13岁辍学当学徒的童工，如何成为中国服装业首富，打造出服纺界“富士康”

来源：新财富plus（ID：xcfplus）

作者：程华秋子

中国服装纺织业，近年可谓一片萧条。一些曾备受追捧的明星公司，也是境遇生变。美邦服饰（002269）近3年关店1500余家，2016年靠5.5亿元出售子公司才扭亏为盈，但利润仅有3616万元；优衣库代工方之一的德永佳集团（00321.HK）以2.5亿元低价卖掉家喻户晓的休闲服饰品牌班尼路；被称为“巴菲特御用服装（西装）企业”的大杨创世，借壳给圆通速递（600233），落寞退场……

行业增长乏力的疲软环境下，为耐克、优衣库、阿迪达斯以及彪马代工的申洲国际，却跑赢了同行。近5年来，申洲国际拉出了华丽的增长曲线。2015年中国纺织业销量总体下滑6.4%，申洲的销量反而创历史新高，销售收入同比增长13%至126.39亿元，税后净利润同比增长14%至23.5亿元。2016年，申洲国际总营收继续上涨19.46%至150.99亿元，净利润上涨25%至29.47亿元，成为“中国最大的纵向一体化针织制造商”（表1）。

拉长时间来看，过去10年，申洲国际的收入与净利润复合增长率分别达到17%和22%，股价相比上市时翻了20倍（图1）。2016年，其以613.82亿元市值，成为国内市值最高的服装上市公司。其当家人、自诩为“童工企业家”的马建荣，不仅因此在2017年新财富500富人榜上的名次提升至32名，还以355.5亿元身家成为今年的服装业首富。

马建荣带领申洲国际实现高成长，傲视同行的秘诀究竟是什么？在劳动密集型产业中，这家服装纺织界的“富士康”，为何能打败其他利润更高的自主品牌企业？

马建荣的财富故事，要从他的父亲马宝兴说起。

1985年宁波为开发建设港口，撤销镇海县，设立滨海区（1987年更名为北仑区）。征地带来的农转非，导致区内劳动力特别是女性劳力丰富，居民就业问题凸显。为此，北仑区政府决定建立一家轻纺企业，但因财政实力有限，决定拉合作找投资方。

他们先是联系到了在澳大利亚从事服装贸易的仲盛集团董事局主席叶立培，后又引进了国企上海针织二十厂，1990年3月，由叶立培的澳大利亚五洲织造有限公司、上海针织二十厂和北仑区第二工业局工业公司（简称“第二工业局”）共同投资的宁波申洲织造有限公司（简称“申洲织造”）建立，三方出资比例分别为25%、25%、50%，合资总额为295.7万美元。其取名“申洲”，“申”是为了突出上海特色，“洲”是叶立培的提议，即把生意做到“五洲”。

三方股东中，第二工业局负责基建及部分设备购买，上海针织二十厂负责培训和派遣管理人员和技术人员，澳大利亚五洲织造有限公司则负责协助选购原料和销售。因为在日本受过培训、技术能力过硬，担任上海针织二十厂技术副厂长兼余杭临平针织厂副厂长的马宝兴，作为高级管理人才被引进申洲担任副总经理。

25岁的马建荣，随着父亲马宝兴举家搬迁到北仑，并进入申洲织造的针织和编制部门。马建荣在13岁就辍学做了学徒，按他自己的说法，是“童工出身”。而跟随父亲一起进入申洲织造，也让他顺理成章成为这家公司的开山元老之一，这也为后续的子承父业埋下了铺垫。

1997年对于马建荣来说，是至关重要的一年。申洲启动了MBO，马宝兴家族开始分批收购原三方股东的股权，父子共同创业之路开始起步。当年32岁的马建荣，也接过父亲马宝兴的衣钵，正式接管申洲织造。

