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家族企业中的四种人

众力加速度 · 公众号 · · 2018-02-22 10:00

正文

作者：闫妍

来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）

导语

“短命”现象一直阻碍着家族企业的可持续发展，不能有效利用各种用人与激励手段是导致家族企业寿命不长的重要原因之一。管理者可以将家族企业员工按照入企时间和信任度两个维度分为4种类型，有针对性的采取激励措施。

“占中国经济总量70%～80%的民营企业中，有90%以上是家族企业。” 但是，我国家族企业经营年限平均为8.8年，一半以上的（59%）企业成立于2001年之后，相比欧美发达国家那些已经传承到了第四代，甚至第五代的家族企业，我国很多的家族企业还处于婴幼儿时期，在管理手段和制度建设上存在很多不成熟、不完善的地方，在人力资源管理领域，特别是员工激励方面问题尤其突出。

家族企业用人与激励机制存在的缺陷主要集中在缺乏科学、合理的依据；缺乏持久性、体系化；激励机制平均化；激励手段单一化等几个方面。

家族企业的员工构成就变得日趋复杂，因此家族企业的员工类别不能简单地从管理者和基层员工的角度来进行划分。信任度和入企年限可以作为员工类别划分的两个维度，企业可据此设计不同的激励机制。

高信任度、入企时间长

这一类别的员工主要是指在企业创始之初就进入企业，参与了企业的创业过程，并且与创业者有着极为亲密的血缘或者亲缘关系。

这类员工通常担任着家族企业中的重要职位，掌控着核心的权利，对企业有着较大的影响力。因此金钱、物质、地位的吸引力对于他们来说并不大，他们更注重自我实现的需要。

此外，这类员工通常负责企业某一方面工作，长年累月从事单一重复的工作，会产生对工作的倦怠感，因此这类员工比较倾向于通过知识的更新与工作内容的调整得到自我价值的提升。

针对这类员工的需求，为了提高工作的热情和动力，可采取工作激励，把工作本身作为激励的手段。

▼ 一是使工作丰富化，这样做可以减少工作的单调性；

▼ 二是使工作具有建设性和挑战性，在工作中获得满足感和成就感；

▼ 三是针对这类员工旺盛的学习需求，对他们进行有针对性的培训。

还要特别强调的是，这类员工由于直接参与了企业的创立，当其工作激情逐步减退，知识与能力不能与时俱进，而且又因身居要职而居功自傲时，要想激发他们工作的热情，提高他们工作的绩效，就要给他们施以一定的压力，建立激励约束机制——退出机制。

高信任度、入企时间短

这类员工多为家族企业创业成员的子女，由于家族企业创始人通常都很注重子女的教育，因此这类员工一般经历了比较系统的专业知识培训，但由于年纪轻，阅历浅，实战经验远远不足。

这类员工通常会承担一些重要部门的二、三线管理工作。对于他们来说，希望的是尽快在工作中作出成绩、树立威信、获得认可，从而获得职位的晋升以及更多的实权，最终进入核心管理层，成为新一代掌门人。

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