一

尘埃落定！

为了抵御门口的野蛮人，万科辛辛苦苦地奋战了一年多，现在终于迎来了一个大团圆的结局。

昨天的万科股东大会，高票通过了深铁提出的董事会议案。股东大会结束后，新的董事会马上开了会，王石功成身退，担任万科董事会名誉主席，郁亮接替。

刚刚，王石又突然宣布一个重磅决定：就任万科公益基金会理事长。这一基金主要关注儿童教育、健康、紧急救援、社区发展、垃圾分类和环境保护等方面，去年的收支分别接近1个亿。

由此可见，王石今后的归隐之路也明朗了，那就是搞公益。

当有人问到王石离开是不是本意时，王石没有回答，只是笑了笑，调皮一样的回复，“我不告诉你”。

内参君观此刻王石的神情，有一分调皮、一分欣慰、一分疲倦，更有一种农夫种劳作后躺倒卧下的坦然和平静。

要说王石对万科没有一点不舍，那是没心肠人才会说的话。王石毕竟在万科上倾注了一生的心血，从小养大。这就像一位父亲，虽然儿子出国、自己空巢一年见不到几次孩子，但孩子过得好，总是老人的念想。

只要你过得好，我就心安。

二

在经过了一番唐吉可德大战风车式的斗争之后，今天，这位66岁的老人、亚洲赛艇协会的会长，终于可以坦然谢幕了！

对很多人来说，急流勇退是很困难的。但是，对王石，更可能是一种心甘情愿的解脱。

不谈他的格局，仅就本身个性而言，王石不是一个贪财的人，也不是一个恋栈的人。他为万科挺身而出抵抗野蛮人，更多地，还是发自对万科的热爱，以及对万科管理层的责任。

这个曾经最纯净、最透明的中国企业治理典范。1988年创立万科、一路从死人堆里爬出来的王石，也一直以万科为荣，把自己视为万科的守护神！

无论是爬喜马拉雅山还是烹调红烧肉，只要万科有难，王石就会像至尊宝一样，身披金甲圣衣、驾着七彩祥云，分分钟回来拯救万科。

这一次，当王石几乎是单身匹马冲向地阵时，他用自己的行为证明了自己：这个人，即使他有再多缺点，但就像海明威笔下《老人与海》的圣地亚哥一样，是条硬汉！

年青时能舍，是一种勇敢。年老的时候，能舍，更是一种智慧。王石在年青的时候，放弃了唾手可得的万科股权，这是一种勇敢。在66岁的时候，王石先生在为万科续命之后，潇洒的告别万科，挥挥手不带走一片云彩，这，更是一种智慧。

当然，王石更大的成功或还在于，他已经当好了天山童姥，把毕身功力，悉数传给郁亮等“弟子”们，形成了万科模式和万科文化。现在，无论王石在不在万科，领导不领导万科，万科都会一样好好地运转着。

一个基业长青的企业，其伟大不在于创始人的牛掰、一个两个产品的强悍，而在于它卓越不群的文化。一个真正伟大的企业家，应当在价值观、制度、战略目标上引导一个企业。

对于王石来说，万科就像自己一手养大的亲生孩子。但既然孩子已经成年，而且活得好好的，当父亲的，不一定要和孩子挤在一起过日子。有时候，放手是爱，而且更大的爱！

一定意义上，当今中国不缺钱，不缺资本，缺的是，像王石、任正非、董明珠这样有智慧的企业家。

三

多年后，当王石回首这次万科之争的时候，他或许会把他看成他人生中一次难得的际遇，一次开悟的契机！

因为，正是这场逆境，让他能够深刻体味到这样的句子：

时来天地同协力，运去英雄不自由！

是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红！

古今多少事，渔唱起三更！

当一个人怀着征服的欲望面对这个世界，始终自信满满、胸有成竹时，他是很难遭遇和领悟宗教精神的。

只有当一个人经历了大风大浪、大起大落，领悟到自己能力的局限性，懂得了敬畏和谦卑，他才能看得见宿命，窥得见宗教特别是佛学的道理。

王石创业，爬山，游学，划艇，涉猎甚广。但有一样东西，是王石从来没有锲入的，那就是宗教！王石说过，他最初是个无神论者，后来成为一个科学论者，而现在是一个持“不可知论”者。

经过一番狂风骤雨的洗礼，王石发生了不小的变化，据报道，他开始与佛结缘，频频走进佛寺，与高僧大德抵掌而谈。

内参君认为，王石走入寺院，事实上是逆境中的王石开始学会谦卑和敬畏，他主动亲近善知识，学习佛学道理，为自己金盆洗手、退出江湖、彻底归零做心理准备！

经历了一场九死一生的战斗，领受过一番风风雨雨、大起大落之后，以王石的心性和才气，也该开悟了！

四

人生，本来就是一场走着走着就散了的历程。千里搭长棚，没有不散的宴席。一部红楼梦，讲的，不外就是这么一个道理。

“要不就这样退吧”，王石一个早已离开万科多年的小弟这样劝他。换个角度看，不管我们愿不愿意，王石的时代，英雄的时代，或真的结束了。白银时代万科的故事或已不多了。

在金庸先生的小说里，最绝代的英雄总是要在最辉煌的时刻金盆洗手，退隐江湖。时代过去了，英雄也将随着时代而去。消逝了的，才是真正完成了的，也才具有美学和历史的意义。

• 沧海一声笑，滔滔两岸潮，

• 浮沉随浪只记今朝。

• 苍天笑，纷纷世上潮，

• 谁负谁胜出天知晓！

三千年读史，不外功名利禄；九万里悟道，终归诗酒田园！

归去来兮，田园将芜胡不归！

今夜无眠。王石谢幕后，留给世人的，或将是一个辽远的手势.......来源：财经内参精读（ncjs111）

延伸阅读：王石：我用万科34年经历，换来这4条经验

王石谢幕万科，成为最近朋友圈的热点。从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理，30年间，万科已经成为中国房地产市场毫无争议的龙头公司，王石也成为标杆性的企业家。

今天分享一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受，以及他所提炼出来的4条公司管理经验与用人方法。

02 我管理的三原则

当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。

❶ 第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。

❷ 第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。

❸ 第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。

很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。

很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。

有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？

这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。

你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？

从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。

在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。

当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。

1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。

没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。

万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。

比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。

总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。

所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。

因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。

我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。

但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？

于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。

当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。

我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。

当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。

看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。

他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。

之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。

第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。

于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。

如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。

所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。

其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。

最后，我再说一个故事。

万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。

万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。

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