3月17日永辉股东大会，名创优品董事长叶国富担任改革领导小组组长，一线指导永辉调改工作，并提出“三大变革”和“三提两降”。意味着永辉调改进入深水区。
永辉改革的“三大变革”和“三提两降”
其中供应链变革，更是明确去中间商，并大力推进裸价、直采和自有商品开发动作，以此加强永辉在商品力的竞争。
永辉去“中间商”，
直击传统零售最大的弊病
从永辉这些改革的具体举措，我们能看到，都是直击传统零售弊病。
1. 裸价
剔除冗余费用降低采购成本，来增加商品的价格竞争力。通过“零进场费”政策和缩短账期至45天，倒逼自身从靠房租赚钱，开始转向靠经营赚钱。
2. 直采
全面取消中间商环节，降低采购成本，以此增加商品的价格竞争力。正如此前郑州龙湖锦艺城店所打造的样板，砍掉60%的中间商，与200家核心供应商直采，降低15%采购成本，倒逼自己开始重视效率，解决供应链反应滞后问题。
3. 自有商品开发
在商品竞争同质化的当下及可预见的未来，借助名创团队设计资源，2025年推出60款新品，孵化10个年销过亿的爆款单品，以此来形成商品差异化竞争优势，倒逼自身开始重视商品运营，并从选品能力向商品设计能力升级。
所有的弊病，不到关乎生存问题的时刻，很难彻底改变。
传统线下零售企业，在中国过往二十年多年的发展过程中，形成了其固有的商业模式。
他们卖的不是商品，而是货架。根据不完全统计，一般的KA系统会有条码费、进场费、年度品牌管理费、特陈费、异型货架费、DM海报费、特价补贴、临促人员费等等。
当然，在那个供给远远大于有效需求的年代，完全适用，日子也是过得很舒服。
但也造成了传统零售企业的弊病——后台毛利依赖症（永辉2024年62%的SKU贡献率不足15%）和供应链反应滞后（永辉新品上架周期45天 vs 盒马7天）。
这仅仅是表面，更大的影响在于其对整个组织能力的削弱。当采购不再具备全市场选品能力，商品运营不再能对货盘进行单品数据分析，传统零售企业的竞争力就在逐步瓦解。
这在当下这种缩量时代，新零售企业从第一天开始就在研究经营效率、商品竞争力的竞争环境中，显得不堪一击。
而永辉的激进改革，正是希望破除这些弊病，重新适应时代的需求。
但与其说是改革，倒更像是传统零售企业，在告别过去的时代。
那个舒舒服服，靠赚“二房东租金”的零售旧时代已经一去不返，“效率至上”的新零售时代正在到来。
而零售这个承担社会商品流通职能的行业，也开始聚焦其社会价值，让商品更高效率的全社会流通。
永辉只是一个缩影。这种商超改革行为，影响的不仅是零售商本身，更是对原有快消产业链的变革，特别是经销商。
新时代效率至上，
经销商该何去何从？
在可预见的未来，会有一大批传统零售企业，推行直采裸采策略，跳过中间商，是全行业都不可避免的发展趋势。
作为中间商的经销商，知此，想要继续做生意，也应该找到自己未来的价值方向。
必须认清一个残酷的现实，不光是商超调改，折扣零售和会员超市等等，都是在提高社会流通效率，只是大家服务的客群各有侧重。经销商的生意空间必然是持续性收缩的。
收缩，就意味着竞争性淘汰的过程。
本质来说，大部分经销商过往赚取的价值，是承担产业链职能“垫资+物流”的市场定价结果。
当零售企业推行裸采直采之后，这个产业链职能被严重弱化。
换句话说，未来的经销商想要赚钱，必然是找寻新的产业链职能，赚取新的市场价值。
笔者在过去一年走访市场的过程中，看到很多经销商在原本经销业务的基础上开始上下游延展，涉足制造（自控供应链）或零售（开店、零批一体化）环节。切换角色，赚取零售或者生产的市场价值。
经销商生意转型的三种方向（角色延展or能力延展）
但如果只是经销商而言，未来更多的是需要能力转变，成为服务型经销商。即服务客户，帮助客户解决零售货品方面的问题。
从零售商的采购角度出发，根据零售企业属性不同，他们对商品最大的需求便是选货和组货，因此买手和组货能力，是有长期价值的。
缩量时代，特别是零售商在追求竞争差异化的过程中，对新的好产品始终有需求。
因此，能够更快的把好产品筛选出来，减轻零售商筛选好产品的工作负担，价值是显而易见的。
这一点在山姆已经得到了很好的验证，外围有大量的买手在帮助山姆全市场寻找好的商品机会。
而对一些地方性零售，特别是LKA或者BC超而言，本身不具备货盘组织能力，可能是不会复杂管理供应商管理，也可能是解决不了稳定货源的问题，原因各异。
但要和友商全渠道（特别是在中国，线上零售、即时零售不可忽视）竞争，这种能力显得尤为重要。
举个例子，一般的BC超，整个家清日化类目SKU过百，服务周边的消费人群需求一定是多维度的。如果通过客调分析、调整货盘结构等系列动作，来最大化满足周边居民的需求，以此提高整个家清日化的产出。显然对经销商和BC超来说，是双赢的局面。
而这种需要通过分析最终组货的能力，传统BC超来说是不具备的。但行业里，已经进化出了具备这种优秀能力的经销商，并且深得客户信赖。
经销商碰的是货，只要站在客户角度，理解零售商有关货的需求，并且帮助其解决问题，就一定会有不可替代的产业价值。
当然对中间商而言，解题思路不局限于上，相信有更多厉害的从业者，有自己的生意之道。
只是新零售时代之下，我们从业者都应该想清楚，下一个时代，自己的产业价值是什么？
定位清晰，快消品行业的生意机会依然很多。
