文|东方基础化工虞小波团队
虞小波、李梦强、万里扬
研究背景及目的
供给侧改革重塑了国内化工行业竞争格局，国内化工龙头企业持续提升的盈利水平为未来新一轮发展提供了基础，同时也将面临公司战略、组织架构、相关及非相关多元化转型方面的挑战。本轮供给侧改革将促进落后、散乱产能出清，有助于提高行业集中度，提振产品价格，利好国内龙头化工企业竞争力的提升，龙头企业将面临新的竞争局面及战略契机。同时，龙头企业在未来发展中如何去构建核心竞争优势、一体化或多元化战略、组织架构等方面的挑战。如何利用规模经济和范围经济去构建核心竞争优势？化工总下游企业如何通过上游拓展形成一体化发展？随着龙头公司海外业务比重的提升，如何对全球化业务相匹配的组织架构等都是我们去研究国内龙头化工企业的重要课题。
对标海外巨头，识别未来国内龙头的核心竞争力构建要素及投资潜力。本系列研究旨在通过梳理海外百年化工企业的发展过程，挖掘其在战略边界、组织架构、多元化转型、产品研发以及环保和安全生产等方面构筑自身核心竞争力的经验，从长远的角度为我国龙头化工公司的未来发展提供思考与启示。同时，本系列作为我们现有阶段对国内龙头化工公司投资研究的延伸，通过对标及挖掘国内龙头公司的特质，对下一阶段化工行业的投资重点进行了重要启示。
从炸药到杜邦陶氏的合并，杜邦公司提供了宝贵的化工产业发展经验。杜邦公司作为横跨三个世纪的化工巨头，从最初炸药核心业务到最新的陶氏杜邦的合并，杜邦公司通过持续对自身能力的识别不断调整战略边界，并形成了其在研究开发、组织架构和安全环保管理方面的优秀经验成果。尤其是杜邦在环保和安全生产体系值得重点借鉴。国内供给侧改革迈入深水期，本轮以环保督查为关键驱动的产业洗牌将逐渐扭转化工行业由于产能扩张和需求失衡导致的低景气局面，需要在企业内部建立起环保及安全生产的严格体系。本系列以——重组与新生，跨越三个世纪的杜邦公司为开篇。
核心观点
与陶氏合并，战争之王历经三个世纪实现新的蜕变。杜邦公司是一家以科研为导向的全球化工巨头，发迹于炸药生产，杜邦跨越三个世纪的成长和变化见证着现代化学工业的发展史。2015年12月，陶氏化学和杜邦正式对外宣布了两家公司合并的决定。两家百年老店应行业发展形势所趋通过剥离现有业务及合并进行重大战略调整，杜邦在前期已陆续剥离其高性能化学品、纤维等传统优势业务，未来杜邦与陶氏合并之后将拆分为以农业业务、功能材料业务及专用产品业务为主的三个独立公司，生命科学将成为其未来发展的战略重点。航程跨越三个世纪，化工行业的忒休斯之船虽与最初的样子相去甚远，然而其构筑竞争壁垒的方式及面对危机时转型的果断坚决依旧如故。
规模及范围经济助推相关性多元化发展，兼收并购实现非相关多元化“干中学”。由最初的火药制造商转型为综合类化工产品制造商再到以生命科学为核心，杜邦的多元化萌芽起步于炸药原材料硝酸纤维素的多应用商品化。在多元化战略扩张中，杜邦善于开发自身材料设备和知识储备的规模经济及范围经济效应，实现高效率转型。而在非相关性扩张中，杜邦通过合资、并购等方式进入制药、农业及营养等新领域，利用自身研发能力和购入资产的渠道能力实现新事业的“干中学”。同时，杜邦也会不断地剥离与其战略方向不匹配的业务。
导向性基础科研与产品开发迭代，两股力量构筑多元化战略壁垒。杜邦极度注重科学研究带来的商业价值，无论是在初期的火药开发或是聚合物萌芽阶段均重资注入基础科学研究中，实现科学层面的创新并进行商业化开发；当化学科学进入瓶颈期，杜邦转型以基于成熟技术的新产品开发为导向，将自身优势横向拓展到不同的行业及应用情景，释放科研投入的商业价值和转化潜力。
