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经过连续10天的奋战，新项目第1版本的设计已经基本进入尾声，我看了看镜子中的自己，黑眼圈变得更浓厚了，胡子君也像雨后春笋般蓬勃涌现在我的脸庞上。
准备好好放松一下的我，不经意间抬头看见书架上的一本书，是春上村树的《当我谈跑步时，我谈些什么》，
看
着这书名，突然一股莫名的思绪涌入我的脑海，
当我跟进一个新项目时，我在做什么？
俗话说的好，“女怕嫁错郎，男怕入错行”，事实上每个项目组成员也有着类似的烦恼，一家大公司里可能会有大大小小几百个项目组，每个项目组都在负责攻略某个市场领域，甚至会出现多个项目组攻略同一领域的“内部赛马机制”，而我们身为项目组中的一员，不可避免的也要被卷入这种竞争环境之中。
一方面公司高层们鼓励百花齐放、大胆尝试，另一方面公司资源却极其有限，不可能将资源平均分给每个项目组，只能够凭借高层的眼界和决策来决定将大部分资源集中投放给某些有市场前景的项目组，于是，就会出现“旱的旱死，涝的涝死“这种屡见不鲜的现象，得到资源的项目组可以大肆招兵买马、全面推广，没有得到资源的项目组则要勒紧裤腰带，一个人当三个人使也难见功效，更没有资金来做宣传引导，最终成为那匹被淘汰的劣马，项目组成员全军覆没。
作为一名基层员工，我无力改变现存的运作规则，只想努力避开那些可能会被淘汰的劣马，防止自己的时间和精力也跟着一起被浪费，只有了解业务背景，摸清市场环境，才能更好的帮我判断这个项目组的前景。
Leader找我我沟通项目组的选择问题时，给出两个选择，其一是ACGN方向的垂直社区产品，其二则是K12领域的教学工具产品。
就我个人而言，我是对ACGN方向更有兴趣的，毕竟我本人就是一名动漫和游戏产品的忠实簇拥者，但单纯将兴趣作为主导决策因素实在是过于草率，于是我咨询了二者产品更多的业务背景。
ACGN方向的垂直社区产品，其业务模式是锁定周边产品爱好者这一类垂直用户，建立该群体的交流社区，并引入周边产品在社区内进行贩售盈利。
K12领域的教学工具产品，其业务模式是锁定小初高段的教师群体，提供其在教学阶段（备课、教学、批改）所需的效率工具，拿下教师群体后，再从该群体延展到学生/家长群体，甚至进一步推出SAAS增值服务。
那么问题就来了，仔细听起来，ACGN的社区产品似乎会比K12的教育工具产品更有趣，社区也似乎比工具更有前景，但如果我们愿意了解下市场近况，就会发现问题出现了。
ACGN社区的运作目前已有B站作为先驱，且B站已经汇聚了一批忠实的用户群体，同时也已经在社区内引入周边贩售，然而周边带来的实际盈收似乎并没有非常可观，且周边商品的引入也会涉及到库存、物流和客服的配套问题，虽然这些都可以通过外包解决，但支出成本如何与盈利平衡，又会成为一个新的问题。
抛开ACGN内容版权的成本问题，只是单看正版周边就已经是价值不菲，又有几个垂直用户能承受的起呢？这般看来，如何盈利依然是一个不太明朗的问题。
即便后续更改盈利策略，转向社区广告盈收，我们也会发现，面对几乎无强制广告且又拥有较多主流内容独占版权的B站，这款产品已经变的毫无优势可言。
再来反观K12的教学工具产品，它最大的优势就在于内容成本低，与动辄一集几万的热门动漫剧集相比，这笔钱可以拿下不少热门教辅的内容版权，同时免费向教师开放也降低了目标用户的引入门槛，而与教师关系链绑定的学生群体、家长群体也可以带来更加多元的可能性，而公司与政府良好的合作关系，也为C/B两端打通的模式奠定了基础，再来纵观市场，似乎目前也没有一款产品实现了对教育领域的垄断，那么看起来这款产品的机会还是有的。
