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如何通过品牌规划撬动企业级市场？七牛云首席营销官分享第一手经验

爱范儿 · 公众号 · 科技媒体 · 2016-09-15 18:00

正文

本文产品来自爱范儿旗下产品社区 MindStore。如果希望参与到 MindStore 栏目报道，或者有相关项目推荐，请将产品分享到 MindStore.io。

坐在星巴克里，四周不时响起讨论“SaaS”的声音。如今创业领域，对企业提供服务市场，是人人都爱讨论的热门话题。

已有不少创业者已经找到团队，开始真正面向企业提供服务。而这个时候，也会面临不少问题。

很多人说，企业市场的拓展，要比消费者市场来得缓慢。因为企业去决定采购一项服务与否，需要进行多轮的沟通。但好处是，企业一旦决定采购，就会持续三五年，而不只是短短的一两年。所以，这是一门细水长流的生意。

即便如此，在企业服务市场里要闯出一片天地，也同样需要做好品牌与服务，通过扩大品牌影响力来吸引客户，通过周到的服务留住客户。

问题是，应该怎么做？

爱范儿旗下创业社区 MindStore 邀请了七牛云的首席营销官李婧，分享七牛云这几年如何在企业级市场里建立自己的品牌。

以下是分享全文：

大家好，首先自我介绍一下，我是七牛云的首席营销官李婧。今天要讲的话题是，企业级服务中如何做品牌负责人、其实是讲我自己个人的思考，也是过去的一些积累。

先分享 Gucci 这个知名品牌的故事。分享完，我会再讲为什么我要分享这个品牌故事。

Gucci 最早是由一个叫古驰奥·古驰（Guccio Gucci）的人创立的。他最早在伦敦的 Savoy 饭店做行李员。在这段工作经历里，他受到富豪、名人品味的薰陶，然后他开了一家皮货加工商店。得益于他在高级饭店的工作经历，他创业开的这家店很火，很旺。名声远扬。

古驰奥·古驰去世之后，他的儿子阿尔多·古驰（Aldo Gucci）继任。他抓住了二战之后，发达国家对奢侈品的需求，让 Gucci 的皮具成为精英群体竞相追逐的对象。

而截止目前，它的品牌成功跟定位的准确是分不开的。大家可以先看这张图，横座标表示的是相对成本，从高到低；纵座标表明的是顾客支付意愿；旁边扇形的边界，表示的利润边界。这张图表示，顾客支付意愿超过利润边界的企业才是优秀的企业。

Gucci，在当时，和爱马仕和香奈儿处于同一个水平。它的战略定位是高端奢侈品，它的成本高，但顾客支付意愿高，超过了利润边界。也就是，1975 年的时候，它代表着典雅、高贵和成功。

1984 年发生了一件事，古驰家族的人不再管理 Gucci 了。结果，Gucci 的管理出现了混乱，管理层和执行层没有沿着最初的品牌战略去做，加上仿冒品泛滥等问题存在，导致他们影响力逐步下滑。

按照刚才那张图来分析，1984 年的 Gucci 处于一个不好的位置。它的顾客购买意愿下降，低于利润边界的最佳值。换言之，它已经不能和爱马仕和香奈儿比较了。当时它的处境，甚至跌到相对成本低，但消费者支付意愿也非常低的那个区间。

一直到 1995 年，Gucci 新上任的 CEO Domenico De Sole 以及创作总监汤·福尔德（Tom Ford）。他没有像 1984 年时Gucci 的 CEO 那样，一定要让品牌重回高端奢侈品的定位，反而将它定位为更加针对大众的奢侈品品牌，更接近于 PRADA 和路意威登（LV）。前沿时尚，高品质，物有所值。

根据这个战略定位，福尔德首先在产品上推出了“成衣”这个品类，同时通过品牌配合产品的方式，吸引消费者的注意。之后，新的消费者在走进 Gucci 的专卖店后，不光可以买到最新款式的衣服，还可以买到利润空间更高的提包和服饰。这个战略十分成功，让 Gucci 重新回到利润边界最优值。

这就是我要分享的第一个故事。之所以分享这个故事，是因为作为一企业级服务的品牌负责人，在制定公司的品牌策略时，首先的第一件事，就是找到并且非常清楚企业的战略定位：公司的宗旨是什么？品牌战略、产品战略是什么？品牌负责人一定要参与这些战略的制定过程。

以我的经历为例子，我 2012 年加入七牛。加入公司后的第一件事，不是做活动营销，也不着急开始投广告。而是花了大量的时间，去理解七牛产品，分析产业链的现状等，梳理出属于七牛的竞争力模型图，分析七牛整体的定位应该是什么。