组织架构集权和分权演替，与业务组合共同进化成长。杜邦的历史不仅仅是化学工业的发展史，也是现代企业组织架构的成长史。多元化的发展使得杜邦从最初的自上而下单人领导型逐渐转型为多业务部门的扁平化灵活决策结构，并在漫长的历程中不断进行精简和重组的调整，配合每一次业务组成的调整。其多业务部门的组织架构也成为现代大型企业的建设模板。
环境保护与安全生产思想贯穿企业运营的常态中。杜邦在安全管理和环境保护方面的实践，一方面充分调动企业内部各个部门和层级的参与，发挥领导层的示范作用并将安全预防细化到日常的每一个角落，实行事前的严格监控。另一方面将环保成果与企业效益挂钩，将安全与绿色的理念渗透在整个生产环节。
风险提示
环保核查力度不及预期
1 与陶氏化学携手，百年老店重组新生
1.1杜邦公司——跨越三个世纪的化工巨人
杜邦的历史折射出现代化学工业的发展史，也是现代企业组织架构的成长史。杜邦公司是一家以科研为导向的全球化工巨头。杜邦公司的发展足迹和美国成长并与世界接轨的历史紧密相连。成立于1802年，杜邦公司最初的炸药生产业务见证着美国伴随着战争，国土和力量逐渐扩张的过程。作为法国路易王朝末期的贵族家庭，为了远离大革命时期社会动荡，杜邦家族迁往新生的美国。面对美国成立初期对火药的巨大需求与供给质量和数量不足的极大冲突，杜邦家族创始人伊雷内杜邦凭借自身在火药方面的熟悉和积累，在美国开办了杜邦火药厂。依靠其精良的质量，杜邦火药厂营收逐年增长，规模逐渐扩张；杜邦火药也渗透在各行各业，协助美国与包括英国、墨西哥的战争，帮助美国、法国开疆扩土，帮助矿主开山裂石；杜邦公司的火药也参与了美国内战、第一次和第二次世界大战等重要历史节点的重要事件。同时，在前期的发展过程中，杜邦公司通过一系列兼并收购活动，杜邦成长为火药行业的垄断巨头。
而随着人类历史进程迈入和平年代，杜邦公司依靠其在火药领域的技术积累拓展一系列相关多元化转型，由单纯的火药制造企业发展为多种化工产品巨头，它不同时代的产品渗透在大到宇航、国防、基建，小至衣食住行的方方面面；杜邦200多年的历史见证了人类现代社会的发展，它也在其中经历了不同历史时期的关键变革。依旧继续生长的杜邦产业是现代化工产业的发展史，也是企业组织管理架构的进化史。纵观杜邦的成长过程，其最为核心竞争力是在自身已有技术和知识储备等资源的基础上不断开发新产品并使其市场化的能力。依靠范围效应，通过对现有产品的快速迭代开发出多元化新产品迅速占领市场并建立壁垒，形成自身竞争力，并通过组织架构的不断调整为战略转型服务，让杜邦公司经历全球化工产业的周期和转折过程中依旧保持活力。目前形成了以农业产品、高性能材料、工业生物技术、个人防护与运营管理咨询、聚合物与纤维六大产品和服务线的业务组合。
1.2 与陶氏携手重组，为生命科学转型助推
与陶氏合并拆分为三大公司，在化工领域优势互补，为生命科学转型助推。2015年12月，陶氏化学和杜邦正式对外宣布了两家公司合并的决定。近年全球化工行业景气度下滑，应对愈发激烈的竞争态势，全球化工行业掀起并购和重组的热潮。杜邦2016年资本开支从2015年的18.28亿美元降低至15.14亿美元，主要由减缓的资产、厂房和设备购入以及较低的有价证券净买入造成。在短期规划中，杜邦2017年资本开支将与其摊销和折旧保持一致，无明确投资扩增计划。
