TOP20丨一航局一公司实施“干部三问”工作法，锻造支撑高质量发展的过硬干部队伍

编者按：

一是突出政治素质，把好“政治关”。改进领导人员政治素质考察方式方法，完善干部“政治体检”内容，在国有企业领导人员“20字”要求基础上细化政治考察调研，新增政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律等五大方面政治素质测评，由一公司党委、纪委对干部人选进行政治、廉洁“双鉴定”“双签字”，进一步突出政治素质在干部选拔中的权重。二是注重专业素质，把好“能力关”。召开干部人才工作会，明确突出培养商务管理类、海外经营类等高素质人才，鲜明干部发展方向。聚焦生态环保、市政管廊等新业务领域紧缺人才需求，健全社会化专业人才引进机制，实施从岗位协议、职责标准、薪酬待遇到退出条件的一揽子举措，打造新兴业务管理团队。2023年以来，通过社会招聘方式引进一公司副总经理1人、中层领导人员16人。三是做好前置考察，把好“标准关”。在干部选拔民主推荐、社会背景调查等基础上，增加党委书记前置面试环节，实现对拟提任或拟引进干部综合素质的“精准把脉”。创新实行行政任职机制，将优秀年轻干部有计划、有策划、有针对性地放到重大项目、承担急难险重任务项目中的关键岗位上进行“试炼”，到期履行干部考察程序后纳入党管干部序列，做到任前针对性“壮苗”。

一是交叉任职，拓宽复合型路径。优选政治素质好、业务能力强、发展潜力大的项目班子成员，推行“双向进入、交叉任职”领导体制，通过业务干部兼任支部（副）书记、党务干部兼任行政职务、优秀业务干部换岗锻炼等方式，培养既讲政治又懂业务的多面手。一公司现有干部交叉任职率达83%；2024年，2人被提拔到项目书记岗位培养锻炼。二是量体裁衣，注重订单式培养。聚焦“干什么学什么、缺什么补什么”，制定《订单式人才培养实施方案》，建立党委主导、项目推荐、优中选优管理机制，分别筛选“潜力股”进行短期1年、中期2年、长期3年的“订单式”培养，到期考核达标后予以提拔任用。第一批订单重点培养40人中，10人已获职位晋升，2人按规划转岗培养，7人进入上一级干部人才库。三是分级分类，强化梯队化建设。分级分类建立市场开发、技术、安全等12类专业干部人才库，制定从筛选、入库、培养、考核到出库、提拔的全流程、一体化管理机制，着力培养各业务领域的“行家里手”。制定《项目经理分级分类管理办法》，依据项目合同额、利润、收款等指标完成情况，将项目经理分别评定为三个等级，对应实行差异化选拔聘任、薪酬发放等，倒逼提升履职能力。四是以需定供，实行标准化配置。创新推行项目人员“潮汐式”管理，制定《项目组织机构及人员配置管理办法》，将项目按Ⅰ-Ⅳ类进行区分，明确不同项目领导人员配备标准。根据不同类型、不同阶段项目需求，由一公司党委专题研究后，对项目班子按“固定班子+职能班子+选择班子”模式进行标准化配置，提升项目班子协同履职能力。

一是组织考，细化评价维度。完善领导人员综合考核评价实施办法，细分5项一级、10项二级指标对干部进行综合考核排名，考核结果经党委会审议后，对排名末位的领导人员实行诫勉谈话、调整、退出。创新采用360测评考核工具，分类设置5大定性指标、40个定量指标，将干部考核从“直接打分”变为“行为锚定等级”评价，提升了考核精准度、科学性。2023年，中层干部考核系数差距区间为1.1至0.78，全年因考核不胜任降职1人、免职6人，进一步激励干部提升综合素质。二是对标考，优化薪酬结构。坚持“以业绩论英雄、英雄不问出处”，优化完善项目全生命周期绩效考核办法、中层领导人员绩效薪酬考核及管理办法，差异化设置固定薪酬与浮动薪酬比例，推动绩效薪酬与业绩指标强挂钩、紧结合。推动经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，一公司总部领导干部全部签订目标责任状，逐步实现项目中层差异化签订“两书一协议”全覆盖，将“干好干坏不一样”落到实处。2023年，一公司总部中层干部浮动工资占总工资收入达75%以上，境内项目部同一岗位类别副职收入倍差最高为1.6倍，进一步激励干部增强履职能力。三是专项考，扩大激励效能。挂钩项目超额利润考核实施绩效分配，对项目完成竣工验收、收回全部工程款、工程保修期满收回全部尾款三大节点，经党委会专题审议后，分别按40%、30%、30%比例进行奖励，并明确70%部分奖励中层领导人员。实施项目经理专项奖励，将全部项目按计量分成Ⅰ-Ⅳ类，分别按利润总额40%、应收账款40%、人均计量20%比例进行考核奖励，并在年度工作会上由一公司党委进行专项表彰。2023年，项目经理收入倍差超3.69倍，进一步营造“比学赶超”的竞优氛围。

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