星巴克中国，要被卖掉？
有消息称，KKR、方源资本、太盟投资集团（PAG）等多家私募基金有意收购星巴克中国业务的股权。同时，华润集团、美团等中资企业亦因被视作潜在买家，曾与星巴克接洽。
对此，星巴克全球发言人拒绝对市场传言进行证实，同时星巴克全球CEO Brian Niccol在之前财报电话会议上的发言回应此事称，“我看到这个市场的活力和未来的机会，还看到了一些短期内可以做出的调整，来增强我们的业务，同时继续探索战略合作伙伴关系，以便在中国持续取得增长。”
这一消息背后，隐藏着星巴克在中国市场遭遇的多重困境：业绩下滑、市场份额被本土品牌蚕食，以及战略定位的摇摆不定。
曾经凭借“第三空间”概念和高端定位占据市场优势的星巴克，如今面临外卖业务冲击、线下社交属性弱化，以及消费者对性价比的追求。与此同时，管理层频繁变动和战略重心的转移，也让星巴克在中国市场的未来充满不确定性。
出售传闻并非孤立事件，它折射出跨国品牌在中国市场面临的本土化挑战、消费升级的博弈，以及品牌定位与市场需求之间的矛盾。无论最终是否出售，星巴克的困境都提醒着外资品牌：在中国市场的竞争中，单纯的“文化符号”已不足以立足，唯有深度融入本土市场、灵活调整战略、优化产品与服务，才能在激烈的市场竞争中守住阵地。
2025年开年，一则重磅消息搅动咖啡市场——星巴克中国业务或将被出售，潜在买家包括华润、美团、KKR、方源资本等巨头，交易估值或超10亿美元。
近日，有消息指出，KKR、Fountainvest Partners 和PAG等私募股权公司正有意收购星巴克中国业务的股权。此外，消息人士还透露，包括华润集团和美团在内的中国公司也被视为潜在买家。星巴克执行副总裁兼首席财务官Rachel Ruggeri预计将在未来几周内与其他公司高层一起访问中国，进行股权出售谈判。
星巴克全球发言人拒绝对市场传言进行证实，同时以星巴克全球CEO Brian Niccol在2025年第一季度财报电话会议上的发言回应此事称，“我看到这个市场的活力和未来的机会，还看到了一些短期内可以做出的调整，来增强我们的业务，同时继续探索战略合作伙伴关系，以便在中国持续取得增长。”
星巴克中国曾是全球市场的“优等生”。
财报显示，2023财年全年，星巴克全球综合净收入高达360亿美元，同比增长了12%。其中，星巴克中国市场在当年第四季度实现营收8.406亿美元，去除汇率影响同比增长15%；全财年收入达到30亿美元，同比增长11%。
星巴克正在加速占领中国市场。截至2023财年第四季度，星巴克中国净新增门店326家，中国门店总数达到6806家，同比增长13%。这相当于每天开近4家新店，再创历史新高。
然而，自2024财年第二季度起，公司业绩已连续四个季度出现下滑。具体而言，从第二季度至次年第一季度，公司总收入分别下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，而归母净利润的跌幅更为显著，分别达到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。
业绩滑坡的背后，是本土品牌的“低价围剿”。瑞幸、库迪等品牌以“9.9元常态化促销”重塑市场规则，而星巴克客单价长期锚定30元以上，价格敏感型消费者加速流失。即便星巴克尝试下沉市场扩张、推出联名产品及优惠券，但效果有限——低线城市对高价咖啡接受度低，促销反而拉低品牌调性。
更大的矛盾在于战略定位的撕裂。
星巴克曾经说过“不参与价格战”，但面对市场份额流失，星巴克不得不多次发放优惠券、推出套餐，甚至将美团平台单杯价格压至19.9元，导致品牌高端形象受损。与此同时，管理层频繁变动也加剧战略不确定性，新任CEO布莱恩·尼科尔虽提出“重返星巴克”计划，重点却是北美市场的门店改造，对中国市场仅强调“探索合作伙伴关系”，甚至被外界解读为出售前兆。
若出售成真，星巴克中国的选择折射出跨国品牌在华困境。一方面，通过引入本土战略投资者（如华润的零售资源、美团的流量入口），可快速打通下沉市场渠道、优化供应链效率；另一方面，特许经营模式能减轻直营成本压力，但可能削弱品牌控制力。值得玩味的是，潜在买家KKR、方源资本等曾主导百胜中国分拆上市，而尼科尔本人亦有拆分百胜中国的经验，这为交易增添了几分“剧本感”。