在业务剥离及重组方面，杜邦已于2015年起剥离了其高性能化学品业务，将其将明星产品特氟龙等氟化工产品及钛技术业务剥离；此外还将继续剥离其系列除草剂、杀虫剂等农药业务。陶氏化学剥离了其氯碱、乙烯基及环氧树脂等业务部门；受美国司法部及中国商务部等反垄断法规制约，其未来将有可能继续剥离其酸共聚物及离聚物业务。未来杜邦与陶氏合并之后将拆分为以农业业务、功能材料业务及专用产品业务为主的三个独立公司。
1.3 杜邦公司编年简史
杜邦公司的发展伴随着近现代美国的发展史。按照关键历史事件节点，可以将杜邦的历史分成以下6个阶段，分别是作为纯粹军火商的“战争之王”时代、一战时期多元化发展萌芽阶段、二战前后聚合物的出现与爆发、化学科学机理的瓶颈期、石油危机以及现在的化工产业重组与调整阶段。
2 杜邦的战略转变过程
2.1 战争之王的多元化萌芽
2.1.1 基于军用技术的相关多元化探索
杜邦首次相关多元化拓展，基于军火技术的商品化。发迹于十九世纪初的杜邦是纯粹的爆炸物生产商，杜邦以精良的火药质量以及对炸药的研究创新和一系列并购方式垄断了美国的火药市场，市占率达70%以上。
基于火药技术——硝化纤维的储备进行相关多元化发展。在这个阶段的战略布局上，炸药订单的减少和战事的结束引发了杜邦公司对单一火药产品模式的反思与转变。随着二十世纪初美国政府在炸药采购上对其订单业务比重的削减，杜邦开始谋求非炸药业务的拓展。作为军火产业的霸主，杜邦自身拥有大量炸药原料相关的硝化纤维产能和技术储备。杜邦产品战略扩展方向便是基于硝化纤维为原料。十九世纪末二十世纪初是世界汽车工业第一次变革的年代，欧洲包括奔驰、戴姆勒、雷诺、菲亚特、劳斯莱斯等以豪华型轿车为主的厂商相继成立，汽车文明传到美国以后，以福特为代表的美国公司推动了汽车的工业化大批量流水线生产，也带来了汽车零配件的需求。1908年杜邦的开发部研究后发现，与硝化纤维相关的产品市场中汽车座位表面人造革最有潜力，于是杜邦于1910年收购了当时美国最大的人造革制造企业——法布里科伊德（Fabrikoid）进军人造革行业，通过后续的一系列收购扩大产能实现规模效应，并通过与海外公司换股应对竞争，稳固市场份额。
技术引进及并购扩张开辟新产品市场，扩张战略边界。一战后及重建带来的物资缺乏促使杜邦在时代需求中继续挖掘商机，并以现有基于火药制造的技术积累进行相关多元化开发新产品。杜邦的战略随之调整为引进先进技术与利用现有积累相结合的多元化拓展。德国的战败使得杜邦轻易获得了部分德国化工企业的技术和资产，加之战后引进技术以及依靠收购等方式获得部分多元化资产，杜邦极大地补充了公司自身关联产业的知识和技术积累，同时获得了相关产业的市场份额的渠道。杜邦基于技术储备和资源引进，开发了包括涂料类、清漆类产品，硝酸纤维素（赛璐珞），人造纤维，有机染料、四乙铅汽油和氨水等产品，实现了技术的进一步商品化。
2.1.2 单人决策转型集体领导，配合产业多元化分散权力