要画出这张竞争力分析图，需要先分析七牛所在市场里的竞争力。比如说，七牛当时的定位是公有企业级云存储，那么这个市场里竞争者有谁。然后，分析这些竞争力，哪一家不是主宰行业的企业。现有的竞争者里，是不是已经有被受众、被企业强烈认同，具备品牌认同感的。以及，这个行业的增长情况，预估是怎么样的。

这个分析一定要结合对比来分析，我当时把国内外所有做云存储的企业都翻了遍。比如我当把国外的 Nirvanix, AWS 的S3，微软等当作案例研究，把产品功能，增长趋势，用户使用情况，他们的受众都做了研究。

第二个竞争力是供应商的议价能力。这点很重要，其实讲的是降低供应商议价能力的因素都有哪些，产品所在的位置是否供应充足，成本是怎么样的也需要考虑。

第三个竞争力是你客户的能力。这包括他们对新事物的接受能力，以及他们的议价。

第四种竞争力是潜在竞争者。第五个竞争力是替代品。是指行业中其它的产品，对自己产品的替代能力。当时分析下来，七牛的替代品的替代能力很强。因为当初图床服务很多，有自建的，也有其它的，所以它们的替代能力很强。

有了这个五个竞争力模型分析后，就要出七牛的品牌价值体系。而作为品牌方面的负责人，我觉得不能只看营销的战略怎么走，应该还看到产品战略、人力资源、服务策略是怎么去做的。全盘考虑了整体的情况之后，再回归到营销策略中去。大家可以参考一下这张图：

好的品牌负责人一定要参与制定所有的价值，针对这个不同部分的价值来构建体系，而营销和渠道以及生态价值体系则应该由你自己来做。

七牛品牌价值体系的建立

七牛，我们最初确定有几个点：

一、七牛的存储服务，一定要跟竞争者们做一个区分

比如说亚马逊的云服务，已经被大家所熟知的。我们一开始想把七牛比作中国的亚马逊 S3。但后来我们很快想通了，不应该这么做。因为如果亚马逊的云服务进入中国的话，我们就是它的后来者，没有办法跟它比。

所以，我们做了战略品牌定位的调整，把自己成为一站式的非结构化数据的管理。为什么这样定位？2012 年的时候，全球“移动化”的趋势非常明显，智能手机用户激增，移动互联网发展迅速。

而和移动互联网发展所对应，它对数据存储提出了新的要求，不再是简单的读取数据。当时图片类的数据量很大，图片类的产品也特别多。像 Pinterest、Instagram、云相册等等。

针对这个趋势，七牛的品牌就不仅仅是打存储的概念，而是重新定义成“一站式的数据管理”，从数据的存储到分，再到上层数据处理。经过这样的调整后，很多客户被吸引了过来，而且是因为数据管理这一点而采用我们的服务。因为对他们来说，他们最先的痛点不一定是存储，而是如何快速能够构建产品，超越竞争者。

初创品牌，容易陷入一个悖论，觉得缺钱和资源，但是其实看里面的本质，大部分的初创品牌是缺范儿。

什么是范儿呢？我用另一句话就是换一个维度去打，想办法成为这个维度的第一。几个打法：

二、一个初创品牌如何玩出大牌的感觉

1）品牌升维

升维有 3 种方式：产品维度、行业维度、情感维度。从这三种当中选任何一种都可以。

产品维度是说，产品的差异化要通过品牌描述表达出来。以七牛为例子，我们做到就是在产品维度上升维，通过“数据管理”和亚马逊的服务做区分，并朝这个方向发力。

行业维度。我举一个例子，比如说建筑行业和智能结合，他们就是建筑自动化这个行业。不跟原有的建筑行业重装，但在这个层面上增加了人们需要的东西。所以在行业上另辟蹊径，也是一个品牌升维的方式。

情感维度。是说在品牌偏好度里达到第一。以 M&M 巧克力豆为例，它的情感维度上做得很好，让人有一种快到碗里来的感觉。从观感上，它很像是吉祥物。

从“情感维度”去提升品牌，我们做了几件事。第一件事，由于我们在技术的推广投入力量很多，做了大量和技术人的情感联系的事情。比如说，Go 语言的推广，我们聚集起讨论 Go 语言的社群和圈子。第二件事，我们推出了自有的吉祥物，看上去不起眼，但在提升情感维度方面能发挥很大的作用。第三件事，我们选择跟一些社区合作，也是提升情感维度。

