86页PPT | 美的集团：运营之轮、战略之眼、文化之魂、变革之心、机制之根、将帅之路、资财之力与营运之道的全面解析

美的集团的管理逻辑以“大运营”为核心，通过战略、管控、业务的紧密相连与相互促进，实现了企业的高效运作。在战略上，美的注重方向、目标与重心的明确，以文化内核为支撑，不断调整战略重心以适应市场变化。管控层面，以人力、财务、营运为三大抓手，依靠强大的机制内核，确保管理的简洁与高效。业务方面，美的构建了市场、研发、销售、采购、服务、计划、制造等环节的价值环，通过简捷的业务流程，提高效率。此外，美的通过632项目等信息化手段，实现了流程的贯通与数据的实时获取，强化了协同效应，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。

 一、美的集团管理理念及运营模式

1. 美的集团的管理理念和运营模式可以概括为“运营之轮”、“战略之眼”、“文化之魂”和“变革之心”这四个核心部分：

   

2. 运营之轮：

1. 美的强调规划与执行的紧密衔接，通过高效的运营体系推动企业持续前行。美的的执行力强，能够确保组织内部人员坚决执行任务，项目快速落地，即使在人员流动较大的情况下，企业依然能保持强大的执行力。

2. 美的通过“大运营”理念，将战略、管控、业务紧密相连，形成一个相互促进、相互支持的有机整体。在这个体系中，业务部门不断反馈内外部需求，管控部门则提供支持服务并进行监管，确保业务的健康发展。

   

3. 战略之眼：

1. 美的的战略是动态的、弹性的，能够根据市场变化和企业发展阶段进行及时调整。美的的战略简化为方向、目标和重心三个核心要素，并以强大的企业文化为内核。

2. 美的不断设定目标，并在达成目标后设定更高的新目标，始终保持一种不断攀登新高峰的状态。美的的战略重心从“适度利润下的规模最大化”到“适度规模下的利润最大化”，再到科技化、数智化，不断进行重大调整。

   

4. 文化之魂：

1. 美的形成了以结果为导向的务实文化，强调“少说多做，只谈结果”。这种文化促使员工专注于实际成果，提高了工作效率和执行力。

2. 美的的文化还包括“人狠话不多”的特质，对媒体、同行和内部都保持低调务实的态度。在组织变革、人员调整、亲属关系处理和考核奖惩等方面都表现出果断和严格。

   

5. 变革之心：

1. 美的将自己比作“停不下来的鲨鱼”，不断进行变革以适应市场变化和提升企业竞争力。美的的变革文化鼓励敢于认错、善于纠错，通过不断的变革来打破增长的天花板。

2. 美的的组织变革经历了多个阶段，从最初的自发性质组织到现在的纵横协同的用户中心型组织，每一次变革都以组织的调整为起点，推动企业的持续发展。

3. 美的的数字化转型是其变革的重要部分，通过五个阶段的数字化转型，美的实现了从传统制造业向科技化、智能化企业的转变，提升了全价值链的运营水平。

   

二、美的集团管理逻辑和运营模式

美的集团的管理逻辑和运营模式进一步细化为“机制之根”、“将帅之路”、“资财之力”和“营运之道”这四个关键部分，这些部分共同支撑着美的的高效运营和持续发展：

1. 机制之根：

• 管理机制：美的建立了以结果为导向的管理机制，强调管理干部的晋升和考核激励，确保每个层级的管理者都以实际成果为工作核心。这种机制促使员工专注于达成目标，提高了整体执行力。

• 治理机制：美的的治理机制经历了从股份制改造到事业部制改革，再到MBO（管理层收购）和股权分置改革等多个阶段。通过引入外部投资方和实施股权激励计划，美的建立了内外均衡的董事会成员构成，确保了治理结构的科学性和有效性。

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• 职业化团队：美的注重打造职业化团队，分为内部企业家、职业经营者和专业管理者三个层级。内部企业家如方洪波等高层领导，负责集团的整体战略和方向；职业经营者主要负责各事业部的日常运营和业绩；专业管理者则专注于特定职能领域的管理和执行。