单人决策转型为集体领导制，统一指挥、垂直领导、专业分工。杜邦成立之初至二十世纪初是完完全全的家族企业。其组织架构是以家族内部三人组成行使管理企业的最高决策单元的“伙伴制”。其中一人作为“家长”具有最执行权，事无巨细地负责公司运营所有事物的决断，其中当时的掌门人“亨利将军”是这一模式的核心。单人决策的方式虽然简洁明了，但是却为杜邦后续的发展买下了病根，随着老一辈掌门人的离世，新一代掌门人无法驾驭这种公司治理方式。业务的多元化促进了杜邦组织架构的转变，由单人决策转变为集团式经营。杜邦建立了隶属于最高决策机构董事会之下的“执行委员会”，行使公司管理的绝大部分权力。并且在其下建立包括制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门，各职能部门定期向执行委员汇报并接受指导。该制度权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工。
2.2 基础研究加成开发迭代，建立聚合物产业壁垒
2.2.1 基础研究建立科研壁垒，推动高聚物创造及商品化
以基础研究为核心导向，在聚合物快速发展时期占领高地。
杜邦已有的硝化纤维素技术储备是基于天然聚合物纤维素的改性技术，随着1920年由美籍比利时科学家贝克兰合成的世界上第一个热固性酚醛树脂的工业化，及德国化学家施陶丁格的聚合物理论的提出，人工合成高分子聚合物推动了化学工业发展的高潮。在这个阶段，杜邦以基础研究为导向，不断创造基于聚合物的新产品并实现高速增长，在多元化的道路上加速腾飞。在1920年代，杜邦每年投入30万美元的预算进行纯科学研究，开展发现新的科学事实的基础研究。杜邦从1927年起开始聘请专业化学研究人员，并于次年成立了基础化学研究所，聘请了哈佛大学的卡罗瑟斯博士即后来的尼龙发明者专注于聚合物的研究。从基础研究的投入起始，历时11年总共投入2200万美元，带动230名专家参与，终于在三十年代末实现了聚合物的商品化。推出了包括尼龙、塑料、氯丁橡胶、功能材料等一系列聚合物产品。杜邦的尼龙产品在第二次世界大战被列入军需品，其制作的降落伞、背包等物资被广泛投入到战场；而在民用领域，尼龙袜的风靡更是造就了一股无法磨灭的时尚浪潮，尼龙在服装、日用品的运用渗透到了美国人的生活中。同时战后杜鲁门政府的“公平施政”政策作为罗斯福“新政”的延续，继续推行了系列反托拉斯政策，这也进一步推动了杜邦放弃通过收购小企业获得新生产线的策略，开始完全依靠自身的研究开发能力。
2.2.2 研究导向转为开发导向，应对聚合物激烈竞争红海
以产品开发为导向，基于基础研究成果迭代新产品横向占领市场。经历了石油化工聚合物产品蓬勃发展的盛夏，聚合物市场受到美国本土和欧洲的各大厂商的广泛参与和竞争，进入了惨烈的红海期。加之化学工业在技术层面已发挥至极限陷入瓶颈，杜邦公司聚酯业务利润率开始下滑。在这一背景下杜邦由原先的科学研究导向转变为产品开发导向，利用多部门专业产品的技术能力、功能能力和管理能力，通过现有储备的迭代，快速商品化一系列新产品，进一步将弹性纤维——莱卡（Lycra）、高强度纤维——凯夫拉（Kevlar）、防水透气无纺布特卫强（Tyvek）等纤维材料，以及工程塑料和摄影材料等推向市场。于此阶段，杜邦还推出了农化产品——苯菌灵（Benlate）杀真菌剂进一步打入作物保护市场。此外，杜邦积极拓展海外业务。
2.2.3 首创分事业部门组织模式，奠定多元化企业组织架构基础
