企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688
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很多HR同行在讨论跨部门协作问题时，往往是落脚在人际层面，常常听到的情况是：某人特别不好沟通，常常是直接拒绝合作或拖延合作，一点信任度和大局观都没有。解决的办法是找到双赢的点并加强沟通。于是HR组织了一系列提升沟通协作能力的培训，又是有效沟通、又是关键对话。培训很热闹，但该来参训的好像没怎么来，来的多是有求于人的人。然后，就没有然后了……首先要明确一点，如果说协作问题本质上影响的是组织效率，那么按照HR体系的三元论（组织、人才、文化），应该首先将其定位为组织维度的问题，其次才是人才能力或文化氛围层面的问题。那么，我们首先就需要从组织维度寻找具体的原因和解决方案。组织维度包括组织架构、业务流程、目标管理、考核激励机制等。如果我们把问题定位错了，后面的解决方案一定不会对。影响协作的原因主要是六“不”：目标不一致、职责不明确、利益不相关、流程不清晰、信息不共享、用人不合适。
大家身处不同的部门，肯定有各自的目标和重点工作，如果在目标层面不能形成共识，如果事情不能同时进入双方的KPI或OKR，无法有效协同就是大概率事件。毕竟“屁股决定脑袋”，任何人都会优先去做上级考核的那些事。不在考核范围内的事，那就只能看双方的关系或对方的余力了。对于有Top-down进行战略规划机制的公司，每年的Q4会在战略解码时，明确关键战役（战略性的、必赢的任务）、相关团队的职责分工和目标。在战略执行过程中，还会根据业务进展对分工和目标进行动态调整。这个机制从顶层基于关键战役将相关部门的目标进行互锁，明确了各部门之间的协同关系，优先保障了对公司来说最重要的关键战役的执行。对于没有进入关键战役目标互锁的协同需求怎么办？客观来说，关键战役会占用大多数的组织资源，但不会占用所有资源，相关部门总是会有一些自己掌控的资源。我知道有些公司每年Q4是各部门负责人最高频社交的时间段，大家都在基于自己的来年规划去找相关方协商资源支持。不可否认，这对管理者的人品和人脉是个考验。当然，前提还是这个协同对双方来说都是重要的。没有这个共识，就不可能形成协同。不管怎样，目标/指标能进KPI/OKR是关键，这是一种组织承诺，能对双方形成约束和保障。
“这事不属于我部门的职责，很抱歉，我无法支持你！”大家的职责分工不明确，也会阻碍协同。假如一个事情说不清该谁干，就可能谁都不会去干。对于一些业务环境变化比较快、市场竞争比较激烈的公司，会比较频繁的调整组织。我所处的互联网公司就很典型。每年的1月必然会有较大的组织调整，7月会有小调整。组织架构的调整，背后是责权利的重新分配。所以，组织架构的变化，必然会带来部分部门的职责定位和分工的变化。我们常常会遇到这样的情况，原来是A部门在负责的工作，后面改由B部门负责；或者A、B部门各负责一部分；或者因为人员变动导致没人负责；或者因为业务变化导致一些新的工作说不清该谁负责因此出现相互扯皮的情况。不管哪种情况，都需要及时明确，否则就会对一些部门的工作造成极大的影响。为此，每次在进行组织架构调整的同时，我们会由OD牵头同步梳理或更新各部门的职责定位，确保大家的职责分工是明确的，且相关部门之间的认知是准确无误的。
光有共同的目标和明确的职责还不够，还需要将大家的利益进行捆绑。简单说就是，让双方成为一条绳子上的蚂蚱，一荣俱荣、一损俱损。这就需要建立一个利益共享机制。也就是基于客观公正的原则，对相关团队和人员的价值贡献进行评价。如果目标达成得好，应该确保相关团队得到充分的激励；如果达成不好，就需要有明确的惩罚，可能是绩效和奖金受影响，严重的应该要进行人员汰换。没有明确的奖惩机制，如果干好干坏一个样，那么大家也就没有了积极协同、使命必达的动力。
