一天之中，红蓝就这样火起来了。
心声君今天走在公司园区
看到的好像都是红+蓝的搭配。
就在办公室
心声君就眼睁睁看着
一对男同事
一个穿
红sai
，一个穿
蓝sai
毫无违和地、热切地、不自觉地蹭了热点。
某著名哲学家曾经说过：自古红蓝出CP
然而因为Miss Rolling eyes
红蓝CP开启了“相杀”模式。
菊厂，也有
比如：
还是有的，好伐？
真相在这儿：
《
华为人工作之余去做“贼”？
》
J区还有食堂？（生无可恋……）
“不在。”
再不情愿也接进来了。
难道红蓝就不“相爱”了吗？
才不信！你看
在商业市场上，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题。
借鉴军队蓝军的思想，华为公司成立蓝军项目部，挑战现有的选择和决策以降低商业模式探索、战略规划、技术规划和预研等方面的重大决策风险，对当前的战略思维进行反向验证和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
3月12日，荣耀发布了千元新机畅玩7C，899元，配备了人脸识别和后置双摄（1300万像素+200万像素）+5.99英寸全面屏。
这是目前
唯一一款不足千元却支持人脸识别的手机
，刷脸就能瞬间解锁手机。据说每增加一项功能，就会使每台手机增加几美元的成本，但为了实现人脸识别，荣耀不惜增加了7000万的成本，研发团队严阵以待加班加点三个月，在手机上市之前，实现了这一功能。
1999年，华为引入IBM，开始了管理体系的变革和建设，经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦。25年以来，在管理变革上我们花了几十亿美金让西方公司提供顾问服务，能走到今天真是不容易。在别人看来，华为的管理已经是够好的了。但总的来看，华为的管理还没有落地，还没有端到端的流程贯穿。IBM只是我们管理变革顾问的一个代表符号，变革，依然还有很长的路要走。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》和《价值为纲：华为公司财经管理纲要》是华为公司内训系列丛书的第二、三部。所有内容均摘自华为内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）文件，并一一注明了出处。
华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。《以客户为中心》从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念；战略与机制。
《价值为纲：华为公司财经管理纲要》阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
哦，如果你嫌这两本还不足以了解华为，可以再看看《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》，要是还无法满足，那再读读《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》、《黄沙百战穿金甲》……
成都研究所明日之星颁奖礼上的激情红和创新蓝CP
华为“明日之星”评选已经进入第四个年头。2017年度的主题是“在最佳时间，最佳角色，做出最佳贡献”，截至目前，共评选出
37176
名明日之星。
走红毯，晒荣誉足迹，亮奖牌，写卡片匿名推荐你心中的“明日之星”……花式的颁奖，让很多人觉得这个奖牌有那么一点不一样。
《小王子》说：仪式感就是使某一天与其他日子不同，使某一个时刻与其他时刻不同。
仪式感对我们而言，庄重而有意义，它足以让平凡的日子也可以散发出光芒。
心声君有一些非通信专业的小伙伴去硬装实践前很困惑，为什么要去硬装？华为到底是做什么的？通过制作端子，装基站，割接……一系列实操TA们知道了答案。其实答案可以说很简单：员工通过深入一线实践，可以熟悉为客户创造价值的场景，了解公司的服务和解决方案，深刻体会以客户为中心的华为文化。
看见红色的线和蓝色的线了吗？
传统的数据中心主备容灾方案，业务部署在生产中心，只有在生产中心设备故障无法短期修复，才把业务迁至灾备中心 。主备容灾业务中断时间长，恢复操作复杂，对于分秒必争的企业来讲，这是无法容忍的。（
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）
于是出现了双活数据中心。它可高效利用网络资源、计算以及存储资源，两个数据中心数据始终一致，同时为业务提供服务。如此一来，当其中一个站点发生故障时，另一站点仍能继续为业务提供服务，端到端实时可用，容灾切换自动完成。
