湖畔大学卫哲最新发表“互联网没有改变的商业本质”为主题的内部分享。
卫哲|维新力特资本董事长&创始合伙人，阿里巴巴B2B公司前CEO
一、这两个刚性成本，烧钱的互联网公司烧对了吗？
我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的，一个叫物流成本，一个叫营销成本。
不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。
为什么我提出这个呢？因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本是不惜代价。送过来的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。
现在的互联网公司在做对传统行业做很多改变以后，认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。15元的盒饭，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能吃什么东西。物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的，不能改变。
互联网把这个改变了，还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么？那就是有没有可能把8元变成1、2元。彩生活2014年到香港上市（注：深圳彩生活服务集团，物业服务体系现已形成全国七大区域布局，是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集团），把刚性的物流成本降到只要1.5-2元，原因是什么呢？ 有两个，一个是提高物流成本的交易密度，一个是营销成本占营业额的比例。
第一，物流有交易密度；
物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了，所以在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。
彩生活和中奥到家（注：中奥到家成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业企业）在一个2000户的小区里边，由小区物业管理人员来送，他足不出小区，1天可以送3、40单，一天给他6、70元，他已经很开心了，摊到每一单，物流成本自然就变成了1.5-2元。
物业人员、保安是相对闲置的资源，不是专职来做这个事情，你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相对于客单价而言，物流就回归到比较正常的比例。你想要把物流成本降下来，要问自己的第一件事是：有没有把密度提上去？
第二，营销成本占营业额的比例；
在传统行业里面，有一样东西是专门骗女孩子的，叫化妆品。化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业，女孩子往脸上抹上去的水、膏，其中1/3的费用是花在广告上的，但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了，全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。
现在互联网变成什么情况？不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%-100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意，这肯定违反商业的基本本质。
这样的营销成本有没有可能降下来？你要指望这个客户成为回头客，他再来一次、再来一次、再来一次…… 如果来4次，获客成本就从200元／次变成50元／次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。
你可以互联网，可以不去考虑单次的营销成本占比，那你要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少，但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的，难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗？
最近互联网烧钱烧得最多的公司，很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到VC的钱之后，钱去哪儿了？去了这两个环节。很多一开始创业就是做互联网的人，没有太多关注这个刚性问题。
二、规模等于效益吗？这三级规模效应完全不同。
传统行业或互联网行业要一直问自己：规模等不等于效益？
怎么看待规模效应？要从3个角度来看：用户、商家和企业自身。
第一个角度，从你的用户、客户、买家来看；
比如一个消费者在北京朝阳区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个餐厅，对他来说，这关他屁事，他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。他在中午的朝阳区要吃碗面，海淀区的餐厅送过来，面都变成面疙瘩了，午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，这个规模对他来说没有意义。
第二个角度，从你的商家来看；
你对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，有的高达600万单，那个商家也用了很难听的话说，你600万单关他屁事，他一天能从50单做到100单，已经很开心了，你的600万单跟他也无关，就算北京有100万用户也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户，这个对他有用。
第三个角度，从企业自身来看；
从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应：
第一类，3平方公里规模效应；
如果你每个3平方公里都不赚钱，千万别告诉我，你有100个3平方公里就赚钱了，这个时候，你就是有1万个也还是不赚钱。
走出3平方公里后的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。几乎所有的O2O，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。
第二类，同城规模效应；
比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区，跨城市呢？跨城市就没有什么规模效应，这个叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。
同样的，你不要告诉我，你每个城市都亏钱，你20个城市合在一起就赚钱了，还是不赚钱。
第三类，全国乃至全球规模效应；
这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果全国50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。
沃尔玛为什么在中国失败？
它赢在全球规模效应，但是突然发现，它的全球供应商、供应链，对于中国的门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就1、200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球规模效应，也只有这些企业，跨地区拓展的增量是有意义的。