在此之后，申洲国际迎来了快速发展，2004年销售额达到了21亿元。2005年马建荣开始谋划上市，6月成立了申洲国际集团（简称“申洲国际”），并出任董事长。其后申洲因中美纺织品纠纷延迟了上市。5个月后中美达成纺织品贸易协议，申洲国际正式在香港IPO，成为浙江第一家以红筹方式在香港主板上市的公司。

上市时的申洲国际招股价范围由原来的2.63-2.99港元，调低5%-12%至2.5-2.625港元，筹资金额由此前的最多8.97亿港元降至7.88亿港元。虽然IPO吃了点“亏”，但2016年12月30日，申洲国际的股价已经涨到了49.05港元/股，相对于刚上市时翻了20倍，登顶国内服装纺织企业市值第一名。以2017年5月31日的收盘价53.35港元/股计算的话，申洲国际总市值已经达到746亿元。马建荣和父亲马宝兴、妹夫黄关林则持有申洲国际53.63%股权（图2）。

从上个世纪80年代的宁波一个普通纺织厂，做到如今国内第一大服装供应商，马建荣和他的父亲马宝兴是如何做到的？是什么让申洲在行业普遍增长乏力的情况下跑赢同行？优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马这些国际品牌，为何会长年保持和申洲国际合作？

申洲织造刚成立的时候，还是中国8亿件衬衫换一架飞机的时代，出口的纺织品多是低附加值的初级产品，主要通过中外联营的外贸公司出口。鉴于国内低端的代工市场已经饱和，马宝兴决定走差异化竞争之路，将申洲定位在“中高端”市场。而因为国内对“中高端”需求低，再加上自己对日本市场的熟悉，马宝兴将目光瞄准了日本。

因为发现婴儿制衣对纱线用量要求不高，但成衣价格却高于成人汗衫，申洲织造开始生产婴儿服装。但因日本婴儿制衣对面料、甲醛残留和染色的要求较高，马家父子当时为了承接订单也经历了不少周折。马建荣回忆称，曾经有一批衣服冲水后褪色，被日本客户质疑，自己紧张得烟也不抽饭也不吃地找问题，并把这批货全部烧掉了。

对产品质量的严格把控，为申洲织造带来了稳定的订单。到了1997年，申洲拿下了它的第一个大客户——日本休闲服装品牌优衣库。

优衣库早在1990年就开始将服装主要生产基地放到中国，到了1997年开始按OEM基准跟申洲合作，主要生产针织休闲服装，并迅速成为申洲最大的客户，在申洲上市之前为其贡献了约占80%的收入。2005年上市的时候，申洲国际生产的休闲服装，90%出口日本，其中优衣库占80%。

可以说，有了优衣库的青睐，申洲才实现了稳定的业绩并能如愿登陆资本市场。时至今日，双方的合作已经长达20年。而让申洲长期保持这一订单的，则是其标准化、模块化生产的全产业链，从而拥有更高效的供应链和更短的订单交付时间。

大部分的纺织企业会将业务专注在产业链上的某一环（图3），例如，中粮旗下中纺集团为大股东的福田实业（00420.HK）专注于面料生产（纺织业），联泰控股（00311.HK）专注于代工（服装业），德永佳集团（00321.HK）和申洲国际则为全产业链模式，甚至德永佳集团的产业链更长，它拥有班尼路（2016年4月出售）、ebase、S&K、IPZone 等多个服装品牌。

申洲国际的业务链，简单来说就是覆盖“面料+服装”两大流程；具体来看，则包括“面料制造以及针织、染色及整理、印花及刺绣、剪裁及缝制”4个流程，前两个流程涉及面料制造，后两个流程涉及制衣。在整个纺织产业链中，做纺纱、坯布以及面料的利润是远低于全产业链的，产业链越是完整，企业价值流失就越小。

