近日，主题为“以高质量并购重组促新质生产力”的产业并购研讨会在上海举行。该会议由申万宏源研究、复旦科技园发展研究院联合主办。会上，业内人士围绕并购新政策、宏观新形势、企业并购重组新动机、并购时代机遇与挑战、跨境并购等方面展开深入讨论。
证监会最近对于并购的重视，除了推动并购业务本身的发展外，也是对资本市场参与者思想观念的一个校正。过去，我们太重视股权融资这个问题，股权融资能不能算融资，其实是一个值得思考的问题。现在三百万亿的社融余额，股权融资仅十万亿，占比微不足道。对比美国的股权融资情况，美国大量年份股权融资是负值，因为美股有更完善的进入和退出机制。我觉得应当有这样的观念：并购重组是常态，企业上市是特例。相对于股权融资，我们应该更多思考股权的重组、分化、组合概念。当下，企业有新的发展阶段、追求新质生产力。企业发展的不同阶段，它的并购动机、并购方式、并购操作过程，以及相关法规和政策是不一样的。现在企业家面临的问题，和十年前、三十年前截然不同。以现代的企业发展环境来讲，企业家想要并购重组，会面临七个问题与动机：一个企业能否成功，要牢记三句话：把握趋势，顺势而为，积极有为。企业成功了，首先是因为把握了时代的趋势，时代给企业家创造了百分之七八十的机会，加上企业家百分之二三十的努力。企业很难逆势而上的。中国经济产业演进的规律性是极强的，过去我们的企业都是在一个快速增长的市场环境下发展的。2013年以前做企业，面临的环境像长江上游，水流很急、速度很快、落差很大，市场每年以20%-30%的速度增长，那个时候，企业家采取的模式绝不是并购，而是迅速扩张规模、抢占市场地盘。从2013年到现在的阶段，是长江三峡，有三个落差，对应三个大的推动过去快速增长的需求相继退潮：中低端制造业、基础设施和房地产。我们经历过去10年时间的三大需求退潮，经济增速降下来了，从每年10%增长下降到4%-5%的增长，或者相当一部分是负增长。对我们企业来说，就是进入长江中游了，这是新常态。在经济没有太多增长的情况下，企业面临内卷，想把企业做大，和以前经济快速增长的形势下的路径一定是截然不同的。在经济新常态下做并购，和过去做并购的思路和方法一定不同。过去根本用不着踩着别人肩膀把自己做大，大家共同分享一个扩张的市场；现在要把企业做大，就得踩别人肩膀，并购在很大程度上就是在研究怎么踩别人肩膀。现在的并购强调了企业延链、建链、强链，因为产业的结构、产业的组织方式、产业的性质处在变化之中，企业需要采取新的并购重组思路。打个比方，功能型服务业属于国民经济的成本项，是交易成本项。像金融业、物流业、电信业应当做小，但是做小要做精，服务质量还要提高，因为它们属于交易成本，在同样的服务情况下，成本当然越低越好。但成本降下来，这些行业的收入也会下降，因此他们的商业模式也要改变，提高效率。过去我们讲，产业上游能源资源、中游制造、下游消费。现在我们的产业中数字产业很发达，什么叫数字产业？就是核心要素、转化平台、应用场景。他们都是三段模式的定义。现在，我们会讲数字产业占GDP的40%，但最大的产业建筑业占比13%-14%，这已经到天花板了，40%是怎么算出来的？那就是把三段模式包含在内了，这和过去讲的上中下游，是两个概念。这就是产业的变化，时代上来讲，产业是轮回的。一个产业也有昨天、今天和明天，也许昨天是传统产业，今天是新兴产业，明天是未来产业。农业是传统产业，但生物制造，是未来产业；旅游是传统产业，但上天旅游是未来产业，都是可以转化的。正因为如此，今天要讲并购，非常重要的就是产业的不能贴标签了，它不是固化的。马云前阶段进入预制菜，为什么？因为他从餐饮这一传统产业中看到了未来产业-预制菜。很多人没有时间做饭，预制菜解决了这个矛盾。在这种情况之下，企业选择产业时，不应带着预设的想法，产业不仅仅是简单演变，它必然一个有一个重组的过程。企业在并购重组中，考虑的一个重要作用就是优化区域布局。过去，很多企业选择区位，看的是地方招商引资给的优惠政策，或者是冲着地方煤电价格便宜。这样的考量，无法适应新的并购形势。企业的成本大致可以划为三大类：一类是各种要素的采购成本；第二是内部的企业运营管理成本；第三是社会成本。中国有22个城市群，经济的循环单位是城市群、都市圈，人流、物流、资金流、信息流都是围绕城市群、都市圈流转循环。不同类型的城市群、都市圈对各种要素的吸引力和流动性都是差异的。企业作出并购决策时应重点考虑各类成本在不同的城市群、都市圈中的高低。举例说明：为什么金融业非要在陆家嘴，非要在上海，非要在新加坡，非要在纽约，非要在全世界，地最贵人最贵的地方？是为了显示它的高大上？不是这样。因为这些地方要素成本最高、制度成本最低、交易成本最低，而金融业它全是制度成本，交易成本，所以它只能在这里。企业技术创新中技术路径的选择问题，是我们当下企业家碰到的最头疼的问题。过去，企业只要研究怎么在他自己那个阶段扩张、怎么生产单一化的产品、怎么降成本、怎么提高质量就可以了。今天，我们的企业面临新的问题：不科技创新，就非死不可，但企业要科技创新，选择的设备、产品、技术路径对不对，这个风险极大。另外，科技成果的转化，也是企业的巨大挑战，一个企业一旦接受了某项科技成果，选择什么路径转化为什么产品，是企业家头疼的问题。新能源汽车是这三年中，中国最大的创新。但新能源汽车为什么都不是老牌汽车厂家给发展出来的？应该说从生产线、从品牌、从技术力量来看，老牌汽车厂商都是最强的。但为什么是造车新势力把新能源车做大了？这就是技术路径的选择问题。以往的情况下，被并购方往往是被动的。而很多大模型公司，他们创立就是为了被更大的公司并购，他会选择一个系统中的一部分，和更大的系统拼合成一个整体，这种被并购和被动的被并购是完全不一样的。现在人们的消费基本都跟着手机，消费行为会被网络记录。可以预测，将来不在大模型下的产业会越来越少。过去我们看一个项目，看的是它的市场前景。项目的估值是财务性估值：什么时候产生现金流、现金流折现、现在价格多少，是一种财务咨询模式。我们不会把财务之外的其他因素，考虑定价、估值中。