每个行业都要问自己属于哪一类规模效应，中间也可能有一定的交集。有人说，我投一个央视广告，如果全国分公司多，那我的用户受众不就多了吗？这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。
如果你的全国成本很多，比如营销占你的全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者全国没什么网点，只有1、2个或5、6个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。你的规模效应属于同城的类型，在全国网点形成之前，做同城广告还有点意思的。有的甚至连同城的广告都没有意义，因为你是3平方公里的网络效应，3平方公里的营销才有意义。
那么你的规模效应在哪一级呢？又回到了第一条，规模越大、越密集，对于把物流成本降下来越有利，同样的，广告也是一样，规模是否等于效应？回过头再去看一看前面所讲的，你如何降低你的两个刚性成本？
三、不能同时满足用户体验和企业效率的产品，都不是好模式
第一，凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的，不是好模式；
消费者辨别能力不强， 那么，什么叫大幅度提升用户体验？成倍。好1、2倍，消费者是有感觉的，好5%，没感觉到，所以要成倍提升用户体验，后面我会讲到用户体验的4个字，你要能量化、成倍，最好2、3倍。
第二，你光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式；
什么是效率？财务指标和业务指标里面，任何一个带“率”字的就是效率。
为了线上线下同价，毛利损失3个点，叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心，因为原来的呼叫中心是为了对付线下的，或以前是两盘货，线下一盘货、线上一盘货，最近实现统一，但库存周转在O2O的时候没有提升，那么库存周转率没有提升，人均效率没有提升，毛利率下降。
效率下降体现在哪呢？
公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是很严酷的，消费者不买单，说明用户体验不好，没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率，还是那样，不是好模式。
很多做互联网的人就说，卫哲你老是提行业效率、企业效率，老是考虑赚钱，价值观不好。好，我们不考虑赚不赚钱，那我们先把用户体验搞上去。
15元的盒饭送到我家，体验真好，本来我要去马路上排队的；本来我去按摩要200元，你上门，我不用出去，还只收100元，这个体验好。但是效率呢？
我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她，你以前在店里面做几个客人？她说，头一天做6个，好的时候做8个，如果努力点，晚上加加班可以做10个。我说你现在做几个？现在做3个。剩下的时间呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么样，从人效来说，她是比原来在门店低的。你会说，门店租金不是没有了吗？不是去中心化、去门店化吗？
好，算算账，门店租金和她损失的效率，哪个高？
我问她的老板门店租金多少？其实门店租金并不高。但是她效率的损失，与门店节省的差远了，更何况还有获客成本呢？有门店，她可能自己获客。现在还增加了获客成本，前面说到了，这个成本还上去了，所以光消费者体验好，你企业效率不高，也是没有价值。
关于消费者体验，你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4个字。有补贴，还便宜上门，我当然要。按理说，有可能你上门，和我去店里，都是收200元，或者效率不高的时候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。上门服务公司不认可上门那段东西值50块钱，于是，你也分不清楚，到底消费者是因为提供了上门服务，体验好，然后用你，还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了，然后用你。企业也要问自己，到底用户为了什么？什么是用户的真实刚性需要？
有没有好模式？我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影，这个行业，大家了解的话很有意思，它的毛利非常高，90%，净利也不高的，金夫人当时勉强10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？
如果在上海的话，上海商业租金最贵的叫淮海路，淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武陵广场有没有婚纱门店？一定有。北京西单居然有婚纱店，那是什么样的租金？租金大约拿掉40%到50%的营业额。
再者，婚纱行业的人效非常低，你不信，你走进婚纱店，一对新人或准新人进去，5、6个小姐围上来，传统行业摄影师1天可以给1.2-1.3对新人拍照了，一天能拍1对，这是好的，差的1天只有零点几个，或者1对都拍不到。化妆师也一样，化妆师大概一天化妆4张脸，2男2女已经算很好了。
那么，人均效率低，工资又去掉了很大一块，我们怎么改造？北京金夫人人只剩下两家店，一家东边、一家西边，跑到通州，拿了个旧仓库，1万平米，做1个婚纱摄影基地。靠什么获客呢？靠网上。因为年轻人现在选择婚纱，也不像我们当时结婚的时候，看看朋友们说哪个好，最后还是会去到现场，一家家婚纱店走过去比较。
我们曾经问自己，互联网会不会把这个行业给干掉？有没有拍实体婚纱的需要了？我们从技术角度来分析过，分别拿一个男士和女士的头像，大概花1、200元PS，效果跟你花1、2万拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研，类似这样的问题：85后的男生们，如果花1、200元PS你们的头像到婚纱照里，你们有没有考虑？
很多没心没肺的男生都还举手了（现场笑声），愿意考虑。问在座女的，一个都不举手，开玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟谁PS？累是累了点，拍一两天是她人生重要的体验。了解完这个，我们认为干不掉这个线下服务，它不是一个简单的技术问题，它可能是文化，可能是人性。
既然灭不掉，那改革吧。获客成本还是很贵的，大约要占整个摄影单价的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是贵的。还派车把用户从家里接到通州，大概100元，3、4%也能对付下来。再加上通州基地的租金，原来的1个成本被今天的3个成本替代了，但原来场租的成本是40%到50%，现在把3个成本都合在一起，大约不超过20%，比原来省下了20-30%。
把一半还给消费者，一半装口袋里，效率先提高了。别光看效率，用户体验是不是比以前好了呢？原来通常在一个市区影楼，吊起来的婚纱一般不会超过200套，到了通州，4000套，有的是放置的地方；通常一个门店，不会超过20个摄影背景，通州大概400多个，可以供用户选，还有花园；原来一个门店通常2到3个摄影师，通州基地有70个，各种各样风格的，随便你挑；化妆师有40多个，也供你挑。
消费者体验如何呢？
你在城市里边，穿上脱下婚纱，互相都看得见的，在通州，你放心，有的是地方，一对新人一个包间，女士化妆时间比较长，没关系，包间里边给男士准备一台游戏机，吃饭也不用吃肯德基了，有餐厅。从消费体验来看，婚纱款式选择多了2、30倍， 摄影师选择也多了2、30倍。
