华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。我们从六个方面来看一下。
第一、公司未来的生存发展靠的是管理进步
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，也是管理。
某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。
华为能保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
华为公司打翻身仗就是要靠管理。现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。
规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
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华为5年请了很多外部的“管理咨询”智囊团，
花费4亿美元
升级了管理流程，其决心之强烈业内少见
第二、要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，缩短了各公司之间的差距。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动。在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节。
要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策。
把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来。要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。
如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。
我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。
公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。
你们是否听过， 2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。
现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。
但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
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华为五大流程体系及其相互关系
第三、摆脱三个依赖，才能科学决策
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。
我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。
新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！
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华为基本法带给华为的影响