较早意识到这一点的马建荣，在MBO启动的1997年，同时开始尝试对申洲的发展战略进行调整，从产业链中下游的服装向上游的面料领域延伸，从OEM向ODM延伸。如今申洲国际的ODM（原始设计制造商）模式主要体现在面料生产环节，根据客户对功能和设计的要求来研发面料，成衣环节仍是OEM模式。

对产业链的垂直整合，为申洲带来了对各生产环节的控制力，从而拥有了更快的响应速度。

作为快时尚旗舰之一的优衣库，以快速周转、接近零库存闻名，其要诀正在于对服装从设计、生产、销售环节的严格控制。同样以“快”闻名的西班牙时尚快消品牌ZARA，一件衣服从设计下发至门店，平均只需15天，库存周转天数低于一般的服装品牌。优衣库的母公司迅销集团也不例外，甚至致力赶超ZARA，2017年3月，其宣布计划把从设计到出货的时间周期压缩到 13 天。身为其代工厂的申洲，如今承接4000件-200万件的订单，从接单到交货，都能控制在15天左右。而给阿迪达斯和维多利亚的秘密做代工的联泰控股（00311.HK），出货时间是它的6倍（90天）。当然，这与不同类型企业的要求也不无关系。

快速交货，也为申洲国际带来了议价能力。2016年上半年，申洲国际平均销售价格上涨5%，就是由于大量来自优衣库的短期订单所要求的交付时间都非常严格，而申洲国际凭借自己快速交货的优势留住了订单。

全产业链模式还为申洲国际带来了更高的毛利率。对比4家不同业务模式的香港上市服装制造商可以发现，全产业链的申洲国际的毛利率比天联泰控股和福田实业高一倍有多（表2）。

2017年2月日本迅销集团公布的全球代工厂名单显示，优衣库在中国的代工厂已经多达88家，申洲国际并不是一家独大。但这88家代工厂中，唯有申洲国际成了中国市值第一的服装纺织企业、服装OEM界的传奇，这与其对产业链的垂直整合不无关系，也与其对技术的投入不无关系。支撑申洲国际一体化产业链顺利运转的，正是其对技术更新和设备升级。

上市之前，申洲的产品中，休闲类服装占了100%，优衣库为其贡献了高达80%的收入。2005年上市以后，马建荣开始有意地分散客户和产品过于集中的风险，落实多元化策略，以保持业务的稳健。

2006年开始，申洲国际与耐克与阿迪达斯合作，涉足运动服装行业。到了2008年，在北京奥运会的助力下，国内体育用品市场逐渐进入成熟期，当时国内的龙头运动品牌李宁也业绩登顶，2009年申洲国际的运动类收入占比超过了50%。到了2015年，申洲国际的主要客户已经变成了优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马4家，这四大客户的产品占比在2015年接近80%。

申洲国际的研发能力，为它带来了耐克这样的新客户。

近年，鞋类科技不断革新，一些面料、设计具有高技术含量的新产品，如耐克的Flyknit、阿迪达斯的NMD等，都受到鞋迷热追，带动了这些运动品牌的收入增长。Flyknit鞋与传统鞋面最大的区别在于，没有鞋舌、鞋面、后跟等部位，整个编织鞋面就是一块完整的布料，这种一体成型、带有伸缩弹力的鞋面更利于贴合不同的脚型。但其制作复杂，在控制机器编程部分有不小的难题，最初也不能做到大规模生产，只能批量实验。

2011年，耐克邀请其供应商丰泰作为Flyknit鞋面技术落地生产的合作方。丰泰最开始购入了150台编织机为耐克试产了700双Flyknit运动鞋。但是由于Flyknit生产工艺难以掌握，丰泰认为Flyknit技术是否能够推广存在不确定性，且Flyknit生产机器无法用于生产除此以外的产品，因此在2012年放弃了Flyknit量产订单。

