“共”发力！这个项目超计划推进

共  融

夜晚，项目现场集装箱办公室内灯火通明，项目计划工程师助理Skan正在赶制当天的工程日报。在2023年大学毕业入职后，经过一年多的学习，Skan现在可以熟练使用P6软件，编制项目进度计划，监督项目各工序按计划实施情况，成长为一名合格的计划工程师。

在泰国处理厂燃料气优化项目，像Skan一样在项目上成长起来的属地员工还有很多，他们奋战在从一线施工到现场管理的各个岗位。

结合项目建设要求及泰国当地人力资源情况，项目部积极推行高度属地化管理。“我们通过采取以属管属、加强交流的方式，充分发挥属地员工的语言文化及管理优势，不仅提高了项目工作效率，也增强了团队的凝聚力和向心力，培养了一批忠诚、可靠的属地化人才。”项目经理王继方介绍，属地员工与管道局之间建立了默契与信任，已携手完成了多个项目。

Parames是管道局成功推进关键岗位人员属地化的一个亮点人物，历经多个项目的淬炼，曾在管道局泰国东北部项目末站罐区任职施工经理、在泰国第七处理厂项目担任高级施工工程师。如今他在这个项目担任现场经理，全面负责现场施工、质量、安全等工作，将属地团队及现场工作管理得井然有序。

项目团队十分尊重当地文化，项目中方员工积极学习当地语言和文化习俗，与属地员工建立了深厚友谊，组织的各类活动也让属地员工感受到企业无微不至的关怀和强烈的社会责任感。

如今，在泰国处理厂燃料气优化项目施工现场，泰国属地员工达200余人，占比超过98%，已成为项目不可或缺的重要力量。

共  进

只有谋早、谋细、抓紧、抓实，才能掌握工程建设的主动权。项目建设工期仅为21个月，现场需安装的3台由甲方提供的压缩机采购周期就长达17个月，污水处理系统、冷却系统采购周期超1年，项目按期交付压力极大。

项目团队与时间赛跑，在设备、人员动迁入场之前，对各项基础安全管理工作明确责任人和任务目标，各项工作责任人有针对性地主动联系处理厂业主和相关职能部门，一周内理清作业许可申请、人员培训、设备报验及其他安全管理各项流程、要求，为项目顺利开工铺平路、护好航。

“工程总承包不能是简单的设计加采购加施工，而要将设计、采购与施工融合为一体。”王继方解释道，设计是项目工作的龙头，既要确保设计工作的进度和质量，做到为采办、施工的保驾护航，从源头上进行成本控制；也要从有利于工期控制、成本控制，方便采购和施工等角度出发，进行设计优化；同时，采办、施工部门要对设计文件积极反馈，促进设计速度和质量。

据合同经营部周金良介绍，截至目前，项目已累计实现设计优化超18项，节省成本超原合同额的2%。这一项项设计优化不仅展示了项目实施“设计、采办、施工深度融合”取得的成果，也反映出了项目团队和业主团队之间的良好沟通。

共  享

“近日，我们正着手把互联管道项目的焊接设备、气体检测等设备调配至处理厂燃料气优化项目。”项目QHSSE部周立朋介绍道，不只设备共享，员工亦“共享”。项目仅有的6名中方员工只有2人为全职，其余4人同时兼职泰国第七处理厂和互联管道项目。

在泰国罗勇地区，管道局承建的泰国处理厂燃料气优化项目、泰国第七天然气处理厂及互联管道项目执行时间相互重叠，作业地点相对临近，建设内容高度相似。综合这些特点，管道局创新采用项目群管理模式，实行人员、设备、营地办公室等共享共用，最大限度进行资源优化配置。

2024年11月初，因分包商的原因导致项目钢结构预制、安装整体进度滞后，这将对后续制冷设备安装造成极大影响。

面对这一问题，王继方迅速组织项目相关人员共同探讨赶工方案，督促分包商按照计划落实赶工措施。项目工程师Kob全天候驻扎在钢结构预制现场，对钢结构预制焊接工作进行监督与指导。同时，借助罗勇地区项目群管理优势，从互联管道项目机组协调了2名钢结构焊工和3台焊机，为钢结构专业提供了必要的资源支持。经过近一个月的紧张施工，钢结构的进度重新回到原计划的轨道上。王继方说：“实行项目群管理，不仅充分地运用了项目资源，而且还确保了项目团队、设计团队与业主、分包商之间的高效沟通，实现了降低成本、提升效益、强化管理的目标。”

截至目前，项目完成综合进度80.24%，是处理厂内目前正在执行的多个EPC项目中唯一进度实现超计划推进的项目，得到了业主的高度认可和赞誉。