一家深刻理解“萧条”、埋头干好一件事的公司，或许更能与这个时代共舞。
作者
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董洁
编辑
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乔芊 杨轩
在行业热潮下，你会顺势而为，还是逆流而上？
陈志宇决定“逆”新零售大潮而动。当时正是新零售如火如荼的2017年，但陈志宇决定离开阿里巴巴，加入沃尔玛中国，负责山姆会员店的电商业务。
摆在他面前的交叉路，彼时仍在迷雾中：大家都同意，零售的未来要线上线下全渠道覆盖，但问题是，传统线下玩家和互联网公司，谁能最先到达？
当时，实体商超是悲惨的、亟待改造的落后份子，代表先进生产力的电商巨头们则争相投资线下，制定了野心勃勃的外部入股和内部孵化计划。但陈志宇却认为，“徒有模式，想短期达到足够规模很难。如果一个有相当规模的企业，有决心从内部革新，成功机会更大。”他无疑是少数派。
8年过去，线下究竟是谁的天下，时间给出了答案。
新零售在退。盒马创始人侯毅退休，这个8年时间、尝试了十几种业态的新零售标杆项目在卖身传闻中等待结局；大润发超市换帅，阿里召回了派出的高管林小海，欧尚原高管沈辉接任，这是个阿里占股72%、并表了3年多的业务。
京东和美团的新零售业务也改头换面，京东7fresh一度停止扩张，如今门店只有64家，和当年喊出5年开出1000家的目标相距甚远；美团小象生鲜如今只做线上，早就不再开店。
旧零售在进。沃尔玛旗下的山姆会员店大获全胜：2018-2022年，沃尔玛中国290亿人民币的大盘增长中，有超60%都是山姆贡献的。有零售界人士推测，山姆过去3年的销售复合增长率不低于30%，2023年销售额超过800亿。单个用户人均年贡献1.4万元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍。
从人人都在谈论盒马，到人人都在谈论山姆，不过几年光景。
它们当然是可比较的：截至去年底，盒马拥有超360家门店（包含盒马鲜生店、盒马奥莱以及X会员店），销售额逼近600亿元，但仍在亏损；而山姆在中国拥有47家门店，去年销售额保守估计超过800亿，单靠会员费创造的利润就超过了10亿。
但某种意义上又难以比较。不止一位山姆员工向36氪表示，在内部，他们会学习盒马、京东如何做数字化和线上履约，也会定向挖互联网的人，但回到“商品”这个零售业最核心的地带，他们根本看不上新零售。
山姆真正忌惮的对手只有Costco，另一个“旧零售”玩家。
一位京东7fresh员工也感叹，新零售公司充满创新精神，但走到现在很可惜。“他们总是在追求数据、讲故事，向集团证明自己来求生存，却忽略了零售的本质。”
而所谓“零售的本质”，藏在一个业界共同的好奇之中：为什么八年新零售喧嚣过去，最终赢的却是“旧零售”代表山姆？
在“会员”成为业界显学之前——过去几年，电商、新零售公司们纷纷上线了形态各异的“会员”业务——山姆会员店也熬过了属于自己的漫长黑夜。
2004年前后，沃尔玛高层们对山姆在中国的拓店计划按下了暂停键。理由是，没有足够多的会员支撑。
从1996年跟随沃尔玛进入中国开始，8年时间，山姆仅开出了可怜的4家店，还关了1家。同期沃尔玛大卖场的数量则超过了百家。
山姆中国历年开店数量即进驻城市数量，制图
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对当时的中国人来说，山姆就像一个外来物种般奇怪：“为什么需要先交一笔会员费，才能够进场购物？”
与山姆同年进入中国的会员店鼻祖普尔斯马特，因经营不善于2005年正式破产倒闭。这让山姆警醒。
一位零售老人对36氪回忆，普尔斯马特的倒闭直接让沃尔玛管理层死心，山姆中国的扩张计划彻底暂停，而且一停就是6年。按照山姆当时的测算，2000年，中国城市中中产阶层家庭占比只有4%，相比于美国当时的55%，有天壤之别。