本来你去市区，路上要30分钟，去通州不就多了3、40分钟吗？ 这些牺牲了一点点的用户体验，换来了用户更多的体验，更何况因为用户成本下降，把省下来的钱一半还给消费者，把平均单价拉低，所以消费者的体验是成倍提高，那么企业除了租金以外，人效提高了。
有70个摄影师，新娘在换衣服的时候，可以给下一个人拍，优秀摄影师一天拍3对，落后的摄影师被淘汰。但如果是在门店里面，你不敢轻易淘汰，因为就两个，淘汰一个，另外一个人不干活，怎么办？优秀的摄影师收入更高，整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了，新娘连坐，一个个化过去，原来一天化大概4张脸，现在一天可以换20张脸，人效提高了。
企业效率中原来最麻烦的是两个因素：一个是租金，但现在占营业额的比率下降了2、30%；一个是人效，原来大约20%，现在降到了12%-13%。人效提高，承办占比下降，这个模式的用户体验成倍提升，企业效率获得10%多的提升，那么证明是好模式。
用消费者体验和企业效率两个事情检验企业，次序不能错，因此一定不能按照错的顺序这个考虑：你当时爽了，为了更便宜点，把新人拉到石家庄，但是用户体验受不了，所以还是要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾，“企业效率”这个勾也得打，如果第二个勾不能把账算清楚，还不是好模式。
讲到用户体验，我们传统行业讲这4个字：多快好省，后来想想互联网电商还是这4个字。有人说我追求完美，这4个字是有矛盾的，很难同时实现。
我们来看看传统零售，便利店，大家觉得主打哪个字？便利店，第一个字打“快”，对吧，因为离你家最近。第二个字，“好”，便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢？“省”和“多”。它面积小，它的品种是最少的，所以也会有点贵。
最近好像全国人民掀起了学美国Costco（好市多）的热情。
Costco主打哪个字？首先是“省”，买张会员卡99美金，一把就赚回来了，第二个字是“好”。牺牲了哪两个字？“多”和“快”。Costco原来最多的时候有7000个SKU，现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店，有24000个SKU，在美国，通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛，大概10分钟就可以到，到Costco呢，45分钟到1小时，所以相对沃尔玛来说，Costco是远了，也就慢了。
Costco是傻瓜吗？为什么不把另外两个字也做上去呢？如果Costco也要快，对不起，店要开得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。“多”？Costco说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU，如果营业额不变的话，每个SKU摊到的销售额就下降，供应商给的价格就没办法低，库存周转速度就慢，所以它不得不牺牲掉两个字。
那互联网来了以后，有改变吗？
淘宝第一天主打哪两个字？“省”、“多”。好不好？看你运气。快不快？看你运气。京东后面来，怎么办？京东一开始先打两个字，“好”和快”，直营，3日达，京东一开始没那么牛逼的，淘宝就有点难受，也不能说3天一定到不了，但不知道，我说的是当年，现在越来越好了。
京东不断地把“好”和“快”这两个字开始往极致做，3日达、次日达、当日达，它一定要把“快”做出来，为什么淘宝商城之后，有今天的天猫呢？也要逐渐把“好”做起来。天猫后面要去追它，一样的，把“好”和“快”两个字做好。为什么要有菜鸟呢？希望物流也能够把“快”做起来。
但确实，如果淘宝当年说，我想把4个字都做了，也得先有取舍，所以互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质，第一天你很难全部做到，要有所取舍，那么怎么取舍呢？你要针对你的客户、用户、行业，要知道哪几个字对他／它最关键？
O2O来了，O2O还是“多快好省”，你在里边重点打哪个字呢？有些O2O说我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明显地快一点？你不能量化地说明你有多快，也不行。
有的O2O说打“好”，比如上门按摩，我也不知道你的手法比别人好到哪去，而且这次好，下次也不一定好，所以你打任何一个概念，要量化，让消费者感到好很多倍，所以你看Costco跟沃尔玛比极致，不是比便宜，沃尔玛已经在那喊“天天平价”了，那么Costco进去看，觉得沃尔玛太黑心了，太贵了，Costco那是真便宜。
中国人总觉得这么便宜的，就是假的。为什么说美国没有中国假货？Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo、T恤衫，中国假的大概6、70元，Costco那真的折成人民币才40多元，中国假货在美国自然就没有市场，它做到了极致。所以雷军说“极致”，我是同意的，但这个极致背后是有牺牲的，你要把一些东西做到极致，你愿不愿意放弃一些东西。肯德基永远控制菜的品类，上来一个就去掉一个，麦当劳也是一样。
再往下看企业成长，用户追求“多快好省”，企业呢？我称之为“广深高速”。你做有多广？你做有多深？你是像“让天下没有难做的生意”的使命这么高，还是有一个速度？哪个好？4个都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一样，你在不同的企业阶段，或者根据你的模式，你对“广深高速”的选择是不一样的。
淘宝是全国规模效应（现在要做全球规模效应了），那么“广”是跑不掉的，那么对不起，说实话，淘宝一开始对“深”是放弃的，“深”是什么？每个产品去检验，没办法啊。“广”和“深”是矛盾的，但如果你是3平方公里规模效应， 那你的深度就很重要，要把每一个3平方公里做起来。
所以阿里巴巴起家的B2B，我到阿里巴巴的时候吓一跳，已经这么大的公司，那时候阿里巴巴足不出3个省，浙江、广东、少量的上海和江苏，全国其他地方一片空白，但我去浙江一看，我吓坏了，什么上虞、余姚，任何一个地方，阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进，这个密度和深度是深耕浙江。
当时马云说B2C是Back To China（回到中国），先从全世界收回来，因为全世界没有什么效应，你要这个广度干什么？收回到China，China还太大了，再收，收回到浙江，收回到杭州，因为B2B是从卖家端去开拓，它不是一个全国全球效应，浙江的制造业大概品类已经很齐全了，你搬上网，全世界买家的主要需求就基本都满足了。
对于国外买家来说，Made in 广东还是Made in 浙江，对他们没有差别，所以我们没有必要为了满足海外买家的需求，在中国编一张特别广的网，还不如把一个地方做深。
所以这4个字的取舍和三级规模效应，你要去套一套你的模式，套一套你不同的阶段，你在哪个阶段，这4个字，你主打哪一个？
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晨兴刘芹：互联网改变不了商业本质
来源：猎云网（ID：ileiyun）
互联网的第一个观点就是信息的发动和流动的方式发生变化了，能在还没有做任何事之前就和消费者握上手是关键。
小米天使投资人、晨星资本合伙人刘芹在2014商业评论大会上，发表主题演讲，从一个投资人的角度，怎么去理解互联网思维，并在此浪潮下实施企业转型。
以下为刘芹演讲实录：
首先，我想结合一下小米这个实际案例来紧扣今天的大会主题。我发现今天来参加“商业评论大会”的名单上有大量非互联网行业人员。我知道现在各行各业的人都在谈互联网带来的变革。今天我将主要聊一聊我理解中的互联网和它为什么会给大家带来焦虑的情绪，我们又该怎么去理解互联网给各行各业带来的影响和冲击?
