【专访】杨现祥讲述海丰逆势盈利的秘诀

海丰国际控股有限公司首席执行官杨现祥

说起海丰国际控股有限公司（简称海丰国际），不得不提到它的靓丽业绩。自从2010年在香港上市后，海丰国际连续6年保持盈利，而这段时间航运业正处于极度低迷期，这更显现出难得与不易。今年前三季度，海丰国际的营业收入有所下滑，为8.83亿美元，同比减少9.3%，但货运总量仍实现4.5%的增长。

海丰国际逆势盈利的背后有哪些独到的经营策略和战略规划？带着这样的疑问，本刊记者对海丰国际控股有限公司首席执行官杨现祥先生进行专访，解密海丰国际保持盈利的原因。

《中国航务周刊》：您如何评价2016年海丰国际的业绩？从公布的第三季度业绩来看，海丰国际的收入有所下降，您觉得是什么原因？您对公司第四季度的业绩有何预测？ 

杨现祥：我们今年上半年报在行业内排名较好，但实际上我们自己不是太满意。从业务量上看，增量不是太大，只增长了4.5%，不到5%。但从利润上看，和去年持平，没有增长，没有达到我们的目标。

第三季度的收入有所下降，主要还是由于成本下降导致的，实际上任何公司经营的就是一个成本加成。成本下降主要是因为燃油成本下降，今年上半年最便宜的时候，一吨油只有100多美元。所以成本大幅度下滑的情况下，导致运价也随之下降。总体来讲，运价下滑对各公司的差别不太大，运营结果不同是由于各公司在成本控制和效率管理方面的做法不同。

现在来看，第四季度的油价会上升，成本也将随之上升，运价应该有所回升，收入会有所上涨，但盈利现在还不好说。

《中国航务周刊》：您认为相比较其他班轮公司，海丰国际的经营发展模式有何特点？ 

杨现祥：我觉得海丰最大的特点就是专注或者聚焦。我们清楚自己能做什么，就踏踏实实地做自己擅长的东西，不眼红。不会看别人去美国我们也去美国，别人去欧洲我们也去欧洲，我们没有这个能力，所以不跟风。

《中国航务周刊》：现在很多公司都在跨界转型，海丰国际有没有这方面的尝试？ 

杨现祥：我觉得人的能力、精力和时间是有限的，你只有坚持做某一件事，才能成为专家，某种意义上讲，这叫工匠精神，中国很缺少这种工匠精神。

全球范围看，工匠精神比较多的还是在德国。很多德国企业的规模不大，但在细分市场里，能位居全球前三位。他们坚持做某个产品，哪怕是一根针，德国公司都能做到极致。某种意义上讲，美国的公司也是专注的，比如说微软，这么多年就做Windows系统。

我认为只有专注才能成为行业的专家。

《中国航务周刊》：在企业管理方面，海丰国际一直很有自己的特点，您对此怎么总结？

杨现祥：海丰国际的管理有两条线，一条线是我们非常好地控制成本，另一条线就是大力挖掘员工的潜力。公司的组织能力提高了，管理水平也会提高，人均效益、人均产出也会提高。发挥人的积极性，生产力就会得到最大的释放。

《中国航务周刊》：您提到了控制成本、提高效率，这是企业惯用的方式，海丰国际的具体做法是什么，与其他企业相比，有何不同？ 

杨现祥：第一是授权，该我管的事情我管，不该我管的事情我坚决不管。第二是我们公司的组织架构非常扁平，我直接管的人不多，所以没有太多人向我汇报工作。

另外还有一个非常重要的原因，就是我们的IT系统做得很好。我们的系统在全球都是唯一的或具有独创性的，同时，我们也是全球第一家引入“银企直联”模式的企业。整个系统在避免了人为错误的同时，也节省了人工。比如，我们的薪酬系统，由人力资源部门在系统里面提报，通过该系统中的绩效考核模块导入绩效工资，加上补贴和奖金后，通过系统转入财务支付系统，经过财务二次审核后，自动转入银行支付系统。银行直接给员工发工资，没有任何人能在整个流程里更改数据，所以一分钱也丢不了。

基于以上几点，我们公司的业务量在上升，但人员数量没有增加。

《中国航务周刊》：您提到要大力挖掘人的潜力，海丰国际是如何做的呢？

杨现祥：一方面，我们实行员工持股，最大程度地激发员工的积极性。另外，我们公司没有副职，每一个层级都没有副总。因为我觉得我们不需要副总，副总应该是科层组织下的产物，那时候没有互联网，很多事必须由专人负责。一个人忙不过来，才需要副职帮你做。但现在是互联网时代，移动互联网都已经广泛应用了，任何时候、任何情况下，都可以和所有人进行沟通。所以中间层就没有用了，去中间层最大的好处就是增强执行力。

另外，我觉得管理唯一的目的就是提高绩效。美国管理大师彼得·德鲁克曾提出，管理的目的就是要提高绩效，如果管理不能提高绩效就没有意义。存在的东西不能提高绩效，反而阻碍了绩效的提升，那就没有价值，必须要去掉。

《中国航务周刊》：海丰国际关注于亚洲市场运营，那么您如何看待亚洲市场的前景？海丰国际近期新增了菲律宾直航服务，此举是出于何种考虑？ 

杨现祥：近年来，亚洲市场增量已显疲态，中日间的贸易量下降，上半年越南港口整体吞吐量也在下降，泰国、印度尼西亚等多个国家也没有增长。原来货量需求较大的地区，现在都出现了货量下降，我们只能寻找新的增长点，如新港口、新国家或新客户。

为此，我们新开拓了几个之前没有涉及过的国家。新增的菲律宾直航服务，就是为了着眼未来。当前，中国和菲律宾之间的贸易量并没有因为两国之间的关系升温而突然增加，但我们判断，未来会有所增长，毕竟中国是进出口大国，菲律宾也是人口大国，且盛产水果。中国人口的基数较大，在新鲜水果方面有较大的需求，未来双方在这一领域的货运量将有较大增长。

《中国航务周刊》：您怎么看“一带一路”战略的推出对海丰国际带来的影响？针对该战略，海丰国际是否有针对性的战略调整？

杨现祥：事实上，“一带一路”战略提出的时间并不长，而我们早在十几年前就开始布局“一带一路”沿线港口，应该也是巧合吧。

当时我们觉得这些国家未来是有前景的，就开始提前布局。现在来看，“一带一路”战略未来将给这些国家带来更大的机遇，但这是一个长期的过程，不会在一两年内体现出来，可能要20年、30年甚至50年。

《中国航务周刊》：面对当前的市场环境，您认为企业应采取哪些措施？

杨现祥：我觉得当前对航运企业来说，合作共赢是非常重要的。这个市场很大，一个人吃不下整个市场，如果想去通过不正当的竞争、打价格战把同行打倒，也很困难，肯定是杀敌一千，自损八百。

怎样才能使双方得益？那就是合作，在竞争过程中合作。竞争会刺激发展，会刺激企业提高管理水平和服务水平。只有共同成长，才能互相得益。另一点就是差异化竞争。你和竞争对手有差别，才能为客户提供独特的服务，和客户之间的黏性才会增强，才能保持相对稳定的运营。