“这是你们自己的事，你们自己想办法，很抱歉，我无法支持你！”研发部想找市场部和销售部帮忙收集用户需求信息，以避免研发闭门造车，但因为没有清晰的产品开发业务流程，市场部和销售部拒绝了研发部。一个智能穿戴设备制造公司，软件部和硬件部之间没有清晰的软硬件协同流程，大家平时都是各干各的，当硬件出现问题时，因为硬件无法实时迭代，想让软件帮忙解决，被软件部拒绝。软件部心里想：如果你们开始干的时候叫上我们一起，我们可能还会帮忙，现在你们搞砸了就想找我们“擦屁股”，早干嘛去了。业务流程问题，一方面是缺乏业务管理能力和经验造成的，另外更常见的是因为业务或组织的变化引发的业务流程变化。在很多公司，往往是业务和组织变了，本应及时调整相应的业务流程，但因缺乏相应的意识和能力，没有及时调整，就出现了关键流程环节缺失、流程环节繁杂冗长、责任主体不明确等问题，导致整个业务流程上的相关部门都在各种凌乱。一种是在组织架构调整后，就同步梳理部门职责和业务流程。通常是基于公司的核心价值链进行梳理，识别出业务运作的关键环节和协同场景，明确各个相关部门的上下游配合关系。另外，我们还会不定期的向全员有奖征集“最痛业务流程”，发动员工反馈一线在业务流程方面的痛点和改善建议。对于收集到的问题，会由一名公司高管负责统筹和协调相关部门进行改善和解决。
根据我多年的组织诊断经验，我发现很多组织的信息沟通和共享机制并不健全，有些连基本的会议机制都没有。很多重要的工作或项目基本是根据管理者的个人喜好来进行跟踪和管理，想起来就问一下相关人的情况，想不起来就十天半个月也不闻不问一下。重要的信息并没能及时在相关团队中进行共享，各个团队彼此并不清楚各自的规划、不知道都在做什么、有什么进展、遇到什么困难和问题，大家彼此都是单线联系，有什么需要协同的需求主要靠“刷脸”。这样的方式显然不利于跨部门协作。对于重要的工作或项目，我们通常会有比较完善的信息共享和沟通体系：会议机制：主要解决目标共识、进展通晒、信息共享、问题解决、复盘改善等问题，如周例会、月会、季度复盘会、年度规划会等，不同会议的目的、主题、形式、内容、参会人都可能不完全一样。会议机制由专门的PMO进行管理，如会议设计与组织、跟进问题解决、决策信息备案等。沟通工具：大厂都有自己研发的即时通讯工具（确保信息安全），中小企业很多都用钉钉或企业微信。每个部门、每个项目都可以建立相关的群组，大家可以在群里随时答疑、交流想法、分享文件、语音或视频通话等，特别有利于信息的及时交互和传递。数据看板：我所在的互联网行业对数智化的投入是非常大的，公司里人数最多的就是技术序列人员（即工程师），这使得有协作关系的部门/团队可以实时的看到各种维度的业务数据及相关的分析报表，高度透明的信息有利于大家统一认知和快速决策。文档协作：工作中需要撰写各种方案、报告，我们越来越少使用微软办公软件（如word和excel），很多都是直接在类似飞书的云协作文档中进行撰写，文档可以根据需要协同给相关人员，有权限的人员可以实时查看、编辑、下载最新的文档，大家有意见可以直接在文档中进行备注或修改，大大提升了沟通和协同的效率。
比如，有些人擅长与人打交道，能够很快理解他人的意图，并能用对方容易接受且舒服的方式进行沟通对话，很快就能与对方建立良好的关系。而有些人喜欢独自思考钻研，然后用文字、代码来呈现思考结果，你让他说，他可能说得很晦涩难懂，或者喜欢自说自话，不考虑对方感受，这很容易带来人际沟通方面的负反馈，长期以往就会导致他不喜欢/害怕与人交往。在组织中，我们需要明确各个岗位（尤其是关键岗位）的职责和能力要求，对于有较高协同能力要求的关键岗位（包括所有的管理类岗位），在招聘、任用和人才盘点时，务必要对协同（沟通影响）能力进行识别和评估。确保把有相关能力的人放在相关的岗位上。对于达不到要求的、人岗匹配度不高的人员，应尽快调整。否则工作会受到影响，相关人员也难受。建议大家可以从以上六个方面去系统诊断一下你所遇到的协同问题，从中找准原因，然后对症下药。这里还是要特别说明一下，前面重点说的都是组织维度的做法，但我并不否认提升员工协作（沟通影响）能力的重要性。只不过一个人的人际沟通影响能力，受动机、性格特质、自我认知等冰山下的素质的影响很大，不是通过简单的培训学习就能很快形成能力或改变行为的。所以，与其费力不讨好的去改变，不如用人所长、用合适的人。公众号推送规则改变，大家把公众号【HR新逻辑】设置【星标】，就不会错过每天16:30的干货推文！HR新逻辑，业内领先的线上/线下培训咨询机构，近期实操课如下：AI+人力资源管理、干部队伍建设、全面薪酬体系、组织绩效与个人绩效、BLM战略规划与执行、销售项目运作与客户管理、人力资源法务师....欢迎咨询（同步可以引进企业开展内训课）