创立独立事业部门架构设置，提升运营灵活度。随着非炸药业务的份额逐渐扩大，杜邦的组织架构为适应产业的发展继续发生着蜕变。由于炸药产品与化工产品的特性差别大，进行多元化拓展时，杜邦的非炸药业务往往处于亏损的境地。由于每一种产品都面临着不同的市场营销问题，针对不同的产品都应该采取差异化的市场营销方式，这一需求与职能部门的单一化设置产生了冲突，导致杜邦公司许多产品卖得越多，亏损越大。在这一背景下，为迎合多产品线的发展并提升各产品线的市场敏感度及应变能力同时提升管理效率，20年代起，杜邦搭建了多分部（“Line-and-staff”）的组织结构，将战略制定与具体运营分开。由高层执行官和包括财务部门与咨询事务部门构成的总部职员组成公司总部，在总部之下按各产品种类设立各事业部作为独立核算单位。各事业部配备各自独立的辅助性职能部门，同时直接领导其下的生产单元。分部经理可以根据市场情况独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售，使生产和销售一体化建立密切联系，提升市场反应速度，降低研究结果产品化的成本和周期。
以市场领域整合事业部，提升战略统一性。进入50年代，由于公司经营的产品和领域急速扩增，为提高应对市场激烈竞争的战略统一性，杜邦进一步将多事业的部门的架构细化整合，按照主要领域将以产品为边界划分的小事业部整合几个大事业部。以此为相关产品线提供统一的支持和保障，避免其各自为战，提升战略整体性和连贯性。
引入非家族成员作为最高领导，提升管理和决策效率。在组织架构方面，面对激烈的竞争态势，杜邦在多部门的基础上，将高级管理层进一步转型为“ 三头马车式” 的组织体制。最高领导层分别设立了办公室和委员会，释放权力，借助专业人士实现集体领导。时任掌门人科普兰将总经理和公司财务委员会议议长让给了非杜邦家族的人担任，自己专任董事长一职，以此极大地发挥了专业人士的才能和价值。1971年首位非杜邦家族成员出任了董事长职务，开始了新的集体领导制。
2.3 石油危机驱动上游一体化和弱相关多元化探索
2.3.1 上游一体化加强石油原材料供应，保护竞争优势
纵向收购康菲石油保障原材料需求，规避成本风险。杜邦公司80%产品原料是石油，收入70%来自于石油制品。70年代，中东局势的不稳定带来了两次石油危机，也给依赖石油生存的石油化工行业敲响了警钟，1974年杜邦营业收入同比下滑31%。在这一背景下，杜邦公司重新确立企业边界。1981年通过78亿美元收购康菲石油（Conoco）公司向上游一体化，稳定石油原材料的供应，中和价格波动带来的不利影响，也创下了当时美国史上最大收购记录。同时石油业务也为杜邦带来了营收上的显著增量，至1994年石油业务已占其全年营业收入的43%。另一方面，杜邦强势收购在一定程度也旨在充当“白马骑士”，防御西格莱姆（Seagram）等公司对康菲的恶意收购。总的来说，杜邦上游一2.3.2 投资制药行业，进行非相关多元化探索体化的战略主要是出于维持稳定石油原料供应，通过纵向并购防范上游原材料涨价风险。
以商业化高附加值且具有边界优势的产品为持续导向。获得康菲公司之后，杜邦依据自身战略需要，剥离可康菲公司的聚氯乙烯、氯化乙烯单体等杜邦生产中不需要的产品业务。与此同时，杜邦对现有产品组合进行重组，例如彻底停止爆炸物及染料业务的销售，剥离基础的聚合物业务，发展可商业化的高附加值且具有边界优势的产品线。面对化工产业在技术层面进入的瓶颈及石油危机带来的成本高企，杜邦在此阶段降低了基础研究的投入，科研投入比重在此十年呈下降趋势。
2.3.2 投资制药行业，进行非相关多元化探索