这种情况下，急于扩张就等于送死。这期间，不断有山姆会员店丢盔卸甲，向大卖场转型。
当时，沃尔玛内部最大胆的想法是直接放弃山姆中国的业务，专注做大卖场。但这一建议被沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的长子，也是前沃尔玛董事会主席罗伯逊·沃尔顿否掉，他想再给山姆一点时间。
罗伯逊·沃尔顿认为，山姆的经营管理没有太大问题，短时间内看不到真正的对手，而且他看好中国的消费潜力，暂时的“休养生息”未尝不可。
一个背景是，
进入2010年，此前十数年风生水起、绝冠中国零售业的沃尔玛受到电商痛击，进入最动荡、最黑暗的时期。5年间，沃尔玛中国换了3任CEO。
大卖场业务艰难，山姆却随着前2012年屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）的到来渐入佳境，迎来了关键转折。
这位来自英国、颇具绅士品格的高管，执掌山姆中国帅印迄今超过11年。“老板变了一个又一个，但他是定海神针一般的存在。”一位前沃尔玛中层人士对36氪评价。
文安德被选中，是因为他有带领零售企业扩张的能力。2003年到2008年，担任屈臣氏亚洲首席执行官的他，让屈臣氏的门店数量实现了从400到1500的惊人跨越。
一加入山姆，文安德便开始制定山姆的扩张计划，但他发现一个棘手的问题——山姆员工对“会员店”的理解不清晰，思维深受沃尔玛大卖场的影响。“2010年前的山姆，就像是会员制和普通商超的混合体，总是渴求从销售中获得利润。”他曾在接受媒体采访时多次强调。
从销售中获利有何不可？这源于会员店与普通商超的本质差别。翻阅会员店标杆Costco的财报就能发现，2023年其销售毛利率10%，低于普通商超的15-25%；净利润58亿美金，其中73%是会籍收入。
这也成为山姆内部管理最核心的指标。一位山姆门店经理告诉36氪，影响他每年年终奖的指标，一是会籍利润（即会籍收入减去拉新成本），二是营业利润，但前者的权重远高于后者。
如何让新会员甘愿付费，让老会员甘愿续费，就成了山姆经营的终极目标。围绕这个目标，文安德施行了两项重要的运营改革。
文安德将第一刀砍向了SKU——将山姆近10000的SKU削减了一半。这既是为会员“严选”商品，也是出于商业上的考虑。
全球范围看，Costco的SKU常年都保持在4000左右，这让其货架上的商品被选中的机会升高，以保持高库存周转率，从而跟供应商谈判，将商品的价格压到最低。
一位山姆前员工对36氪透露，“当时，这一举措在内部受到巨大的反对，因为很多人对会员制模式在中国依然缺乏信心”。
事实上，直到2015年，山姆上海的门店距离盈亏平衡线仍相当遥远，不少内部员工也认为，这家店距离倒闭关店不远了。但文安德坚持这么做。
可如何才能让山姆真正赚到钱？文安德的第二刀挥向了会员费。
入华前20年，山姆会员费一直是150元，但到2016年，文安德决定将其上涨到260元，并保持至今。这在当时为山姆带来了巨大的舆论危机。此后一个多月，山姆客服直接被投诉电话打爆，线下门店每天都围满讨要说法的顾客。
对此，文安德对内给出了理由，“如果有人不接受这个数字，那就不是我们的目标用户。”
回过头看，那是一个“消费升级”主导的时代，涨价是正确的选择。它更大的意义是帮山姆筛选出了一批“精准”的用户：有一定支付能力、追求生活品质的城市中产。到今天，山姆的用户规模和几大电商平台相差了百倍之多，但单个用户贡献的销售额却高居榜首。
当然，缩减SKU、涨会员费这些“表面”的运营动作，还远不足以解释山姆的成功。
山姆中国与三大电商平台用户画像、用户数以及
arpu
值对比，来源：公开信息及财报
如果你在零售圈子里询问山姆哪里最厉害，会听到惊人一致的答案：商品做得好。