而申洲国际却接下了这个棘手的订单，并在2012年购入2000台设备用于这一订单。申洲国际的底气，来自这家身处劳动密集型产业的企业，一直以来对技术投入的看重。

申洲国际全产业链中，涉及面料织造的前两个流程对技术设备的依赖较重，其中“面料制造以及针织”需要全自动设备进行24小时不间断生产，而“染色及整理”的部门依旧需要在设备上花费大量支出，并且需要面临污水处理等难题。这一特性决定了申洲要在技改和设备升级上花费较大的经费。

马建荣从1997年接手企业后，便不遗余力地砸钱做技改换设备。1997年，申洲拿出3000万元做了污水处理厂，并引进意大利、德国机器进行了设备改造。到了2000年，申洲的净利润达到了2.1亿元，是1997年的19倍。其1998年购买的意大利拉毛机所生产的面料，2000年已成为了申洲的主打产品。

在享受到了设备改造和可持续发展所带来的红利后，马建荣越发加重在技改上的投入。2005年11月，申洲国际上市后，马建荣又投入9亿元更换了厂里老旧的染色机和织布机等设备。

申洲对技术设备重视到了什么程度呢？2016年有媒体报道称，申洲的工厂几乎不对外开放参观，其生产设备、管理流程、运作模式等，都是企业的核心机密。像智能工厂、无人车间等高科技项目，都是像申洲这样的大企业在着力推进的研发项目。

中国知识产权局公布的数据显示，2009至2016年，申洲国际总共申请了188项专利，其中面料开发91个，技改以及设备研发97个。其技改以及设备研发集中的2014-2016年，3年共申请95个。在劳动密集型的服装纺织业中，申洲国际对研发的投入着实不小。

在这个看似准入门槛低、技术含量不高的纺织行业中，马建荣通过主动加码技术革新让申洲国际成功领跑于其他竞争者，并获得了优质客户。截至目前，申洲对Flyknit鞋面供货量仍占总量的70%以上。2016上半年，Flyknit对于申洲的营收贡献也已经达到6%。

代工界的另一个巨无霸富士康也有类似的经历。追求完美的苹果公司对代工厂要求严苛人尽皆知，其在2012年推出的iPhone 5要求“铝合金边框及后盖的划伤、凹陷标准是0.02mm”，很多企业难以生产出合规格的产品，最终只有富士康能完成，苹果订单还是落在了它手中。

上游面料和下游成衣业务的垂直整合，是申洲成功的关键。在目前马太效应显著的服装行业中，申洲国际为代表的生产规模大、产业链完善的服装加工企业实现了较好的业绩增长，但靠专注于代工，即使工厂设备高端、生产流程先进，走“薄利多销”的代工业务，在毛利率上依然是无法与自主品牌的企业相比。

比如，凭借自主品牌 ZARA，Inditex集团在2016年9月8日股票上涨了2.5%，使其创始人阿曼西奥·奥特加的个人财富增加了17亿美元，净资产达到了795亿美元，曾超越了比尔·盖茨则为785亿美元，问鼎全球首富宝座。即使2016年Inditex集团毛利率跌至过去8年最低，但仍然高达57%，而近年来明显衰落的美邦服饰，毛利率也要高于申洲国际（表4）。

虽然申洲国际靠低成本高效率来提高利润，但其始终无法享受品牌溢价的利润，无法像ZARA那样掌握定价权和价格分配权。

而从成本结构上来看，服装行业的成本主要由原料及人工成本（或者加工定制成本）、品牌费用和零售渠道费用构成。招商证券研报也显示，一件 400 元的服装，原料与人工费用是占比最低的部分，上游制造厂（接单生产）利润微薄，而品牌商和渠道商的利润则相对丰厚（图4）。

为此，2010年马建荣再次决定延伸申洲国际的产业链，推出了自主品牌马威（Maxwin），开始涉足服装零售市场。背靠申洲的马威，最大的优势在于面料开发、服装制造，马威的产品面料在选材和做工上跟优衣库、阿迪达斯、耐克都是相同的工艺，但其销售价格要低于前者。

