如何精准把握增长节奏？| 乐信逆势在美IPO

我今天我在混沌大学授课的主题是寻找企业的健康增长曲线。

正如李善友教授所说：“现代企业在根本上是一场关于增长的游戏。”

企业如何获得增长？如何获得持续的增长？如何获得持续健康的增长？ 我相信这是每个企业家、每个项目负责人都高度关心的问题，也是必须要给出答案的必答题。

今天我和大家分享的就是企业持续健康增长的4个关键点。

肖文杰在混沌大学授课

交易规模？利润规模？员工人数？业务数量？PV？UV？DAU？……绝大多数企业不知道自己需要增长什么。

在企业经营和决策过程中，你 首先应该思考的是，你要增长的到底是什么？ 这个问题没有想清楚之前，你的投入有可能会打水漂，因为盲目地增长还不如不增长。

在定义增长阶段，我觉得以下3点是需要我们关注的。

互联网公司常见的指标有以下几个：新增用户数、活跃用户数、交易量、留存、利润。我之前做过测试，以上这五个指标，无论设定哪一个指标作为考核，最后都会带来副作用。比如，当我考核用户数的时候，用户数就往上涨，但是它会带来一堆僵尸用户，这其实是不健康的增长模式。

所以，一定没有单一的指标可以量化你的增长。 在定义增长阶段，不要只考核一个指标，而是考核综合指标 ，而且把所有激励措施都与这些指标强烈挂钩，这样才能保证增长的健康度。只有定义好了增长的指标，增长起来的东西才真正经得起挑战和检验。

企业在不同的发展阶段要追求的东西是不一样的，用到的策略也是不一样的。 窗口期来临的时候就是增长最有价值的时期，在这个时期里面一定要非常果断地投入资金，而且要一投到底。

从乐信窗口期来看，早期有刚需的存在，互联网金融的政策利好，BAT尚未进入，因此极其容易获得增长的资本支持。今天来看，互联网金融的窗口期已经不存在了。窗口期非常关键，如果今天让我从头来做，我不敢说我比现在做得更好。

雷军说，风口来了，连猪都能飞起来。是否能捕捉到风口，抓住机会迅速增长，对于企业发展至关重要。

窗口期来了以后，你可以不顾一切地增长，但是 最有价值的增长一定是可以平衡好短期价值和长期价值的。

举个例子。2014年，正处于分期贷款业务的窗口期，我们当时对用户补贴是非常疯狂的，一台iphone最高补贴过1000元。这1000元除了提高了交易量，还带来了真实的用户。这些用户未来会怎么样，当时我真不知道。但是我非常清楚未来如何把这些用户转化为有价值的用户。如果没有思考清楚这个问题，我是不敢这样去烧钱的。

增长模式一般有平行业务叠加增长模式和核心价值驱动增长模式两种。

平行业务叠加式增长模式简单有效，适合市场容量有限的行业，因为要跨不同的领域，所以对人才要求更高，具有多元化基因；核心价值驱动内增长模式更适合于互联网企业，这种模式市场潜力巨大，机会成本很低，竞争壁垒高。

企业应该根据所处行业以及发展阶段来选择合适的增长模式。 在创业初期，规模不够大是很难融到钱的。如何快速地实现增长呢？建立可复制的增长模式是很好的办法。

关于实现可复制增长，我觉得有三点很关键：一是 小范围“打样”，低成本试错 ，精确计算投入产出比；二是 执行动作标准化 ；三是 规模复制，获取指数级增长 。

我跟大家分享下，分期乐早期是如何通过规模复制实现指数级增长的。

2013年10月，我们在广州建立了一个营销中心，每个月的交易额达到了 500万。

这时候我们心里就很有底了，我出去融资就告诉投资人，我预计几月份达到2000万的交易额。 从500万增长到2000万，这个涨幅是不是太大了？其实我只要把广州模式复制到5个城市就够了。

