动销率、渠道覆盖率等几大指标按权重量化，全面鼓励营销人员除了关注销量，更要关注渠道的建设、品牌美誉度、价格稳定型、分销满意度，从结果管理转为过程管理。
强化团队
培训
作为销售型企业，不考核销量不现实，公司领导层、管理层要摒弃压货、转库思想，树立起营销正确的价值观，建立系统营销为前提，在团队中树立标榜形象，要经常教导员工们树立正确的价值观和品牌建设思想。
营销只能步步为赢，落实渠道建设和品牌建设，没有捷径可言。特别是营销人员一定要长期培训，不仅仅是企业文化、营销技巧方面，还需要价值观和客户服务意识培训。
把营销人员变成专家、行家，这样营销人员才会培训经销商如何做渠道建设、品牌管理、生动化陈列。长期坚持，团队的素质整体提高，在经销商面前就是老师，而不是只会催款的复读机。
保证经销商的合理库存
生产厂家不给客户压货不现实；作为经销商，没有库存也不现实，那么这两个矛盾统一体就要科学化，实经销商的日常报表包括数量、金额、货龄、原因等各个方面，厂家要会看报表，同时更为关键的要知道经销商的资金流向。
根据报表反应：货龄一旦超过公司的指定期限，或单一产品库存极少，或者单一产品库存过大，那么就要立即研究分析，可认定为处理期商品（快消品），并说明原因所在，责任划分，如何处理，单一产品过少，那就回款发货，单一产品过多，就想法调配，不可长期挤压，特别是快消品。
营销需要体系化
九度服务客户这么多年观察，不少企业就是江湖乱道，想一处是一处，拍脑门决策，随意给经销商下任务。没有把经销商的渠道能力、网络实力、销售能力分析到位，应按经销商渠道类型制定相应的销售政策，形成工具化管理，着重过程化管理，不断强化营销人员的动作过程是否正确，建立起系统化的现代营销体系，换人换客户企业都会继续健康发展。
经销商如果结合自己的实力、库存、市场需求量等现实状况，确实没法压货，而自己又不愿“打肿脸充胖子”，就不妨巧妙拒绝，敢于说“NO”是一种勇气，更是一门艺术，但一定要注意措辞及方法，因为每一个人都不希望被拒绝，因此，选择能让对方接受的拒绝方式，便是经销商的艺术。