其次，我想先给大家吃一粒定心丸，在我看来，互联网没有那么神奇，因为互联网最后还是要回到各行各业最核心的竞争力，所以我第二个相关的话题是互联网改变不了什么。
第三，我所在的投资机构投了很多公司，也是经历了从PC互联网向移动互联网的转型，我会结合我的投资经历，捎带地谈一谈在任何一个业务转型中碰到的挑战。其实在座的诸位讲焦虑，这根本不是个别现象。那么在组织变革和业务变革中会碰到哪些挑战，又会有哪些可以利用的方法？
首先要弄明白，到底怎么理解互联网？
就好象在人类社会中发生过的几次工业和产业革命，每一次变革其实都是通过某一种机会找到一根普遍适用的杠杆，杠杆真正能带来的就是效益的提升。一个支点就可以撬动无比巨大的东西。英国开启了蒸汽机时代，机器把人类从很多重复低效的劳动操作中解放了出来，通过大规模的生产制造能把效率提升。所以我理解每一次产业和工业革命，都会看到一次整体性的效率上的极大提升。我觉得互联网对于现在的信息革命，和以往人类历史上发生的每一次工业革命相比，在原理上是一样的，本质上它给人类社会带来了一次普遍性的效率提升。
为什么互联网能带来效率的提升？
和蒸汽机革命不一样，互联网带来的最大变革是什么？我觉得是信息的流动，从原本的不方便变成了以纳秒为计算单位的流动速度。信息本身其实就像任何商业行为的一个基础性元素，当这个信息流动加速的时候就会发生很多意想不到的变化。
我讲得很抽象，大家可能不一定很容易理解，我来举一些例子。
我们知道在中国互联网行业，第一个被颠覆的就是传统媒体行业，媒体行业最本质的核心就是信息，以及信息的传播。以往最早的传媒行业靠的是人力去做新闻社，到全世界各地去采集突发事件，新闻事件落地之后再用电话、电报发回各个新闻社的终端，然后报纸这种传统媒体要去采购新闻社，新闻社其实是采集新闻的第一个落点，传统媒体要把这个信息的第一落点采购回来，再做演绎和报道，在报道之后还有杂志再跟进，做深度的剖析。这就是传统媒体。大家有没有发现，实际上这里面
隐含的是什么？其实就是信息被人发现，被人传播，被人知道，被人演绎。后来发明了电视，电视一下子就把这个事情的流程缩短了非常多，这是典型的一次小科技发明带来的信息流动的快速变化。
电视有直播，比如美国CNN电视台在伊拉克战争期间，新闻的第一点直接就在战争现场，视频图像直接发回美国本土，马上所有的直播、采编、观点、内容演绎立刻展开。这就是为什么CNN能够崛起，成为如今如日中天的一家公司。
但是电视还有一个问题，它是单向的广播。而互联网把所有的这种传统单向的流动打碎了，它将信息流动变得双向化和网络化。信息无所不在了。
就拿传媒行业信息流动的例子来说明，谈到该怎么理解互联网，我觉得互联网本质上是一个信息网。互联网在我们投资人眼里，有两个关键点：一个是节点和连接，一个是数据信息。信息在节点和连接上以纳秒级的流动速度贯穿全球。这就意味着每个人都是一个信息的节点，每个人都是信息的采集器，每个人又都是信息的接收器和广播器。所以所有的媒体，其实也就是说在传播的效率上是无法抵御互联网的传播速度的，更关键的是它是去中心化的。
大家知道今天中国真正的新闻落脚点是在哪里？不是传统的新闻社，而是微博和微信。比如说社会的热点事件，现在第一个被爆出来的都是在互联网上，因为记者速度再快，再勤奋，也不如在新闻第一落点事件上的那位旁观参与者，他拿着手机就能立刻拍出来了。所以新闻的第一落点已经被互联网效率所无法避免地取代了。
我们现在已经进入了一个自媒体时代。我想举个简单的例子，为什么互联网会带来如此大的变化？第一个观点就是它首先颠覆了信息的采集和传播，而且facebook这种社交网络，都用社交关系把信息流动变得更为有序，所有的信息都在飞速地传播，所以首先是效率上带来的变化。
为什么信息会变得如此重要？
互联网和传统行业结合最深的是电商，电商最核心的有三个点：信息流、资金流和物流。实际上资金流就是信息流，物流实际上还是信息流，信息流本身也是信息流，现在相信大家能够理解为什么互联网会对很多行业产生方方面面的巨大影响了。大家一定要能够理解到信息为什么对每一位在座的诸位来说是如此的重要，因为一旦信息可以映射到商业上的各个环节的话，互联网上信息高效和高速流动就会给很多行业在各个方面，特别是行业价值链上的很多东西带来变化。
电商是最典型的。其实在物流的流动里面，你要知道库存在哪里，什么时候能到货，库存量又是多少，这些全是信息。资金是什么？资金就是钱给谁？钱划给另外一个人，这个交割完成了没有？合同的信息，等等等等……所有的东西都逃不开信息的描述，那么互联网就能够渗透到商业环节的方方面面。