也许工具产品的定位会略显尴尬，毕竟工具产品往往逃脱不掉“用后即弃”的悲惨命运，然而这也是我认为比较高明的一点，这款工具绑定的并非教师的生活场景，而是不可避免的工作场景，只要教师在职一天，他们就一定需要备课、教学、批改，只要这款工具可以帮助提升工作环节的效率，那么必然会刺激教师为了省力在工作场景中使用该产品，从而也间接保障了工作场景内的用户活跃度。
如果用户量和活跃度能够达到百万量级，那么再转向社区也并非空谈，比如网易云音乐，正是听歌工具转向内容社区的典范。
和新项目组的同志们打过招呼后，就开始找相关PM明确版本规划。
产品目前处于从0到1的冷启动阶段，这个阶段产品需要寻找突破点，来完成对目标用户群体的渗透。
为了探索突破点，我们使用了头脑风暴和用户访谈两种方式，希望在获取更开放思路的同时也顾及到目标用户的场景痛点。
同时我们自身也启动了竞品分析，希望可以借此收获更多的灵感，因为产品有社区内容的规划，我个人对工具转社区也很有兴趣，所以我个人也做了一些内容社区向的竞品分析，有兴趣的同学也可以点击下图进行查看。
经过多轮的内部讨论和访谈总结，最终规划出冷启动版本想要达成的目标：
1、为教师群体提供作业/考试场景相关的批改分析功能，提升该群体的批改效率，降低人工分析成本；
2、为教师群体提供备课场景相关的教学内容推荐，降低该群体的备课资源查找成本，提升内容粘性。
在目标明确的前提下，PM侧提出一期规划，主要分为以下三部分：
优质内容生产方面，
直接引入UGC内容会存在内容质量难以保障、平台审核人力稀缺等风险，所以保险起见，还
是交由PGC内容生产团队
来提供所需内容，而
设计师需要配合内容
要求提供入口
设计和
页面
信息设计，因此内容的性质
以及内容的样本规范也是我们需要了解的。
场景服务建设方面，考量针对教师作业/考试批改场景提供如自动批改、考试分析等便捷功能，主要核心还是为了解决场景痛点，因为涉及到功能，设计师也需要跟进了解教师在作业/考试批改场景中的操作习惯，还需要了解目前能够达到的技术能力，以此决定最终的设计模式。
公共能力搭建方面，一款兼具内容和功能的产品，自然也需要公共能力来支撑相关的用户操作，譬如搜索、收藏、分享、评论、点赞等，因为这些能力可以复用至不同的模块内，所以这些能力也需要设计师在设计层面考虑功能组件的兼容性和复用性。
在明确需求目标和检验标准后，我们进一步评估需求功能的合理性，这是非常关键核心的一步，因为这将影响我们后期的返工率。
以内容展示为例，我们首先要确认PM是否已经争取到了内容生产团队的支持，新内容是否通过调研确认得到目标用户的认可，否则我们可能将面临设计完成后，却因为缺乏内容生产团队的支持导致无法上线，或因未得到目标用户的认可导致上线后的数据一片惨淡。
另一种情况则是需要根据我们或团队的经验来判断需求内的描述能否达成预期的目标，以另一个用户邀请活动为例，其活动设计导致用户分享意愿不高时（参考同类活动数据或用户调研），我们可以判定这个需求无法实现拉新目标，那么应当将需求打回，不必浪费时间在不可能成功的需求上。
在判断需求合理后，我们可以将需求内
容拆解
出多个
不同
的场景
子任务
，从而帮助我们更好的评估设计时间和
避免
细节遗漏。
然后就是我们常规的流程CASE设计，因设计内容涉及商业机密，所以仅以通用的分享功能为示例：
