我们分析战略成功背后有三个公理：趋势研判、价值聚焦、协同深耕。
趋势研判
，是奠定战略根基的重要基石。
企业制定战略，不能脱离实际，必须全方位、多维度地对当下宏观经济走向、政策法规变化、技术革新趋势以及社会文化动态等进行研究。只有精准把握这些趋势，企业才能找准未来在市场中的定位。例如，随着全球环保意识的增强，可持续发展成为主流趋势。特斯拉在电动汽车技术尚未成熟、市场接受度不高时，就通过深入的行业调研、对各类信息的综合分析以及专业团队的深度思考，预判到新能源领域的巨大潜力。于是，特斯拉果断布局，投入大量资源进行研发与生产，率先推出高性能、长续航的电动汽车，成功引领全球汽车行业向新能源转型。由此可见，对趋势的准确研判，为企业战略指明了清晰方向，使其在发展过程中不迷失。
价值聚焦
，明确了战略的核心方向。
成功的战略并非盲目追求规模扩张或短期利益，而是要深度挖掘并聚焦于为客户和社会创造独特价值。这就要求企业深入了解客户的痛点、需求以及尚未被满足的期望，致力于解决其他企业难以攻克的难题。以阿里巴巴为例，在国内电商市场起步阶段，针对中小企业拓展市场难、消费者购物渠道有限且信任度不高的问题，打造了集交易平台、支付体系、物流服务等于一体的电商生态系统。这一举措不仅为中小企业创造了发展机遇，为消费者带来便捷、安全的购物体验，还推动了整个社会商业效率的提升。正是这种以价值为导向的战略，让阿里巴巴在电商领域站稳脚跟，并不断拓展业务边界，成为全球知名企业。
协同深耕
，是保障战略顺利实施的关键。
战略的落地不是单个部门或个人能完成的，需要企业内部各层级、各部门，甚至外部合作伙伴协同合作，并且在执行过程中对每个环节都进行深度耕耘。在企业内部，从高层的战略决策传达，到中层的组织协调，再到基层的具体执行，各环节紧密相连，各部门需打破壁垒，实现信息共享与资源整合。例如苹果公司推出新手机时，研发、设计、生产、营销、售后等部门协同运作，确保产品从概念到成品再到消费者手中的每个环节都顺畅。在企业外部，与供应商、经销商等合作伙伴也要紧密协同。像丰田汽车与零部件供应商长期稳定合作，共同研发、优化生产流程，实现了整个供应链的高效运作。同时，在战略实施过程中，企业要持续优化每个环节，深入挖掘潜力，提升运营效率与质量，以确保战略目标的顺利达成。
总的来说，这三大要素相互依存、相互促进，共同构成了战略成功的坚实基础，助力企业在复杂多变的市场环境中稳步前行，实现可持续发展。
好战略：聚焦是因、击穿是壤
1. “
企业战略构建
”
的探索与发展，和登山者攀登高峰的过程有着相似之处。
每一家企业都试图寻找登顶的最佳路径。当下企业所面临的战略环境，远比以往任何时候都要复杂多变，没有现成的模式可以照搬，只能依靠自身的智慧和勇气去摸索前行。
回顾商业历史，许多曾经辉煌一时的企业，有的成功登顶，成为行业的标杆，有的则在半途迷失方向，功亏一篑。
曾经，德国汽车工业在全球的崛起令人瞩目。在汽车产业发展初期，德国汽车并未在世界市场上占据显著优势。但以奔驰、宝马、大众等为代表的德国车企，通过一系列的努力实现了逆袭。我讲述这段历史，旨在探讨一个核心问题：为什么德国汽车企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，打造出具有强大竞争力的品牌和产品？我的答案是：成功登顶是果，聚焦是因，击穿是壤。
从聚焦的角度来看
，有两个关键因素不容忽视。其一，德国车企对技术研发的深度聚焦。自汽车工业诞生以来，德国就将技术创新视为汽车产业发展的核心驱动力。例如，奔驰早在
19
