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当你询问管理者，是什么阻碍了他们成功地完成工作时，大部分人都会千篇一律地抱怨说：没有足够的时间、缺乏可利用的资源、机会越来越少……当你更进一步观察时，你会发现这些原因在很大程度上都是借口。
阻碍管理者成功的，是更为个人化的因素。具体来说，就是怀疑自己能否依据最佳判断而行动。
他们总是在徒劳无功地工作，完成其他人想要他们去做的事，而不是去做那些他们真正想做、要去做的事。
他们没有通过自己的行动切实提高公司财富，也没有让自己的事业之路越走越宽。
我们在研究中发现，尽管许多管理者拥有明确的目标、计划以及胜任工作的能力，但是90%的人都浪费了时间，降低了工作效率。这些管理者认为自己没有足够的自主权、控制权，始终受困于效率低下的陷阱。
然而，主动采取行动的能力，才是管理者取得成功的关键。
我们在研究中发现，
真正高效的管理者往往决心坚定，相信自己的判断，并且会以长远宏观的眼光，追求与企业整体目标相一致的个人目标。
他们能够打破认知禁锢，掌控自己的工作，并且通过以下方法让效率最优。
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大多数管理者感到自己需要承担各种各样的需求。他们总以为离了自己，所有工作都会陷入瘫痪，从而终日忙于应付那些确实存在或仅是臆想的工作，而忽视了自己的判断力。
高效的管理者会主动控制工作任务，以及主要利益相关者的期望，从而能够达成战略目标而不仅仅是“救火”。
要改掉手忙脚乱的习惯，管理者们必须克服“自己是不可或缺的”这一心理倾向。
在相互影响、相互依赖的工作关系中，大多数管理者都认为自己对于其他人非常重要。他们不是担心如何满足上司（或客户）的期望，就是为下属感到焦虑，结果常常成为很多人笃信的“好老板永远有时间”这一谬论的受害者。
最初，他们似乎很喜欢别人占用自己的时间，尤其是新上任时；越是忙碌，他们就越是感觉自己有价值。
然而，事情不可避免地开始失控，最终很多管理者精疲力竭，宣告失败。
这不仅是因为他们没有时间完成自己的日程安排，也因为他们原本试图取悦所有人，但最后谁都没能取悦。
当杰茜卡·斯蓬金（Jessica Spungin）被提拔为麦肯锡伦敦分公司的副主管后，她就发现自己处于这样的陷阱中。作为一名副主管与咨询顾问，她必须在合伙人团队中承担更多责任，同时应对多个项目、充当团队领导者，还要积极参与办公室的事务。
在来自她负责的三个项目团队的第一轮反馈中，她名列同级员工中的倒数第二位。
斯蓬金意识到，她想成为不可或缺之人的这一想法，源于缺乏自信。
“因为担心同事们认为我不配合工作，我从来不拒绝别人。我也从来没有拒绝过任何客户的会议邀请。”她告诉我们，“我只是在做别人想让我做的事，却全然没有考虑我擅长什么、哪些是最重要的，还有我能够做什么。”
斯蓬金从“忙碌型”向“高效型”管理者转变的第一步，就是确定她想在麦肯锡实现的愿景：成为一名合伙人。
设置了这一愿景后，她对自己在这一职位上的角色有了清晰的构想。她改变了自己只对未来3-6个月做战略思考的习惯，转为进行1-5年的战略思考。
有了这一未来构想，斯蓬金能够设定一系列长期目标和优先事项。
很快，她就掌控了自己的职业发展。比如说，她曾经接下了一项又一项企业银行业务，同事们也曾认为这属于她的专业领域，但她对此并没有真正兴趣。因此，她决定将关注点转到她真正喜欢的公司管理实践上。斯蓬金确定了个人计划，在自己的总体规划中纳入了短期、中期与长期职责，这让她感到比起以前每天只是应付各种需求，现在她对工作更有动力和热情了。
最终，斯蓬金意识到高效管理者的一个看似违反常理的诀窍：
要想快速实现重要目标，就必须慢下来，掌控全局。
让她惊讶的是，当她对上司、客户和下属说“不”时，他们都同意了。
水平一般的管理者，往往严格遵守从上级传达下来的命令，在预算范围和资源限制内完成工作，因而养成了一种自我束缚、什么都做不了的思维定式。
与之相反的是，高效的管理者则会想出别出心裁的策略，来规避那些虚虚实实的限制。
他们通过制定和执行长期战略，并做出取舍权衡，偶尔还会打破规则，以避开各种限制，实现目标。
1994年，托马斯·泽特勒贝格尔（Thomas Sattelberger）离开戴姆勒–奔驰（Daimler-Benz），来到汉莎航空公司担任企业管理与人力资源发展总监，等待他的是各种各样不可跨越的限制。那时，汉莎航空正在开展一个战略性成本削减项目，要求所有部门在接下来5年里，每年削减4%的总开支。员工们普遍将这一项目理解为，除了保证照明用电这样的开销以外，其他的开支都是禁止的。另外，汉莎的人力资源流程也是一团糟，比如一些常规的要求通常要几个月才做出回应，合同中常常出现错字……而这些问题在该部门已经存在多年了。
对于大多数处在泽特勒贝格尔这一级别的管理者而言，目标原本应该很简单：在不增加成本的情况下，使人力部门达到应有的职能水平，确保它不会再下滑，然后自己就能拿薪水了。但泽特勒贝格尔还有更高的追求。
他来到汉莎时，胸怀创造全德国最优秀的人力资源组织的梦想，这能够让这家前国有公司成为一家世界级的航空公司。
特别是，他想开创德国第一所企业大学—汉莎商学院，并构想学校将远远超越传统的教学模式，延伸至管理培训与发展；它将让战略这一要素，与组织、个人发展联系得更加紧密。它的课程包括研究生和无学位管理课程，将会由专家学者及跨国公司的领导者来设计、组织和评估，以保证汉莎的管理者能够得到最好的商业教育。
为了实现这一梦想，泽特勒贝格尔选择了一个有条不紊、聪明巧妙而富有耐心的模式，以逐步取得成果。但是，支出限制是一道难以逾越的障碍。泽特勒贝格尔说服了最高管理层，同意将培训室出租为项目筹措资金，但是这些资金还远远不够。他知道，推进计划的速度和实施计划的程度都会受到一定限制；如果自己逼得太紧，无疑会导致强烈反对。
所以在申请资金时，泽特勒贝格尔总会确保自己的论述和数据准备最为充分。
在财务主管拒绝了他的计划后，他直接去找CEO于尔根·韦伯（Jürgen Weber）。尽管对话进行得并不顺利，但韦伯在原则上赞同了企业大学项目的价值。“看在上帝的份儿上，你就这么做吧，”他最后对泽特勒贝格尔说，“但要好好做，不要超出预算。”最终，韦伯和董事会成员逐渐明白了泽特勒贝格尔发展项目的重要性。