2）行业降维

品牌升维之后，要做的是行业降维。这里需要做的一件事情是，“场景降维”。当你把品牌高度打出去之后，落地时，你一定要让受众知道你的具体场景是什么。

我看到很多初创公司在打品牌的时候，说得很虚，很含糊，品牌的高度是打上去了，但人们压根还不知道它是做什么的，能做什么事儿。企业级服务的用户是很现实的，他一定先看你的东西能否满足需求，一定不会先看品牌如何。

以七牛为例，我们强调一站式数据管理。当用户还不理解这个概念时，我们就通过大量的案例和细分描述，系列文章来告诉用户我们针对什么场景，尤其是大量用户有痛点的场景。

举个例子，在当时，数据迁移对用户是技术门槛比较高的事儿。所以我们针对性推出了镜像存储功能，用大量的案例去描述它，其中还包括我们一次和陌陌合作的案例。这样子，开发者、公司就知道你做的功能可以帮到他了。

另外一个例子，当时移动互联网起来，大量图片类产品出现，创业者、开发者希望可以尽快推出他的产品。所以我们把图片加水印、压缩图片体积等场景，通过案例来告诉他们。自然而然，他们因为场景方面的痛点，就会找到你。

场景降维外，还有人群降维。现在不管是 B2B 还是 B2C，最终还是 H2H，Human TO Human，你要连接到人。回头来看我的第一张思考图，可以通过它来思考到底产品到底是什么样的人在用。怎么样通过他所了解的渠道，来令他们知道你。我打电话给 CEO 之后，是不是还要打给 CTO，打给 CTO 之后是不是还要打给 COO，还是说我直接打给 COO 就好了。这需要针对你所在的行业进行分析。

如何培养 B2B 营销人才？

B2B 的营销人才非常非常难找，为什么难找？有几个点。

一、产品思维的门槛。就是其实 B2B 的客户非常看重的是产品理念，性能以及技术优势。所以你做一个品牌，品牌营销、品牌负责人或者做 B2B 的市场，一定要对自家的产品非常的了如指掌，包括里面具体的技术细节以及参数。单纯只是玩营销概念或者是理念，真的做不好 B2B 的营销。

二、行业高度达不到。其实 B2B 和 B2C 不一样，To C 他的产业链相对来说没有那么复杂，大部分To C 的，尤其是互联网里面的领域像移动 APP to C的，他只关注竞争对手和终端用户，他的能力矩阵不一样。

B2B 需要关注整个产业链。整个产业链你都分析透了，变成老司机你才能知道怎么样做得好。每个产业链的结节你都要知道他对你的营销效果，有怎样的使命，所以我特别喜欢让我团队的人去分析行业的整个的产业链。我觉得他们分析透了，他能才知道他的营销到底该怎么玩。

三、内部推动力。凡是做过企业级服务的你会发现你在企业级服务里市场的这个团队并不是那么强势，因为你有销售、研发还有运营对吧？你的市场可能要协调很多的部门，你怎么去推动？

曾经有一年年会，我在年会上说，七牛除了对外做品牌，对内做品牌，我还说了一句话就是“我们全民皆市场，全民要营销”，全民做品牌管理，就是不断得你的公司里去注入对品牌的理解，品牌的概念。

对 To B 的营销你一定要有很好的内部的推动力，和越挫越勇的精神，如果你注重对外的，对内你推不动事情，你照样也没办法把营销做好。同时，你也会觉得你自己很弱。这其实是一个心理挑战。

四、品牌建设方法和营销工具。这个我觉得是基础的，B2B 和 B2C 不一样，精准营销非常重要，被动的流量要怎么积累，主动的流量要怎么获取，要学会落地的打法。

五、数据驱动运营和思维。还是那句话，现在做营销跟过去不一样。过去可能是创意为先，现在除了创意，你要知道怎么用数据的方式去帮助运营。

当你在培养人和在选人的时候，应该围绕着这五点去选人，尤其是在你作为一个总监你可能下面有很多个小 leader 的时候，小 leader 更要看这些东西，否则他没有这些思维。你跟他沟通时会存在困难，因为你跟他不在一个频道上去理解。

最后，我推荐以下几本书。品牌负责人如果进企业级服务的话，要看迈克尔波特的竞争战略。这本书有点儿枯燥，多看。我还比较喜欢看中国的那种接地气的营销书，像营销红皮书，它是中国人写的，很接地气儿。《绝对价值》是我最近几个月看的一本书，它其实讲的是很现在互联网时代的你的营销环境已经发生了变化你怎么去应对这个变化。大家有空儿可以去看一下。

（本文感谢爱扒词的转录整理）