世纪就发明了世界上第一辆汽车，此后始终专注于汽车技术的研发与创新，从发动机技术到安全系统，从自动驾驶技术到新能源技术，奔驰不断投入大量资源，力求在技术上保持领先地位。其二，德国车企对品牌定位的精准聚焦。奔驰以豪华、舒适为品牌核心价值，宝马则聚焦于操控性能，大众致力于为大众消费者提供可靠、实用的汽车产品。这种精准的品牌定位，使得德国车企在各自的细分市场中树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的高度认可。
从击穿的视角分析
，一方面，德国车企对工艺制造的极致追求。德国制造业素以严谨、精细著称，在汽车生产过程中，德国车企注重每一个细节，从零部件的加工精度到整车的装配工艺，都力求做到尽善尽美。以宝马为例，其对车身的冲压、焊接、涂装等工艺环节都有着严格的标准和要求，确保每一辆宝马汽车都具备卓越的品质。另一方面，德国车企对市场需求的深度挖掘与满足。通过持续的市场调研和用户反馈，德国车企不断优化产品设计和性能，以满足消费者日益多样化的需求。例如，随着环保意识的增强，德国车企加大了对新能源汽车的研发和生产投入，推出了一系列电动汽车和混合动力汽车，成功击穿了新能源汽车市场。
与德国汽车工业的发展历程相似，中国企业在过去几十年的发展中，也经历了从模仿到创新、从低端到高端的艰难转型。自改革开放以来，中国企业开始融入全球经济体系，但在很长一段时间内，中国产品在国际市场上主要以低价、低质的形象示人。然而，随着华为、比亚迪、大疆等一批优秀企业的崛起，中国企业在战略层面逐渐找到了适合自己的发展路径。
2.
光有聚焦和击穿还不足以让中国企业在全球市场上持续领先，中国企业的战略还必须朝着
“
生态共赢
”
的方向跃迁。
在当今全球化和数字化的时代背景下，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是产业链与产业链、生态系统与生态系统之间的竞争。
“
生态共赢
”
意味着企业要以开放的心态，与上下游合作伙伴、供应商、客户等建立紧密的合作关系，共同构建一个互利共生、协同发展的商业生态系统。
在这方面，苹果公司为我们树立了很好的榜样。苹果通过打造
App Store
应用生态，吸引了全球数百万开发者为其平台开发应用程序，不仅丰富了用户的使用体验，还为自身创造了巨大的商业价值。同时，苹果与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，共同推动了产业链的升级和创新。在中国，也有一些企业在
“
生态共赢
”
战略方面进行了积极的探索。例如，阿里巴巴通过构建电商、金融、物流、云计算等多个业务板块的协同发展生态，不仅为商家和消费者提供了全方位的服务，还带动了整个产业链的发展。
然而，要实现
“
生态共赢
”
的战略目标，中国企业面临着诸多挑战。我们来审视一下中国部分企业过往成功的战略模式是否具有可持续性。
第一种模式，通过大规模的价格战抢占市场份额，短期内虽然能够获得一定的市场地位，但长期来看，这种做法不仅损害了企业自身的利润空间，也不利于行业的健康发展。
第二种模式，过度依赖资源投入和规模扩张，忽视了技术创新和核心竞争力的提升，一旦市场环境发生变化，企业很容易陷入困境。第三种模式，缺乏对知识产权的尊重和保护，通过抄袭和模仿他人的技术和产品来获取短期利益，这种做法不仅违背了商业道德，也阻碍了企业的长期发展。
在当前高质量发展的要求下，过去这三种战略模式的弊端日益凸显。它们不仅导致企业自身发展的瓶颈，也引发了一系列行业问题，如市场竞争无序、创新动力不足等。那么，问题的根源究竟在哪里呢？
3.