这无比值得深究，因为每个零售玩家都坚称自己重视商品，在众口一辞的“要做好商品”中，山姆的过人之处究竟何在？
不止一位山姆内部人士向36氪确认，
山姆成功的关键之一，是商品的“新奇特”战略。
而推动这个战略的关键人，是2017年上任的山姆首席采购官（Chief Merchandise Officer）张青。
一位山姆前员工告诉36氪，山姆中国只有不多的几个品类依托全球供应链，比如干货，大部分还是更能适应本地消费者需求的本土供应链，这意味着从零开始开发商品。在山姆内部，商品部门也是信息保密程度最高、话语权最高的部门。
一位供应商曾向张青保证，六个月内能带来翻倍的销量和利润，但商品与供给其他零售渠道的无异。张青因此拒绝了对方不撤场的请求。“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一样，会员为什么要付费来购物？”
在内部，山姆把会员进店必买的爆品称为“英雄单品”。他们信奉，如果新商品成功率太高，说明没有冒险，也就无法制造出让会员流连忘返的“英雄单品”。从迪拜进口的700元超大分量巧克力、小青柠果汁、曲奇饼干礼盒、彩虹薯片等等，都是这个清单中的商品。
山姆部分爆款产品清单
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“山姆很多东西都是独家，他们会主动找很多创新的商品来做，所以山姆的采购会更偏研发型采购。”一位前山姆中层人士称，“当外部供应链某个环节利润太厚，山姆也会选择去开发自有品牌。” 首席采购官张青在媒体前做自我介绍也会强调，“我更喜欢被称作‘商品官’，我们是做商品的。”
为保证选品不受干扰，山姆的采购也更倾向与供应商的研发团队打交道，而不是销售。“如果一家供应商，上来就安排销售团队跟你讲销量、利润、返点、扣点，那大概率它会被pass。”张青补充称。
她还在许多场合事无巨细地谈及，他们为何要做糖度11度的草莓，重量超过12克出肉率超过90%的大枣，在规定天数里长到规定长度的小青菜，有着生煎和小云吞“鲜”味的鲜肉月饼……如今，这些印着Memer's Mark标志、总数超过700种、销售贡献了40%的自有品牌商品，最大程度上体现了山姆严苛、独特的商品观。
山姆做商品的另一条核心原则是，做相同价格带内品质最优，或相同品质下单价最低的商品。
以麻薯这一单品为例，很多商超采用的是现场烤制（从原材料做起）的传统烘焙方式，但山姆坚持冷冻烘焙，即先制作出冷冻麻薯包半成品，再将其解冻以及后续工艺，最终制作成品。这种工艺的最大优点是，能保证口感的稳定，但价格往往能做到常温烘焙的一半。
与多位潜在供应商持续数月的谈判后，山姆最终选择了国内冷冻烘焙行业龙头立高食品作为麻薯的供应商。一位知情人士透露，当时山姆对配方提出了很高的要求，“必须是纯天然植物油、更高纯度的麻薯粉和乳粉，最关键的，不能提产品价格。”最终立高食品接受了山姆的要求。
在“上亿销售额爆品”的诱惑下，很少有供应商会在与山姆的谈判中占到上风，因为一旦与山姆达成合作，就获得了供应链能力的强大背书，以及从四面涌来的合作对象。
2022年，山姆光从立高采购的冷冻烘焙产品就达到了7亿元，在立高所有KA渠道中，山姆占到了70-80%的营收。因为与山姆合作的成功，立高也得以拓展了盒马、海底捞等新客户。
以山姆的另一爆款瑞士卷为例，虽然与其他商超单片的价格相差几毛钱，但山姆瑞士卷选择了动物奶油，并确保预拌粉中不添加香精；很多品牌则选择植物奶油，并在配料中添加了植脂末（可替代奶粉添加在食品中）和山梨酸钾等各类防腐剂和添加剂。
同款瑞士卷，山姆、某商超的不同配方
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业内人士曾透露过，如果其他厂商采用与山姆相同的原料并保有利润，售价至少要调高20-30%。