目前人类能捕捉的最高的速度就是光速，我们在光纤上传信息已经是最快了，当然现在还在不断地演绎和升级。所以我想第一个最关键的点就是明晰信息的流动已经进入纳秒级。
其实，互联网的缘起是美国军方项目，当他们用互联网的时候，是为了要解决这么一个问题：美国是一个信息化的社会，科技如此发达，而美国所有的军事优势都是信息优势，万一哪天有一枚导弹打过来，把我们的机房毁了，我们的信息优势就不在了。美国军方为了避免这个灾难事件，想能不能建立一个去中心化的网络？这样不至于一个机房被打掉就导致整个网络瘫痪。人人都将是总部，它会是一个自愈的系统。最后互联网却被演化成为全人类的一个共有物品。这里面有一个核心的要素，就是去中心化。
为什么去中心化如此重要？
大家想一想，其实我们所有的商业逻辑里面，特别是管理逻辑中，都是自上而下的，它会有一个总部。所以使得很多做生意的方法和管理的方法，都是按照所谓的自上而下的方式在进行。但是世界是平的，互联网就最好地诠释了这一点。互联网为什么会给企业带来这么大的困扰和影响？因为去中心化和世界是平的这件事情，首先改变的就是消费。我刚才讲到媒体，现在人人都成为了媒体的一部分，每个人又都是信息媒体内容的传播者，同时又是消费者，而且还以纳秒级的速度迅速变化着。这里面隐含了几个关键性的因素。信息的流动是如此的快速，它首先打破了信息不对称的壁垒。那么原本的组织行为、管理学里面，特别是在商业价值链上下游的关系里面，所有依托于传统的信息不对称方式所存在的“合理性结构和流程”，都会面临非常大的挑战。
消费者彻底改变了
我是70后，我知道现在90后甚至00后都已经逐步走上社会主流的位置了，无论他们成为消费者，还是成为职场新人，他们都在逐步渗透到我们所身处的这个社会。有一点很关键，就是以新世代为代表的消费者已经开始在关注自我。中国现在不光面临全球化和科技互联网化带来的变革挑战，我们现在还面临着社会结构的深层次变化。
我父亲是40后，他们那时是饥饿年代。我每次跟我父亲出去吃饭，稍微吃贵一点，他一定会数落我，对他们来说饥饿已经进入了他们的生命，他们无法容忍浪费。
70、80后属于物质已经逐步丰富的一代，但是对我来说，如果要告诉我马上辞了工作，说走就走地去旅行，我好象心里接受不了。虽然我们的物质丰富了，但是我们受的教育和我们以前的消费基础还是深深地影响着我们。
现在的90后、00后，他们则是物质过剩的一代，他们从来没有过所谓饥饿的感觉，他们非常关注自己和自我的表达，他们有很强烈的安全感，觉得今天没工作了明天再找一份，很容易！所以他们经常说和做一场说走就走的旅行。
这种消费者行为的变化，是所有的社会都会经历的，美国、欧洲已经走在了我们前面，这就是后现代主义。但是这一次消费行为的变化和科技的结合会带来非常不一样的变化，叫做消费者的新一代消费行为。他们对品牌和资讯或者商业价值的理解和我们这几代人完全不同。
所以你很难说靠砸几个广告就能影响他，他们不相信别人，不相信权威。比如说从我们手机品牌的品牌名字就知道，中兴、华为、联想，这都是家国情怀的创始人，才会将企业的使命和国家连在一起。为什么当时和雷军讨论的时候，我建议他给手机取名“小米”呢？我说我们要去“高大全”，因为现在的年轻人他们讲的是什么？叫“小确幸”！被互联网影响，他们天然是全球化的一代，他们对资讯的接收来自全球。消费者的变化是所有商业模式变革的原理，而这一代人受科技拥抱的程度极深。他的价值观发生了变化；而价值观是由获得信息的内容所影响的；获得内容的手段方式和媒介也发生了变化；他们不再是被动信息的接收者，人人都是信息的发生者。他们是市场营销的核心源头。
广告行业都是广告人、专家做调查，做剖析，去揣摩和理解消费者是怎么样，做比较，做创意，做战略，在传统的各种媒体投放上做广告，但这些广告其实一半是浪费，为什么？因为你并不知道消费者是不是要你的东西。
小米是怎么看待这个现象的？
我们做小米的时候，观察到一个现象。举个例子，因为诺基亚现在不做手机了，变成微软了。诺基亚以前中国区的总经理邓总和我私交还是很好的。那时候我自己就想一个事儿，诺基亚这个公司在传统的手机行业里如日中天，他们引以自豪的几个核心能力是什么？他回答我：第一，因为市场调查和研发能力强，他们一般一年会出几十款手机，叫产品线。定价有五六千块的，到一两千块的，再到五六百块的，产品线要覆盖。有商务，娱乐，女性等手机，各种各样的细分。