市场竞争无序、创新动力不足，根本问题在于企业战略思维的短视。
《道德经》中有言：
“
知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。
”
我将中国企业战略问题的根源归结为战略思维的局限。
战略思维为何会出现短视？因为当下很多企业过于追求短期的经济效益，如快速的市场扩张、高额的利润回报等，而忽视了企业的长期发展和社会责任。
企业作为市场经济的主体，一是要成为
“
行业引领者
”
。行业引领者企业能够站在行业发展的前沿，引领技术创新和产业升级的方向，推动整个行业的进步。例如，特斯拉在电动汽车领域的创新，不仅改变了汽车行业的发展格局，还推动了全球新能源汽车产业的发展。二是要成为
“
社会贡献者
”
。社会贡献者企业不仅关注自身的经济效益，还注重对社会的贡献，如推动环境保护、促进就业、参与公益事业等。例如，比亚迪在新能源汽车和电池技术领域的发展，不仅减少了对传统燃油的依赖，降低了环境污染，还为社会创造了大量的就业机会。
然而，当企业将全部精力都放在短期利益的追逐上，忽视了自身作为行业引领者和社会贡献者的角色时，战略思维就会陷入短视。对很多企业来说，一切都围绕着利益打转，背后主导的就是
“
功利
”
二字。
孟子说：
“
生，亦我所欲也；义，亦我所欲也。二者不可得兼，舍生而取义者也。
”
当企业只关注自身的利益，而忽视了对行业和社会的责任时，又怎能期望企业制定出卓越的战略，在市场中长久立足呢？所以中国企业战略未来的发展方向在哪里，或许就在我们对战略思维的深度反思与重塑之中。
怎么用恒心做好战略
对这个问题，我想从规划与信念两个方面展开探讨。
一、规划方面，谈谈企业战略规划中的四种常见现象
1.
深度规划
VS
短期拼凑：
深度规划，体现的是企业对自身发展高度负责的态度。企业投入大量时间与资源，全面且深入地探究市场趋势、行业动态以及自身优劣势。针对市场趋势，企业需系统收集和分析宏观经济数据、消费者需求演变、技术创新走向等多方面信息，以此精准预判市场未来的发展方向。研究行业动态时，密切关注竞争对手的战略布局、产品研发进程、市场份额变动等情况，做到知己知彼。剖析自身优劣势，通过对企业内部资源、技术水平、管理能力、品牌影响力等要素的评估，明确自身核心竞争力所在以及亟待改进的环节。
在此基础上，企业制定一份跨度为未来五年甚至十年的详尽战略规划。这份规划清晰设定各阶段目标，短期目标如在特定区域提高市场占有率，中期目标如推出具有行业领先水平的产品系列，长期目标如成为行业标准的制定者。针对每个阶段目标，搭配适配的策略，若主打高端市场，可采取差异化竞争策略，突出产品独特价值；若面向大众市场，成本领先策略或许更为合适。资源配置方面，依据不同阶段目标和策略，科学合理地分配人力、物力和财力资源，确保关键业务环节得到充分支持。
而短期拼凑，是企业管理者仅凭当下热点和直觉仓促制定计划。当下热点具有时效性和不确定性，单纯基于热点做决策，未从市场长期发展规律出发，缺乏坚实依据。直觉在复杂商业环境中难以全面、客观反映实际情况。这种临时拼凑的计划，既未经过严谨的市场调研，对市场需求、竞争态势缺乏准确认知，也未合理评估企业自身资源与能力，更未考量企业长期发展愿景。
当众多企业倾向于短期拼凑，忽视深度规划时，战略稳定性将严重缺失。市场环境瞬息万变，热点转瞬即逝，基于热点拼凑的计划难以抵御市场波动。企业发展方向频繁变动，难以积累核心竞争力。战略前瞻性同样无从谈起，企业无法提前洞察并布局未来的挑战与机遇，只能被动应对市场变化，在长期竞争中必然处于劣势，甚至被市场淘汰。
当企业都倾向于短期拼凑，而不重视深度规划时，战略的稳定性与前瞻性从何而来？企业又怎能在长期竞争中占据优势？
2.
滚动优化
VS
刻板坚守：