通过合资实现“干中学”，寻求制药业务的拓展。杜邦获得的科研和市场方面的成就往往是基于其在已有知识储备上的相关性多元化拓展。在面临行业竞争白热化以及原材料供给风险的背景下，杜邦也尝试过进行若相关多元化的探索。杜邦于80年代末与默克药业（Merck）联手成立合资公司并进一步全资控股，强化自身在制药领域的发展。早在50至60年代，杜邦已进入制药行业，并首次通过FDA批准开发了用于抗病毒的盐酸金刚烷胺（Symmetrel），而后被用于帕金森的治疗；此后杜邦通过收购了小型药企陆续开发了新药。然而，药品与杜邦擅长的纤维、塑料产品在经营上存在着巨大的差别。由于杜邦的强项在于技术研发，在产品的生产和最终营销上能力不足，并且缺乏与FDA的公关能力，其制药业务开展并不理想，1979该业务仅占总营收的2%。此外，杜邦在医疗产业科研方面的大举投入并没有扭转其在这一领域的弱势，对自身弱势的认识促使杜邦于1989年与默克药业成立合资企业，意图借助德国默克药业成熟的营销渠道和先动优势实现“干中学”，帮助自己的研发成果商品化，并通过默克培养营销团队。
2.3.3 危机之下调整业务配置，为转型磨砺以须
进一步整合业务部门设置，为进军生命科学的整体战略调整做好准备。第一次石油危机之后，原材料供给问题带来的经营状态恶化促使杜邦进一步对部门架构进行调整。杜邦成立了综合计划部，将全公司63个细分事业部门按照成长状态和收益情况分类，退出没有发展前景的业务部门，并将剩余部门进行合并整合。另一方面，为了给将来发展生命科学做准备，杜邦与1978年全新设立了生物化学事务部。
2.4 剥离重组和新生，加码生命科学领域
2.4.1 加强高附加值产品线迭代开发，剥离低回报业务
持续发挥基于成熟技术的高附加值产品的市场价值，推陈出新深化竞争优势。二十世纪90年代至今，全球化工企业进入危机和重组浪潮。在这一背景下，杜邦始终强调其维持拥有巨大优势业务的重要性。在这一阶段，杜邦通过大量预算支持已有产品线业务的开发工作，稳固传统优势的边界壁垒，通过已形成成熟组织能力的生产线实现竞争优势。二战前和聚合物革命年代商品化的纤维和塑料类等产品依旧扮演着着营收和利润贡献的主力。例如不断迭代升级的尼龙材料依然被广泛用于汽车发动机外壳、齿轮等设备中。杜邦还具有极强的多情景多用途的产品开发能力，基于同一材料技术能够开发适用于不同情景不同行业的多个领域的产品。例如杜邦与二十世纪50年代的特卫强（Tyvek）——高密度聚乙烯材料，以其防水透气、质轻强韧等性能，被广泛运用在不同行业的诸多领域。包括建筑用防水透汽材料，化学防护服、医用包装材料，货运隔热罩/保温罩，印刷包装，创意设计与艺术品，工业包装，信封，标签和吊牌，手腕带，号码牌，户外广告，防螨床罩，以及各类防护罩等等。
战略反思，剥离影响公司多元化竞争力的业务。另一方面，在业务范围扩张的同时，杜邦也没有停止根据公司整体战略布局对已有业务的剥离。80年代购入的康菲石油公司为杜邦解决了原材料成本风险陡增的风险，然而康菲石油公司的业务过于庞大，让杜邦传统业务多元化在整体业务布局中毫无亮点。上文所述，1994年杜邦公司石油业务的营收占整体营收的43%，然而利润仅占整体毛利的24%。另一方面，在交易完成之后，由于新油田的发现带来的供给放量，欧佩克的高油价难以维持，杜邦收购石油业务的效果未达预期，而且带来了较大的资金压力和管理难度。为均衡自身的业务组合，将业务重心更加聚焦于新的战略核心，杜邦于1999年将康菲出售。
