他，临床出身，在公立医院担任医师7年后，加入外企做了一名医药代表，凭借出色的业绩一路晋升，先后在辉瑞、阿斯利康两大外资药企都做到负责销售业务的高级职位；随着中国本土药企的市场化进程，他转身进入本土药企，担任高管职位,承担更大职责；如今又重返外资药企，入职罗氏。 他就是转战内外资药企的职业经理人——陈文德。
对于每一次的“再出发”，陈文德说，从美国药企，到欧洲药企，再到民营企业和国有控股企业，每一次职业经历都能带给他新鲜感。不喜欢重复，是他给自己定下的规矩。
去年10月，陈文德被任命为上海罗氏制药企业事务和市场准入及渠道管理副总裁，这个职位囊括了从可支付性到可及性、从医保突破到商业渠道管理的“大准入”业务，在业内实为少见。或许，这也是新角色对于陈文德极具吸引力的一个原因。
过去的10年里，随着中国医保体系的积极完善，药物的可支付性有了显著提高，但高价值创新药的药物可及性依然是个挑战。陈文德认为，“大准入”将成为未来很长一段时间的趋势。他说，“如何让患者用得起、用得到、用得好药，是今后要致力解决的问题。”
据了解，在所有已知疾病中，有三分之二的疾病未得到充分治疗，或未被治疗。在罗氏，所有人都怀揣着一个愿景，即先患者之需而行，意思就是致力于用创新满足未被满足的患者临床需求。对于这样一家走在科技前沿的创新公司，除了传统手段，更需要与之相匹配的创新市场准入机制。加入罗氏后，陈文德和他的团队花了大量时间思考如何进一步提升创新药物的市场准入，改善创新药的支付性和可及性。“挑战大，却更有意思。”陈文德如此描述这份工作。
国内的基础研究在持续进步，产品质量不断提高。也有业内人士提出，随着更多高质量仿制药纳入医保，跨国药企在中国的增长将或多或少遇到“低谷”。陈文德指出，中国制造业发展的速度是令人惊喜的，不过创新需要庞大的运作体系来提升基础医学研究，因此本土企业的创新药定位目前尚以me-too为主，并向me-better的方向发展。
他同时表示，近年来食药监局大刀阔斧的改革，药品审评审批环境大幅改善，这种快节奏对于创新型的企业是极大的利好。而支付方式的改革、药品谈判方式的完善，更是为很多创新药物纳入医保铺就了道路。“总的来说，这是我们的机遇。我们有使命去重新审视，如何把国外已经上市，或准备上市的产品更早地带入到中国市场，让寻常百姓获益。”他说。
陈文德把研发、生产和营销形象地比作一张笑脸。他说，随着生产技术的标准化，这三个环节的个性化呈现出“两头高中间低”的形态，研发和市场的个性化将成为医药行业的一大特点。
对于“好的企业”的定义，陈文德认为最根本还在于研发。“疾病的门类很多，但只要在其中一两个门类中精耕细作，那就是一个伟大的公司。”
在全球范围内，罗氏在抗肿瘤、免疫、抗感染、眼科和中枢神经系统领域都拥有一流的差异化药物。说起罗氏的产品线，陈文德言语中透着一份自豪：“罗氏有一条非常丰富且强大的产品线。这些世界领先的创新药物，可以帮助患者延长生命、提升生活质量。比如我们有一款针对乳腺癌的药物——赫赛汀，如果治疗时机得当是可以为患者带来治愈可能的。而且，从更为宏观的角度来看，这些临床差异化的药物还改变了流行病学的发展形态。”
至于营销，陈文德提了三个关键点。首先要有市场洞察力，每个产品的需求不同，战略也是量身定制的，比如创新药最重要的是树立市场观念、提升标准化治疗的知晓度，而仿制药则要把更多的投入放到渠道上；其次，优化产品线，产生不同的作用机制，以对应不同的疾病类型，提升整个产品线的优势。这不是简单不是把生意做大，而是一个效益最大化的问题。第三，培养专业的执行市场团队。
“不管是抢占市场还是固守市场，最好的武器之一是建立企业的品牌。”在被问及今后发展的方向时，陈文德说道。
那么，怎样做好品牌呢？陈文德指出，出发点是要站在患者的角度思考问题。“找准方向对制药企业的品牌树立至关重要，而思维方式就是方向盘。”
有人将罗氏品牌归结为“惠及更多患者”这一宗旨的践行。对此，陈文德举了个生动的例子：“我们的工作不是仅仅把药卖出去那么简单，而是贯穿了患者的整个用药过程。比如：我们与全国多个连锁药店合作建设了符合‘罗氏标准’的DTP药房，患者不仅可以便捷地购药，还能获得更为专业、全面、高质量的服务；我们还支持开设日间病房输注中心，这种创新模式打通了和DTP药房的联动，患者携带DTP药房所购买的新特药就能在输注中心完成注射，以此获得了从购药到输注使用的全程服务，便利又安全。”
展望医药产业的发展趋势，市场对创新会愈加偏好。目前，很多疾病领域的临床需求仍然有很大缺口，谁能最先解决这些问题，回报必然是丰厚的。
