认清生鲜的非标性之后，以供应链上游为切入点，最后进入零售，将供应链能力放大盈利，这是陈功伟对果乐乐的定位。
果乐乐创始人陈功伟
生鲜的“原罪”：分散化
目前市面上的水果类产品，其价格各异。单脐橙这一品类，根据产地、规格、包装的不同，价格从几元到几十元不等。陈功伟表示，中国农产品价格差异过大，是由于农产品无法标准化。
“标准化”这三个字对于生鲜电商来说，其意义不言而喻。“绝不会碰生鲜”，这是餐猫CEO杨光听到“生鲜”二字时的第一反应。其曾对亿邦动力网表示，自己放弃生鲜转投冻品的原因之一，就是生鲜的非标性。
当然，也不乏生鲜电商在产品的标准化方面大展拳脚。我买网在这个问题的处理上简单粗暴：包地，从源头对农产品进行规划，保证其安全性；也并非仅限于此，我买网的在线营销部总监赵晓明曾介绍，除了“买地”这种手段，我买网还建立了一套细致的标准，以在规格等方面将农产品标准化。
然而，这种情况难以治其根本，对于整个行业来说，是个很难复制的个例。陈功伟指出，生鲜非标性的根源在种植分散化，而种植分散化的核心问题是土地分散。由于政治、历史等原因，现行的土地流转无法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的农民就将失去饭碗。
产地的分散还带来的一个直观的结果，无法真正做透一个单品。陈功伟举了两个例子:（1）目前来看，在中国，香蕉这一单品有1000亿元的市场，但生鲜电商最大的也没超过10亿元（2）中国苹果的年销量是2000亿元，而全国最大的农产品市场新发地，其苹果大王的年销售额约2亿元，占苹果单品的千分之一。
在这种情况下，产生了一个很严峻的问题：你根本不知道你的“敌人”在何处。换句话说，生鲜电商表面上是在和同行从业者“较劲”，但其“幕后”的敌人却是分散在全国各地的生鲜产地。陈功伟在和走访上游产地的时候发现，如库尔勒香梨，种植区域不止在库尔勒，其周边地区也有分布；此外，在库尔勒区域内，又有各个县分别种植，无法下手打透。这时候，“敌人”就真正变成了各个以县为单位的产地。
陈功伟向亿邦动力网介绍了其破局的设想，在全国做大量的试点，采取3+1模式。所谓3+1模式，即政府、资本、技术加一个龙头企业，县乡政府出面统一种植标准、种苗管理等事项，资本对进行资金的注入，技术提供溯源体系等支持，最后以一个龙头企业的品牌呈现出来。
不过上述方法在现在可行性比较低，需要上游产地有足够的“觉悟”，以各地政府为主要推动力进行。陈功伟认为，在此之前，生鲜需要先打通供应链上游。
标准化成难题，向上游寻找缓兵之计
开始的路很艰难，陈功伟对亿邦动力网讲到，起初果乐乐尚未有名气，只能自己去田间地头看实物，收货，虽然当时投入的人力成本比较高，但却是唯一可行的方法。
近三年的尝试中，果乐乐总结了一些方法：第一就是出资包果园，但这种方法适合单一品类；品类变多后，果乐乐找到了第二条路，从产地交易市场进货；第三是提前预定。即同较为熟悉的合作对象商量，预估其耕地内未来一年的产量及等级，然后签订协议，预付货款。
陈功伟认为提前预定的方式切到了种植户的痛点，“因为农民每年投入生产的时候，手头缺乏充足的资金，只有在把货卖完之后才能回款，所以他们会特别愿意有人和他们进行前期订单。”不过风险也是与之共存的。除了天灾之类直接导致减产之外，还会面对赖账的困局。
上述的提前预定的方式主要面向种植大户，生鲜产地的分散催生出很多收货商（大型批发商以及部分果农），面对这部分人群，果乐乐采取了一种抵押贷款的“供应链金融”，陈功伟称之为采销。
批发商需要把水果卖出去，才能有充足的资金收下一批水果，由于多为个人经营，难以在银行等机构进行贷款。“这个期间他们是没钱的，银行又不给他们借，好多人都跑去借高利贷。”
因为从事水果B2B生意，依托在全国各地承包的冷库，和足够的消化（处理）水果的能力，果乐乐同这些批发商签订合同：批发商将现有的货物置于果乐乐的冷库里进行“抵押贷款”，获得资金后，进行下一轮的收货。
在这过程中，果乐乐充当了中国传统“当铺”的角色，果乐乐根据抵押货物的原始价格，按照一个固定的比例向批发商放款，然后根据其的还款额所占总贷款额的比例归还其抵押的货物，若批发商无法偿还贷款，果乐乐便可以自行处理这些货物。
不过，由于受限于交易量和果品对新鲜度的需求，并不是所有水果都适合这样的模式，因此该模式并没有做得很大。
生鲜还是需要回归零售
“B2B行业的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的赚钱方法都在这。”谈及供应链金融，陈功伟如是表示，现阶段B2B竞争很激烈，想要盈利比较困难，虽然依靠供应链金融可以在一定程度上赚钱，但想要真正盈利，最终还是要回归到零售中。
2016年以来，生鲜电商呈现出冰火两重天的态势。一面是由于资金链断裂等原因，果食帮、美味七七、青年菜君的“死亡”；另一面则是易果生鲜、食行生鲜、本来生活等的上亿元融资。
陈功伟曾表示，现在的B2C电商都是活雷锋，教育了市场却变成先烈。对于接下来的一年，其认为，生鲜B2C还是会在一个死亡链条中，“因为上游产地还没有觉悟”。
不过，果乐乐在这个时间段却选择进入生鲜B2C，在北京开设了实体店。该实体店作为果乐乐农产品上行的一个实验模式，陈功伟称之为“水果+农特产品上行模式”，即选择与外省农产品丰富且商品化相对较好的地方政府合作开店，把当地的特色农产品引入北京，通过做小包装、标准化、仓店一体、线上引流等新零售手段落地销售。该店铺的功能主要是品牌推广、商品体验、集散和销售。
对此，陈功伟向亿邦动力网解释到，果乐乐成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步，需要有充足的资金支持，如果钱“烧”完，上游没有整合好，便会在路上夭折。
果乐乐选择从B2B切入水果行业，主要解决供应链的问题，现在业务相对成熟，截止2016年，已全国设有气调催熟库、保鲜库9个，城市分拣中心5个，能够实现日采购量1200吨，日配送商户5000余家。
“在具有较强的供应链能力之后，让其放大获利的，一定是零售端。”陈功伟表示，较强的供应链能力可以运营效率、降低采购、配送、货损的成本，进而在零售端提升利润，所果乐乐在零售市场会更有竞争力。
不过在接下来的时间里，陈功伟认为，在尝试B2C的过程中，还是需要继续打磨供应链，“在现在的价格战中，比拼的就是供应链，供应链做好，价格低产品好，自然不愁客户问题。”