A轮的时候，我礼拜一去北京融资，礼拜五钱就融到了，因为我不需要跟投资人解释很多，只需要把我们公司的增长模式给他看就行了。

2014年4月，我们开始启动B轮，这时候我们每月的交易额就达到2000-3000万元了。

到了2014年9月，我告诉新一轮的投资人，我每月交易额可以从2000万元涨到1个亿。 5倍的增长，大家可能会觉得是天方夜谭，但是我只要把5个城市同时再向周边复制5个城市就可以了。 1个月后，我们就融到了钱。

这个时候对我们来说就是纯粹的窗口期，没有规模是很难融资的。所以我们采取了非常精确、非常简单可控的方式去增长。

这就是可复制增长的魅力所在，它是业务极速增长最简单、有效的方法。

虽然说借助风口，我们能实现快速地增长，但窗口期总会过去，市场驱动的增长总会遭遇天花板，管理驱动才是长期稳健增长的内核。

我建议大家从产品、运营、人才等三个方面来提高管理水平。

由一个人或一个产品带来几条高速增长曲线的时代过去了，未来我们要的是真正产品导向的机制和文化。 关于产品体系的建设，需要注意以下几点：

◆ 用户价值导向

设计产品有几个视角：“我”是最初级的需求，“公司”视角居中， “用户”视角才是产品应有的视角 。

比如，我会要求所有产品必须加上用户反馈的功能，因为没有用户反馈的产品是不完整的。

◆ 迭代优化，小步快跑

如果一款产品不去 根据最新的用户反馈去迭代和优 化 ，那么这个产品基本上会走向消亡，因为它不能适应未来市场环境。

比如，我们的产品每个月都会更新一个版本。我们会在第一周收集产品需求，第二周讨论，第三周开发，第四周测试、提交，做不完的需求就停掉排到下一期，这样就形成了固定的迭代周期和管理机制。

◆ 适当冗余的资源

适当冗余的资源有助于创新 ，今天腾讯最成功的几个产品，都是腾讯里属于冗余资源的团队做出来的。

◆ 适度内部竞争

适当的内部竞争其实也有助于整个业务的发展。

比如，我们线上有两个现金业务，大家用的是同一个信用额度，谁先把这些信用额度消化掉，那就是谁的业绩。适度的竞争会让大家不断地去优化自己的工作，提高工作效率。

总体而言，在产品层面，我不一定会特别关注产品的细节，我更关注的是如何在企业内部建立起一个良好的产品文化和产品设计的机制。

在我看来，运营就是不断地让你的产品达到更多的增长目标，解放人力，让一些需要人工去做的事情变得自动化。

关于运营体系建设，以下3点是需要重点关注的：

◆ 系统规范化

你要 建立一整套可以统计出来的指标 ，然后把大的指标拆成小指标，最后用数据统计工具统计这些指标的完成情况。

◆ 财务模型化

财务模型化是所有想要精准管理增长的企业必须修炼的一件事情。

我们团队 每个业务线都会配一个财务 ，每次开月会，我会先让财务给我讲业务员上个月的数据指标完成的如何。一个好的财务模型可以让你看清业务发展的实际情况。

◆ 低成本灰度试错

每次大规模补贴用户之前，我们都会做很多补贴方案， 我会用A方案补贴一部分用户，用方案B补贴一部分用户， 不断地来检验效果 。

我们内部对待这件事情是非常严谨的，我必须要精确地用各种数据来追溯我花的钱到底能带来什么样的效果。如果没有精确地量化和计算，你花的钱有可能会打水漂。

企业的核心资源有两个，一个是资金，一个是人才。 关于人才配置，我有以下几个建议：

◆ 超前配置人才

人才方面，我的一贯的思维是“ 兵马未动，人才先行 ”。如果你对未来增长的预期有很好的把握，你完全可以提前配置你的人才。A轮后，我花“天价”招聘了一个高管，因为我知道明年他将承担怎样的增长压力。

◆ 从上至下招募团队

在组建团队过程中，我们会 自上而下地组建团队 。我先把核心骨干员工找来，让他组建手下的团队，我相信他招到的人一定比我招到的更专业。

◆ 培养体系

把员工招聘进来后，还要 及时建立起人才培养的机 制 ，让员工的能力跟上增长的速度。

以上就是通过管理手段来促进可持续增长的措施。管理驱动的增长是没有瓶颈的，因为它的确定性更高了。