然而，出售并非万能解药。星巴克中国仍需直面三大挑战：
如何平衡高端定位与价格竞争力，避免沦为“平价咖啡”的陪跑者；在下沉市场找到差异化路径，避免“开店即亏损”的陷阱；以及重建年轻消费者对品牌的认同，扭转“国潮崛起，外资退潮”的认知惯性。
星巴克的困境，本质是外资品牌在中国消费升级与本土化博弈中的缩影。当“性价比”成为主流叙事，曾经的“文化符号”光环渐褪，唯有更敏捷的战略调整、更深度的本土融合，才能守住阵地。无论出售与否，这场咖啡战争的核心逻辑已变——不再是星巴克与瑞幸的“双雄对决”，而是一场关于效率、创新与消费者心智的混战。
曾经星巴克中国引以为傲的“第三空间”概念的优势，正在被消解。
一方面，外卖业务占比攀升，线下体验的社交属性弱化；另一方面，门店密度饱和导致单店客流分流。为应对危机，星巴克中国首次设立首席增长官，试图通过数字化营销、年轻化产品吸引用户，但新品推出速度仍不及本土竞品。
“第三空间”这一概念，最早由美国社会学家雷·奥尔登伯格提出，指的是家庭（第一空间）和工作（第二空间）之外的社交场所，强调其社交属性与情感连接功能。
在中国，星巴克无疑是“第三空间”理念的典型代表。其实除了星巴克，不少企业也曾尝试通过“第三空间”理念吸引用户，甚至将其融入商业模式中。
比如，地产品牌就将“第三空间”理念融入社区建设，打造了中央会客厅、林下空间、架空层等多元化场景。例如，杭州河颂映象府的“森林宝盒”和北京万科东庐的“社区盒子”，不仅提供了休闲场所，还通过园艺、手工、艺术沙龙等社群活动，增强了邻里互动，将物理空间升级为“关系组织”平台。传统茶馆（如北京老舍茶馆）通过评书、大鼓等文化活动延续了第三空间的功能。
新型健身房则结合运动与社交，营造轻松氛围，满足都市人身心需求。微信群、抖音快手等直播平台、游戏社区成为数字时代的“第三空间”，尤其在疫情期间，用户通过线上互动弥补了线下社交的缺失。便利店、社区咖啡厅、书店等业态通过提供免费Wi-Fi、休闲座位和类似读书会、手工活动等主题活动，成为居民日常社交的聚点。例如，北京、上海的社区商业空间尝试通过“人性化设计”增强用户黏性。
尽管“第三空间”曾在中国风靡一时，但近年来其受欢迎程度明显下降。
这一方面是因为，随着生活节奏加快，外卖和自提这样的“快咖啡”场景占比大幅度提升，消费者更追求便捷性而非沉浸式体验。
2022财年第二季度，星巴克在中国的移动端订单占比达到了47%，随之而来的就是其“第三空间”的线下社交价值被稀释。与此同时，瑞幸、库迪等品牌以“9.9元咖啡”策略抢占市场，主打高性价比与快速服务，削弱了星巴克等高价第三空间的吸引力。
年轻一代更依赖短视频、微信或者游戏这种线上社交方式，线下空间的使用频率下降。同时，城市化进程加剧“原子化”孤独感，但消费者更倾向于选择低成本、低门槛的解决方案，例如社区便利店，而非传统高端第三空间。星巴克等企业为维持“第三空间”体验需承担高租金与人力成本，但频繁降价促销损害品牌高端形象，最终导致客单价也出现了下滑。
此外，下沉市场对高价咖啡接受度有限，扩张后品效难以提升。消费者对本土文化的认同感增强，国潮品牌（如喜茶、茶颜悦色）通过融合传统文化与现代设计，抢占年轻用户心智。相比之下，星巴克“西式小资”标签逐渐失去吸引力，甚至因“傲慢”事件引发舆论反感。
就比如，星巴克去年就传出加大力度推广“点单入座”的政策，有消费者在社交媒体发文称“如果不点单会受到店内驱赶”。这件事情就引发了网友的讨论，一部分网友认为“进店消费天经地义，如果星巴克不是咖啡厅而是餐厅那么进去不点餐坐一下午的现象也是不被允许的，而且把‘蹭空调和wifi的’人请出店面，真正的消费者体验也会更好”；但同时也有网友认为这是品牌的一种“高傲”，并且不认可这种行为。
尽管传统第三空间面临挑战，但其核心理念——社交和情感链接——仍具价值。
企业需结合新趋势调整策略：如瑞幸以“小店模型+数字化”平衡成本与效率；茶馆、国潮品牌挖掘本土文化IP，增强情感共鸣。总之，“第三空间”并未消失，而是随着社会变迁演化出新的形态。企业需在效率与体验、商业与人文之间找到新平衡点，才能在未来竞争中占据一席之地。