每做一款产品线都要有一批研发人员，每一个手机要做到极致，都要配最好的人员，产品线就意味着有很多研发的投入。第二，手机全部铺满了之后，还得要运营，维护一个特别强大的分销体系。还有渠道，每一级的库存也要管理，要对销售预测，要追单。但是首先要把内容做好，首先要把手机放到渠道上去，但是放上去之后，再根据每周、每天的销售数据变化来管理供应链的变化，非常的高效。第三，这么多手机要做广告，要轰炸，要PUSH，因为不知道怎么接触消费者，和消费者之间的沟通是通过一个专业的媒体机构做的，渠道基本上占到了20%左右，产品链非常广，而且每一家都互相比，你有一个产品，我也要有。
我当时看到的第一点是我觉得苹果把这件事情颠覆了，苹果说我只有一个产品线，每一代就是iphone3、4、5，6，只有一个。第二，这个手机是叫互联网的手机，乔布斯说只要一款手机，如果他装游戏就是游戏手机，如果放音乐就是音乐手机，收发邮件就是商务手机，一款手机怎么做差异化？内容！他把所有的事情改变了。因为消费者很快就找到了这个新的体系。一款手机，就意味着研发的人会变少。另外，能不能不要渠道？这个是我们在小米里面一直在琢磨的事儿，不过对雷军来说不难，因为他对电商的理解比较深透，所以那时候就想为什么不要渠道的核心原因。是因为我们需要绕开所有的这些渠道，直达消费者。第三，能不能不做广告？但不做广告，不通过渠道会很担心无法营销和掌握消费者。我觉得小米找到了把自己逼上绝路的方法，因为甩掉了很多的环节，互联网有一个特性，要和消费者建立直接的联系，就要把所有的营销的方法倒过来讲！
很多公司做产品都不知道用户要的是什么，只摆在那里通过消费者去试错，这个成本太高了。所以小米的是反过来做。在做之前邀请用户一起来研发产品，邀请用户一起来参与，参与感本质上就是把营销的事情颠覆了，所有的颠覆本身就是一个C2B的模式，就是把所有的事情倒过来，以前是B2C，就是我想你要什么，然后我做出来，摆到渠道，再通过广告告知。互联网行业是反过来做，我先问你要什么，我跟你共同探讨这个产品，但是这件事情对于一般的传统营销方式是做不到的，因为我们不知道消费者在哪里，但凡离消费者太远的行业都没有对互联网有更深的理解。
互联网的第一个观点就是信息的发动和流动的方式发生变化了。怎么能够在还没有做任何事情之前就能够和消费者握上手，这极其关键。一旦把这件事情做好了，我觉得这就是我们一次变革、颠覆行业的机会。小米做到的是每周召集用户，告诉我你要什么，把你的需求列一个清单，用大家投票的方法，投票最高的按照研发的规律来先做。这就带来一个有趣的现象，你知道我们在2011年开始卖手机的时候（我们是2010年年初投资的），其中有一年的时间其实没做手机，那一年时间就干了几件事儿，一个是找人，一个是琢磨想法，另外就是做了一个MIUI的产品，这是一个非常聪明的营销方法，那时候还没有小米手机，大家用的都是摩托罗拉、HTC、三星等3千元以上的手机。这些用户是发烧友，自己拿了电脑，把这个程序灌到手机里，风险非常高，都是冒着几千块钱手机会作废的风险来刷的。为什么会这么热情？那个时候虽然不知道这是雷军做的，只以为是一个小团队，但为什么有这么大的热情做这件事情？因为把他们作为发烧友的热情激发出来了，告诉他说，你是不是很牛？你是不是很懂科技？告诉我你对操作系统有什么要求？你对手机有什么要求？他们就觉得我提出的意见，你能做到，而且我的主张在社区里得到了很多人的响应。
那个年代米1第一年有50万的用户，他们真的不知道这是做的，雷军是谁啊？他就觉得这是一个小公司，但是这个公司很好，我说什么就给我什么，这个很好，他们愿意参与也更愿意购买小米的产品。
所以第一年我们累计了将近50万的米1用户。当我们2011年真正开始卖手机的时候，当时我刚参加了迅雷的一次路演，从美国回到北京，有人去给我捧场，满场的人都非常的狂热，那是第一次亮相。所有人，包括在座的各位都讲了，这个公司太会忽悠了，这个公司特别会做营销，我身边的投行朋友说肯定是你找的托，这么多人这么的疯狂，门都要挤破了，其实我自己的心里很明白，在小米手机刚一上线的新闻发布会的时候，我们已经成功转换了50万的摩托罗拉、HTC、三星的用户，他们是每个人掏了三四千块钱投资到米1的第一批研发里面。每个人冒着手机被刷坏的冒险，他们对米1的热爱程度，不是在座的各位能够想象的。哪些人当时认为这是我的手机，这不是什么小米、雷军的手机，这是我的手机，这就是90后！我的！我想要这样！只有我！现在的90后不关心你，只要我要的！这是一个核心变革：消费行为变了，营销的方式变了，这不是种简单的技巧，更是一种观念的变革，他会要求你，要真正学会聆听消费者的声音，而今天的科技手段，使得这件事情成为了企业经营的一个必需项。