• 人才成长机制 ：美的通过超常规的用人理念、活水型的组织结构、快速成长路径和后备培养方式，促进人才的快速成长。例如，通过“打擂台式”的竞争机制和“考核徒弟，更考核师傅”的培养模式，美的确保了人才的持续供应和质量。

  

• 财务作用：美的的财务部门不仅负责传统的财务管理和会计核算，还深度参与企业的战略规划和业务决策。财务通过预算管理确保战略目标的实现，通过专业能力控制风险，通过业财融合提升业务效率，最终实现企业的盈利目标。

• 资本市场利用：美的积极利用资本市场，通过上市、股权激励、引入外部投资等多种方式，解决了企业发展中的资金需求，提高了治理能力，切入新行业，消除了同业竞争，实现了中长期激励和一体化管控。

  

• 营运部门职能：营运部门在美的集团中扮演着“大内总管”的角色，负责处理战略目标下的经营管理事项，确保上下左右的沟通和协调。营运部门的职责包括战略规划与经营计划的组织编制、制度完善与执行情况检核、KPI考核管理等。

• 营运抓手：营运部门通过抓规划落地、抓问题改善和抓效率提高三个抓手，推动业务的顺畅流转和战略目标的实现。通过这些抓手，营运部门能够及时发现和解决问题，提高运营效率，确保企业的高效运作。

  

三、美的集团管理逻辑及运营模式

在美的集团的管理逻辑和运营模式中，“协同之智”和“效率之核”是两个关键的组成部分，它们确保了企业内部的高效运作和对外部市场的快速响应。以下是这两个部分的详细描述：

3.1 协同之智

1. 业务拉通的龙头：

• 营销为龙头：美的将营销作为业务的龙头，确保所有业务活动围绕市场需求展开。通过有效的市场调研和客户反馈，美的能够快速调整产品策略和营销计划，提高市场响应速度。

• 计划为龙头：在交付环节，美的以计划为龙头，确保生产、采购、物流等环节的高效协同。通过精确的计划管理，美的能够优化库存水平，减少库存积压，提高资金周转率。

• 研发为龙头：在标准制定方面，美的以研发为龙头，确保产品的技术先进性和质量稳定性。通过持续的研发投入，美的不断提升产品的性能和竞争力，满足市场对高品质产品的需求。

• 项目背景：在632项目实施前，美的各事业部的IT系统复杂多样，存在严重的系统冗余和数据孤岛问题。通过632项目，美的实现了IT系统的统一和标准化。

• 系统架构：632项目包括6大运营系统（PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM）、3大管理平台系统（BI、FMS、HRMS）和2大技术平台（MIP、MDP）。这些系统的集成确保了数据的统一和流程的标准化。

• 项目效果：通过“三个统一”（流程统一、数据统一、IT系统统一），美的实现了“一个美的、一个体系、一个标准”。这不仅提高了内部运营效率，还为数字化转型奠定了坚实基础。

3.2 效率之核

1. T+3模式，美的“易筋经”：

   

• 经营结果：仓库面积、市占率、周转率、净利润率、现金流等指标大幅改善。

• 思维改变：推动了全员的思维转变，从传统的生产导向转向市场导向。

• 能力提升：提升了价值链的整体快速反应能力。

• 下单：客户3天下单

• 备料：物料3天准备

• 生产：成品3天生产

• 发货：物流3天发运

• 转型背景：传统家电行业的“1234”模式（大规模制造、大规模压货、大规模分销）已不再适应市场变化。美的通过T+3模式，从以产定销转向以销定产，提高了市场响应速度和运营效率。

• 模式内容：

• 模式效果：

• 思维上：重新认识精益，树立精益思想。

• 文化上：形成精益改善的企业文化。

• 生产效率：提高28%，单位成本降低14%，整体品质提升50%，库存周转提高20%，空间占地面积节省50%。

• 方法系统性：将各种精益方法系统化使用。

• 组织系统性：集团整体牵头，各事业部、各工厂同步提升精益水平。

• 1个开始：以客户的声音为起点。

• 2个顶级
  
  
  
  
  
  

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