而在制药业务方面，杜邦与默克的合作并未给杜邦带来医疗产品市场上的长期和绝对竞争优势；同时出于部分药品专利将于2010年前到期，届时杜邦的制药业务的竞争力将进一步削弱的考虑，杜邦于2001年将制药业务出售给美时百施贵宝（BMS）公司，仅保留了Cozaar和Hyzaar两种抗高血压药物的利润；杜邦将交易款项投入生命科学事业以及用于回购公司在外股权等资本运作。总而言之，杜邦在制药产业具备科研实力和相应的资源配备，然而在成果商品化和营销方面的能力建设低于预期，导致杜邦在药品业务的拓展以剥离资产告终。
进入二十一世纪，杜邦继续剥离传统业务，其中不乏家喻户晓的招牌产品。杜邦于2004年将其包括莱卡（Lycra）等龙头产品的纺织品和室内装饰业务组成独立公司英伟达（Invista），并最终将其整体出售给科氏工业（Koch）。杜邦的纺织与室内饰材部曾经是全世界最大的化纤和中间纤维制造商，2001年其营收占公司整体营收的23.4%，其中氨纶制品——莱卡是该业务在中国消费者群体中最出名且商业化推广最成功的产品。然而纺织品业务部的毛利率只有-6.9%，处于亏损状态，在其他几大业务部门处于最低的尴尬境地。此外，杜邦剥离了性能涂料业务，分拆包括其传统产品钛白粉和特氟龙的高性能化学品业务为独立公司科慕（Chemours）。2013年高性能化学品业务部较2012年出现销售和和收益的显著下滑也成为分拆这一部门的导火索。通过对已有传统业务的剥离，杜邦进一步由化工企业向生命科学领域转型。
2.4.2 横向并购种子及食品企业，大力进军生命科学
在这个阶段，作为世界领先的化工企业，杜邦在传统石油化工的基础上将战略重点逐渐调整至生命科学领域，对产品线进行了新一轮重组。基于对自身能力优势及限制的认识，杜邦进行新领域拓展时依旧选择以并购的方式切入产业。
购入先锋种子公司占领农资市场，与自身农药产品形成产业链互补。杜邦于1997年购入先锋公司（Pioneer）股份进入农资产品行业，并于1999年对其全资控股。先锋公司是当时最大的杂交育种公司，在玉米种子领域具有绝对优势。先锋公司的并入扩充了杜邦在农业产业的产品线，并补充了杜邦在农业产品的开发、生产和营销能力，再次扩展了杜邦的战略边界。随后通过一系列并购运作，杜邦先锋逐步扩大了在美国的市场份额，种子产品包括玉米、大豆、菜籽、小麦、高粱、向日葵、接种军、玉米青贮和苜蓿。
收购丹尼斯克壮大营养与健康事业，充实生命科学知识储备。为获得在食品营养领域的突破，杜邦于2011年收购了丹麦的丹尼斯克（Danisco），后者是世界最大的食品、开发、生产、销售公司之一，同时生产饲料添加剂、甜味剂和糖以及主要的乳化剂生产厂家。杜邦通过此举整合了其营养与健康事业部，进一步充实了自己生命科学方面的研发和运营能力。21世纪以来，农业产品占营收和毛利润越来越大，工业生物技术也呈现了显著地扩张。
2.4.3 精简组织机构，重塑新的增长平台
多事业部的组织架构继续朝着精简与整合的方向进化。为了配合公司整体战略方向的转变，提高公司运营效率及市场敏锐度，杜邦将原有的大事业部门进行拆分与重组。基于现有技术产品的多情景应用特性，结合市场需求，杜邦形成了以农业产品、高性能材料、工业生物技术、个人防护与运营管理咨询、聚合物与纤维六大产品线组合；形成了包含建筑创新、应用化学及氟产品（已作为Chemours剥离）、作物保护、电子与通讯、工业生物科技、营养与健康、包装与工业聚合物、高性能聚合物、先锋良种、防护科技、可持续解决方案、钛白科技（并入Chemous剥离）的业务部门组合。杜邦的组织架构在保持原有强势高附加值产品和业务部门的基础上，扩展了生命科学业务的实力和规模，促进技术的跨领域商品化，例如生物技术材料Sorona在聚合物上的使用，共同配合整体战略规划的调整。