说到这里，其实变化就是信息的发生和流动的方式，进而影响了消费者的行为，从而影响了产品营销的若干问题，怎么做产品，怎么找市场需求。这个一旦变化了，就可能是你的选择变了。为什么后面小米可以不花一分钱的广告就有这么多的粉丝？一点不奇怪。因为当用户认为这是我的手机的时候，他真的会很热情向所有的人推销，你看看这个手机，这个手机不错。大家可能不理解，一个社会如果外界压力大的时候，这个社会是最团结的时候。
第一年我们发现很多人黑小米，其实这是一个社会事件，你越非议小米，用小米的人就越说这个产品好，这就和今天的普京在俄罗斯如此受欢迎是一样道理。关键认为这是我的品牌，我的和你的，和过去哪种“你给我的”完全不一样。这一点上，很多人可能没有真正理解。
互联网将信息的不对称打破之后，会带来一个非常大的影响。他不光是改变了一个公司内部，改变了一个公司做生意、做产品，关键是改变了价值链上的结构。其实我们在1999年也投了第9城市，就是网络游戏。但是04年那时候我天天泡在网吧观察网民的行为，我看到很多人就在喊“这个战队马上就要开战了”或者说：“赶紧来，我们的公会马上要开服了，赶紧进驻。”从那个现象我认识到价值逐步从内容向用户迁移。
互联网还带来了一个特别大的影响是什么？
当他把信息不对称打破，信息流动开始简单容易，原有的暗箱消失，很多产业链里面的价值会消融。
比如说零售行业，因为物理上被他圈住了，你走到这个店里一般不会离开。在电子商务里面要离开一个网站只是鼠标一按而已。所以说为什么这么的惨烈？因为信息不对称打破之后，用户的转换成本非常低，而且你不容易欺骗消费者，消费者的口碑传播速度是非常快的。互联网行业的人第一追求规模，第二求价值的极致化，因为不极致，不疯狂，你没办法在消费者心目中占据一个位置。所以原来利用信息不对称来做生意的企业都可能面临被淘汰的局面。
我看到电商对零售行业的冲击是非常大的。但这其中隐含了最后的话题，有什么是没有变的？
商业的本质没有变！互联网的声音那么多，其实真正的变化是他把很多成本结构、效率给变了。美国的LBMB是怎么改变产品结构的？一个传统的酒店行业，一个业主买一块地，造个楼，要摊销多少年的固定资产投入，请一个酒店管理公司，养一堆服务员，做广告，邀请你来入住酒店。而酒店几乎是千篇一律。我觉得酒店是一个重资产，是一个传统的地产行业加上服务业。LBMB说，有一家公司，我不招任何人，我不出任何一分钱买这个楼，你掏钱来买，你愿意加入到我的联盟，所以它没有一分钱的固定资产投资。第二我不养酒店管理公司，我不需要这些东西，每一个房屋的主人就是服务员，既是业主也是管理者。第三，你在LBMB里面你能找风景如画的湖边、雪山、小镇、城市等各种地方，有极大的差异化体验。
回归本质，商业上最核心的两个问题
前端的用户要极致的差异化，后端的成本结构要极致的高效化。LBMB最典型，它把差异化和极致的低成本结构有效结合起来，所以这个公司3年时间就估值100亿美金。大家能切身感受到互联网科技带来的用户前端体验的极端差异化。
这一点可能有助于大家理解为什么互联网行业有这个变化，但是它没有改变什么？没有改变的是事情的本质！商业的本质就是你离消费者近，0距离，你能知道他要什么，而且你能给他极致的体验和极致的差异化。另外，以往这是非常昂贵的事，你不知道消费者要什么，你要给他极致的差异化意味着很贵的成本，但是互联网做到了，他是去中心化的，人人都是服务提供商，我刚才说人人都是媒体，新闻发生源，其实LBMB，人人都是酒店的服务提供者，它众包，大大降低了商业成本，全部去中心化。
这一点我认为是真正没有变的。
我最后再把小米的事情重新说一遍，前两天刚好朋友圈刷到雷军的一篇最新专访，在对话中其实雷军通篇讲了三个传统企业，没有讲互联网。我想讲的，其实在座的各位可能不知道，你们其实卧虎藏龙。雷军提到了海底捞，还有一个是同仁堂，还有一个是通讯行业。其实我觉得这三家公司都在讲商业本质的这三件事情，同仁堂代表的是货真价实最好的东西，其实消费者很讲究，如果真心给他最好的东西，一定会带来极致的反馈和好口碑。海底捞是口碑，我觉得海底捞这个公司是宗教和文化公司。海底捞很多都是同乡，而且我还听说海底捞的员工做得好，把你的同乡拉过来，把你的亲戚朋友拉过来，就鼓励你这么干。第二，给员工的工资有三分之一是发给他们父母，不发给本人，这一招很狠。这一招的意思就是说你要在海底捞干得好，你会很开心，因为所有人都会说你，父母也夸你，同乡也知道。你要干得不好，压力很大，一堆人看着你。海底捞还有一点，如果我们有三家店赢利，第四家店利润就分给员工。那员工当然是发自内心地给你服务和传播口碑啊。
其实小米从海底捞身上学到了很多东西，一个是真心，一个是货真价实。
另外是沃尔玛，后面是成本、结构、效益的最优，极致的优。小米整个公司所有的市场营销，员工工资，奖金，行政费用很低，卖这么便宜的价格还有如此赢利，是因为他把所有的商业环节极致化了，压缩成了更高效的产品。