总结下来，山姆通过三种方式完成了对商品品质和价格的打造：其一，通过买断、独家经销的方式保证独家供应；其二，通过自有品牌独家定制，生产独家产品；其三，针对标品，借助精选SKU的采购规模优势，做到价格低于市场均价。
盒马在商品上的核心策略其实与山姆有着相似性。在官方的表述中，盒马一直坚称要做差异化供应链，走“中高端选品+标准化生鲜”的路线，并曾在一段时间将“新奇特”作为重要的商品策略推行。
当年盒马引以为傲的新奇特产品“荆芥”就是很好的例子。这一产自河南郑州的蔬菜，曾被上架多家盒马门店，但作为一个河南人爱吃，其他区域并无多少认知的商品，
注定了它
是一种小众而高价的产品，
无法成为
大众
爆品
。
“零售的本质是人货场，这个从来没变过。新零售只是对人和场进行了一轮换代，但如果你的货跟不上，还是不行。”一位在盒马和山姆都工作过的人士如此评价。
至此，山姆重新回归到了会员店的本质——通过在别处买不到的、质优价平的“好商品”持续吸引会员，从而带动会员收入的增长。
电商渠道的意外胜者
盒马最初对生意模型的完美设想，是用线上订单来扩大销售规模，支撑门店更早盈利。但这需要线上订单的量足够大（一位盒马前员工称，内部认定的临界点是“日均3000单”），否则就是门店也亏，线上也亏。
而山姆做线上的思路完全不同。它最初只是门店生意的补充，却意外地长到一个庞大体量。
刚过去的2023年第四季度，山姆中国线上订单的占比已经超过了50%。而据行业推测，去年山姆线上年销售额已逼近了400亿元，远超过叮咚买菜220亿元、朴朴超市260亿元、美团买菜不到300亿的规模。
这意味着在“自营生鲜即时达”这个大小公司前赴后继、烧钱甚巨的残酷竞赛中，山姆成了最后的赢家。
回过头看，一切又顺理成章。山姆线上客单价高，可以覆盖即时配送高昂的成本；获客成本却不高，因为跟线下共享一批会员，且忠诚、坚持复购——那些曾经无尽困扰其他玩家的难题，都被山姆完美化解了。
事实上，很长一段时间内，山姆对于将用户导入线上都十分谨慎，线上购物的体验也很差。
一位前山姆电商团队的员工依稀记得，自己2021年入职时，山姆app点进搜索框，根本搜不到东西。“整个界面全是内容，几乎没有商品，这让用户怎么下单？”
2020年，沃尔玛新任掌门人朱晓静上任。战略出身的她，开始全力推进全渠道变革。疫情的爆发，让这个战略更加紧迫。
但怎么做电商，山姆也是摸着石头过河。当时一个重大分歧是，线上究竟要全搬线下4000多SKU，还是只挑选其中1000多个SKU？山姆中国总裁文安德坚持线上只做1000个爆款SKU，同时保护好线下的体验感。最后，山姆内部尊重了文安德的建议。
山姆前后有两任负责电商业务的高管，均来自阿里。一位是本文开头提到的陈志宇，他从零到一搭建了山姆的前置仓体系；一位是李达明，他主导优化了用户一侧的电商体验。
2021年前后，山姆的电商团队达到6、70人规模，他们绝大部分都来自于阿里、盒马、叮咚买菜等互联网公司。山姆为这些人开出了高于山姆职级体系的薪水，他们则为山姆带来了罕见的加班文化，两者都招致一些老员工的不满。
但高层的决心是坚定的。2021年整个下半年，新组建的电商团队都在优化山姆app的用户体验，从商品结构，到搜索逻辑，再到履约链路，全部换了个遍。
几乎不做打折促销的山姆，也在这一年破天荒参加了双11，理由是“如果用户在其他电商平台完成了‘囤货’动作，就会减少在山姆的囤货。”
疫情也深度重塑了人们的消费心理和消费习惯，城市中产家庭更爱囤货，线上消费，并把更多预算放在“刚需”的吃喝用度上。2021年底，山姆线上销售占比和GMV开始极速增加。尝到甜头的山姆中国高层，顺势将线上业务提到更高的战略级——2023年，成为山姆的“全渠道之年”。
如今，遍布中国 23个城市的47家门店和前置仓配送网络，构成了山姆生意的版图。
和门店相比，线上业务被认为是它抵挡会员店巨头Costco更难跨越的护城河。