3 环境与安全管理实践
3.1 环境保护实践
重视社会责任，将环境效益集成入公司成本。杜邦是较早具备企业环境保护意识和行动的企业。在20世纪60年代美国环保思潮兴起之前，杜邦已于1938年首次发表环保责任宣言，并任命了第一位全职的污染防治工程师。而后的几十年间，杜邦在认识到公众期望对企业压力的基础上，将环保方面的目标由最初的合规提升至主动减量减排，成为工业企业主动履行环保义务的标杆。关注废弃物处置、能源水资源消费及碳排放，通过将环保计划集成入企业的成本、效益及投资增益等指标体系，对其处于的整条供应链进行监测和优化，以实现企业经济效益与环境效益共赢。在这一过程中，杜邦形成了一套完整的环境管理体系，并取得了显著成效。
3.2 安全管理实践
领导示范与全员参与共同打造安全管理体系。创业于火药等危险品，杜邦公司在事业的初始就极度注重安全生产，而这一准则也贯穿其200多年的历程中，逐渐发展为杜邦特有安全理念，被奉为经典案例。从火药厂生产的初始阶段，杜邦家族创始人伊雷内•杜邦就亲自进行火药厂的安全结构设计，并亲自去生产车间调研安全问题。经历了1807年造成40多名工人死亡的首次重大事故，杜邦公司经过长期的摸索和改进，出台了世界上第一个私人公司安全规范，将生产中涉及的重要细节进行规定，并且对员工进行定期安全培训。经过两个世纪的发展，杜邦的安全理念逐步凸显。其强调以人为本的管理模式，强调发挥公司内部不同层级的职能充分调动员工参与，将安全作为考察资质和业绩的必要条件，强调人为因素对事故的责任性并强调管理者的重大责任，让保证安全生产的义务与每个人的利害挂钩。通过“有感领导”和“全员参与”这两个抓手共同发力，杜邦构建了坚实的安全领导力。
事前管理与风险排查常态化，将安全贯穿于日常细节。不同于以事故处理和教训总结为导向的安全管理模式，杜邦在安全管理上坚持从根源上理解和识别生产或运营中存在的风险和危害及其原因和特点，并开发技术和管理方法将其控制和消除。同时，杜邦将事故隐患的排查工作日常化，分散化。不同于大多数企业依靠专门的安全部门进行定期检查的方式，杜邦将安全检查的职责分散到车间和厂区，风险识别工作是车间主任、厂长每天必行的日常工作。杜邦安全管理最为核心的一点是将其贯穿在日常的每一个细节中，让从基层员工至管理人员形成自发、主动的安全意识。
杜邦在安全管理和环境保护方面的实践，一方面充分调动企业内部各个部门和层级的参与，发挥领导层的示范作用并将安全预防细化到日常的每一个角落，另一方面将环保成果与企业效益挂钩，将安全与绿色的理念渗透在整个生产环节。在国内环保和安监压力趋严的背景下，企业科学合理的环保及安全内控机制将极大地决定未来发展的可持续性。
4 杜邦模式的启示
杜邦公司经历200多年的历程发展至今，在人类现代文明的进程中经历了多次重大蜕变与转型，随着时代的进步而不断地进化和成长。在这个过程中，无论是其产业转型的战略部署，还是其组织架构的权力收放，亦或是环境和安全管理的规范有序，都给当前化工企业的发展带来了重要的启示，主要归纳于一下三个方面。
4.1 导向性科研创新与开发迭代，两组能力打造产业壁垒
注重以新兴产业和提升公司业绩为导向的科研和开发创新。