Costco公司相当厉害，它的采购讲了一句话：我公司只赚1%到14%的利润，而它的公司财报上真的就这么写，平均只有7%的毛利，这是什么概念？就是采购一个商品只加价7%就卖掉。7%要把所有的公司费用都摊掉，靠什么盈利？你喜欢我的服务，每个人买一张一百美金的年卡，你就凭这张年卡在我这里消费，所以这个公司其实是一个小费公司，他是挣小费的，因为消费者太懒了，所以美国三亿人，几乎每一家都是他的会员。小费就是年费一百，你看他的利润，就是年费！沃尔玛24%的毛利，而Costco7％的毛利。
雷军其实在做一个最传统的形态，小米实际上也是一件最传统的事情。我说的传统是超越了时代，你看同仁堂是百年企业，你是不是真的拿出了消费者要的东西。你有能力通过科技的手段把你的效率做到极致，你为什么还要赚那么高的毛利呢？你可以拿出诚意的价格，Costco就是收小费的钱啊！
所以我想在座的诸位，虽然多数不在互联网行业，你们根本没有必要感觉到有压力，如果说你有压力，本质上不是互联网给你带来的，本质上是你生意站不站得住脚。科技行业能为你带来的是什么？每个人今天要学会拥抱互联网，要知道它能够改变你。小米这家公司就是拥抱互联网，去把对消费者的理解，对消费者的洞察，和产品的研发，与服务的体验做到了极致，同时能够把成本压到极致。所以他的定价是极有市场竞争力的。就像沃尔玛已经是世界首富的公司了，Costco还能存活一样。
谈到业务转型，其实我自己投了那么多的互联网公司，我投这些公司都面临很艰难的转型，今天深圳有腾讯，北京有百度，杭州有阿里巴巴，你看看它们过去这一两年都那么焦虑地在做投资、收购、兼并，为什么？因为他们都面临转型，他们可能比大家更敏感地感觉到转型的压力。转型背后根本的因素是什么？为什么转型难？其实业务的转型背后都是组织的转型，而组织转型的背后都是老板观念的转型，而老板的观念转型因为转不过来，所以就把焦虑感传递到组织里面，让整个组织都变得很焦虑。
最关键的是要沉下心想想三个事儿
我觉得今天“商业评论大会”的意义就在于每个人在这个时代里面，最关键的是要沉下心想想三个事儿：
第一，好好地理解互联网，别把它神秘化，互联网只是手段和工具，可以帮助你更好地了解、挖掘和认识消费者，认识你的目标人群。
第二，互联网会让很多靠信息不对称生存的企业无法继续存活下去，你要找到和挖掘你在这个领域里新的价值。
第三，互联网改变不了的是什么？改变不了的是商业本质，就是消费者需要差异化的产品和良好的体验。他就要一分钱变成两分钱花，如果你能做到这一点，你也学会用互联网的思维方式来管理，就算你没有互联网，也活得会很好。从这个意义上来说，大家没必要怕，但是每个人需要评估自己，你的商业模式本质上在今天这样的时代，你离消费者有多远？消费者要不要你的东西？你今天所谓的暴利、毛利，如果信息对称了，还能存在多长时间？一定要未雨绸缪。
组织转型：一把手的观念问题
最后一点，怎么做组织转型，我觉得我不是专家，我只是看到了一个大家都知道的例子，我发现在互联网里面大家都说最好的公司之一是腾讯，我投资的公司常常轮番成为他们的目标对象，比如说UC浏览器，曾经被他们盯很紧。迅雷也是。2011年到2014年，腾讯的转型压力很大，很焦虑，他们知道QQ这个产品长期来讲是会变的，所以在座的各位如果有焦虑一点都不寂寞，有一个叫马化腾的和你们一样焦虑，但是马化腾做了一件事儿是让我很惊讶的。整个公司全面拥抱无线互联网，别人做得好他们也做，但是在这么庞大的体系中，他居然放了一个张小龙的团队。
这个团队是一个边缘团队，是一个老板不大能关注到的，不背包袱的团队。它有两类转型，一类是天天都背着业绩，因为是上市公司，要拼命的转；还有一类是完全不背包袱的。这么庞大的一个机构能够容忍一个艺术的边缘小团队成功，这本身就说明了一个问题，所以我觉得真正的业务转型的背后根本因素，是一把手的观念问题。但是光有观念还不够，我觉得有了观念，但是也很容易被行业和团队拖得死死的。怎么办？
靠一个小分队，不背任何的包袱，全力以赴地干。他容忍它出错，说明这个组织是一个有新陈代谢能力的组织。我想这对企业一把手有很高的要求，你不光要有理念和观念的改变，你还必须得打破自己和内部利益集团的勇气，得容忍出错，容忍这些小的团队能够试错，说不定就能给你带来惊喜。
这也是一篇有关互联网思维的文章，说到了互联网对于商业模式的影响。这恐怕也不仅是小米这种明星互联网企业在关注的事，也是众多传统企业关注的焦点。
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