至此，山姆中国完成了两场难度颇高的变革：把“商品”的长板做得足够长，再把“电商”的短板悄悄补上。
它终于等来了一飞冲天的机会，但新老对手们也在此时现身。
假敌人和真对手
盒马创始人侯毅毫不讳言，如果有一家零售商值得盒马学习，那就是山姆。他们的策略是一边学，一边在营销上贴着打。
这是场轰动零售圈的“价格战”。起因是去年8月，盒马推了一款99元的榴莲千层蛋糕，上海一家山姆门店很快把同款产品从128元下调到98.9元，盒马继续降到89元，山姆又调到比盒马低1元，最终盒马价格降到79，这家山姆门店降到85元。
山姆的跟进动作很快被盒马敏锐捕捉，它们趁势高举高打，在13个城市推出了声势浩大的“移山价”活动，从商品到宣传，矛头直至山姆。
一位山姆内部员工告诉36氪，这次价格战其实并非总部意志，而是上海的一位山姆店总临时决定的，“因为上海地区竞争太大，冲昏了头”。降价进行了不到一周，就被上层严厉叫停，这位店总也因此事在年底被劝退。
山姆店总的确享有一定区间内（如需要合乎毛利要求）所辖门店的调价权，“但他忘了山姆是会员模式，动态促销就是犯了山姆的大忌。”上述员工向36氪解释称。当然，被盒马抓住把柄大做文章，让这个“错误”更不可原谅。
沃尔玛中国区CEO朱晓静曾公开解释过“山姆为什么不做促销”，“因为每一个促销都会加重商业模式的复杂性，每个商品模式的复杂性都会加大成本，而成本最终会转嫁给会员。”
山姆总裁文安德也谈到过会员店的“纪律性”究竟为何物，“我们不太关注门店的设计、华丽的货架、灯光以及复杂的促销模式，我们更在乎一个稳定的价格体系。”
还有许多细节能体现山姆与盒马们对零售的迥异理解。
一位在盒马和山姆都工作过的门店经理向36氪举例，面对生鲜品最常见的“损耗”问题，盒马的解决方式是“根据损耗的占比决定打几折”，而山姆选择把损耗直接计入成本，但坚决不打折。“打折说明这个商品不怎么好，我不能把这种商品卖给会员”。
另一位山姆前员工称，当时内部测算过盒马“移山价”主推的商品，价格、成本一拉，结论是“肯定亏钱”。引流品不赚钱在互联网世界当然可以被容忍，但山姆不会这样做，他们的原则是，即使利薄一点，也必须保证有利润。
对于下行的消费环境和“卷价格”的竞争态势，新旧零售也做出了不同的选择。
2023年，山姆投入10亿，长期下调了销量最好的十几款商品的价格。爆款产品洗衣留香珠（常规款），从89元调整到了79元；山姆复购率最高的商品之一Member’s Mark蛋黄酥，则从49.8元降至42.8元。据36氪了解，今年这项投入规模还将加大，但山姆商品的基础盘并没有改变。
盒马则大刀阔斧地开始战略转型。盒马首席商品官赵家钰2022年底在供应商大会上曾提到，注重性价比的用户越来越多了，就连最喜新厌旧的年轻人也不例外：“他们不再愿意用高溢价去体验新奇特，而是用低价去体验新品。”盒马随后宣布转型折扣店，把商品和供应链重做一遍，这无疑难度极大、事关生死（侯毅语）。
定义对手某种程度上也是定义自己。不止一位山姆员工向36氪表示，在内部，它们会学习盒马如何做数字化和线上履约。但回到商品层面，山姆真正看重、忌惮的对手只有一个，那就是Costco。
自Costco入华起，山姆就成立了一个类似“竞对小组”的组织，主要工作内容就是全方位跟踪Costco的门店运营，包括商品、供应链、会籍、服务、销售数据等等。这一小组由8-10人组成，一般以门店为中心，分为总部职能组和门店经营组两部分。
按照会员店的行业规范，一家新店开业之前，所有的商品价格都被严格保密，直到开业当天的凌晨4点才会被揭晓。为了刺探Costco深圳龙华店的促销力度，山姆竞对小组使出了浑身解数，从供应商到内部员工，几乎打听个遍。
当他们发现Costco打算继续依靠茅台、Burberry、新秀丽箱包等传统爆品招揽会籍之时，迅速将这一情况汇报上层。几天后，人们惊讶的发现，山姆深圳的两家门店也上线了新秀丽拉杆箱，并直接将价格从1180元打到了769元。