虽然有得天独厚的优势，但马威品牌经营6年以来发展仅仅局限在浙江、安徽、江苏等地，截至2016年6月底，马威门店数为51家，其店铺数量远没达到利润平衡点，这对申洲主营业务多少有些影响。

试水服装零售市场收效甚微的马建荣，最终选择了回归熟悉的主营业务。2016年9月1日，申洲国际将马威49%的股权出售给网易香港，并表示自己会按原OEM方式将其资源集中于加强制造针织品的核心业务。由此看，申洲国际未来还可能逐步减持马威股权。

马建荣选择将马威出售给网易，意在利用网易线上渠道的优势，为发展滞缓的马威带来动力。那么，游戏业务做得风生水起的网易，何以要购买一个服装品牌？

近年，网易门户转型的一大目标是变现流量，为此，其内部的门户和邮箱部门分别孵化了考拉海购和网易严选两个电商平台，电商业务也成为网易在游戏之外的新增长点。其中，2016年4月成立的网易严选即为ODM模式的电商品牌，这种模式相比传统电商模式不仅拥有定价权，还有更高的利润空间。选择马威，或许也是丁磊在为其电商平台布局服装零售业务。

马建荣曾说，很多企业如今都不愿做供应链和生产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专注打造的供应链反而成为了一种稀缺资源。把“一辈子做精一件事”作为人生信条的马建荣，将代工做到极致，成就了服装纺织业的“富士康”，也成就了自己的财富故事。

今年以355.5亿元的财富登上2017年新财富500富人榜的马建荣，排名已经升到了第32位，相对于去年提升了10名。不仅如此，做代工厂的马建荣还超越了诸如安踏、森马、美邦等做自主品牌的服装业富人，成为了2017年的行业首富（表5）。

不过，代工业务毛利率较低，人口老龄化、环境成本上升、资源供应受限等问题也将持续影响中国服装纺织产业，当中国做OEM的优势不再明显的时候，申洲国际的增长会不会达到临界点？马建荣如何保持申洲国际的增长，维持其首富地位？

布局海外和升级智能制造，或是两大重点。

在申洲国际全产业链中涉及制衣的后两个流程中，“印花以及刺绣”和“剪裁以及缝制”都是需要大量人力参与的。目前来看，马建荣很早便顺应产能升级转移逻辑，积极布局海外，相继在越南和柬埔寨建厂，利用当地相对低廉的劳动力及低价外棉摊薄总成本，一定程度上为申洲国际的可持续发展做铺垫。

申洲国际的柬埔寨缝纫与剪裁工厂早于 2005 年 9 月投产，而在 2007 年建成配套印绣花工序工厂，形成完整的成衣制造生产基地。越南的生产基地，面料工厂 Gain Lucky（VN）首期、二期分别于 2014 年、2016 年投产，成衣工厂 Worldon（Vietnam）也于 2015年末建成投入使用。布局东南亚生产版图，为申洲国内生产基地的转型升级争取了一定的过渡时间。

不过，顺应产业潮流布局东南亚并不是申洲国际的专利，诸多纺织企业也早在全球第四次纺织业转移中进行了海外布局。真正让申洲国际能保持领先优势的，还应当是其一体化运营模式形成的竞争壁垒。特别是在2015年“史上最严”的新环保法正式实施后，其他的成衣制造企业向上游扩张时面临的排污指标申请难题，让他们在产业链延伸上困难加大，一时半会儿无法超越申洲国际目前已经较为成熟的运营模式。

而未来智能制造是传统服装纺织业转型升级的必然之路，产品设计的智能化、关键工序自动化、供应链优化管控的实现，则是提升企业核心竞争力的关键。对于有条件进行智能化改造的企业来说，突破这一瓶颈的话将会实现新的飞跃。相比资金不足的服装纺织企业，一向重视技术的申洲国际无疑更有条件实现这一革新，来继续保持领先优势。