拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
为了摆脱传统、被动的局面，智联招聘进行了彻底的自我革命，结合明确的战略目标，针对性地制定相应的企业文化、人才计划；通过边界重塑建立民主、高效的组织体系;通过精细化运营让产品、服务及内部考核科学化、标准化、统一化;同时，时刻保持危机感，秉承创业心态不断进行新业务孵化，确保持续领先。最终实现了从人力资源一站式服务供应商到职业发展平台再到人才生态领导者的一系列成功转型。
智联招聘成立于2005年，是业内最大的人力资源服务商之一。2010年以前是一家相对传统的招聘企业，宣传上以传统广告、明星代言为主;业务上也是重销售而不重用户运营。商业模式的“传统化”，导致智联招聘落后于当时处于行业第一梯队中的竞争对手，屈居行业第三。2005—2010 年期间业绩连年亏损。
在内部管理上，传统销售型企业的基因难以去除，在互联网PC时代，企业的管理思路还停留在重销售而不重用户体验，作为一家依托于互联网技术的线上平台，公司的产研部门曾经不满30人。且管理干部传统的思维模式、技能的落后都为企业的发展带来很大挑战，企业运行效率低迷。公司处于一片内忧外患之中，急需一场革命。
2010年10月，郭盛出任智联招聘新任CEO。
智联招聘开始进行彻底的自我革命，实现了从人力资源一站式服务供应商到职业发展平台再到人才生态领导者的一系列成功转型。
（郭盛在不同阶段就智联招聘发展的管理思考）
在曾经内忧外患的局面下，郭盛采取的管理策略分为三个部分:
“
一是明确战略，智联的目标是打造职业发展平台，摆脱传统的人力资源服务商角色;
二是建立全新的企业文化，重塑价值观，摒弃传统观念;
三是建立系统性的管理，实施精细化运营，提高运营效率。
完成从人力资源一站式服务供应商到职业发展平台再到人才生态领导者的一系列转型。
“创新、合力、敬业、乐业”的企业基本精神。
企业中最具人格魅力的角色通常是创始人，而郭盛作为中途接管企业的 CEO，通过个人的努力，很快取得了员工的信服和股东的认可。对于外资股东，郭盛通过优秀的沟通能力和大局观与股东有效的达成共识，取得彼此的谅解和信任;对于内部员工，郭盛不注重个人利益，是个有担当的领导，不盲目施加压力，注重鼓舞士气，提升团队的凝聚力。
创业精神。
郭盛提出智联招聘应该以创业的心态来面对市场。以这样的态度去学习，更快速地把握市场变革。
只有这样，智联招聘的转型才能更快实现。智联招聘力争永当招聘市场的‘小鲜肉’，永远年轻、有活力、吸引人。
“德能勤绩练”的人才观。
智联招聘以“德能勤绩练”作为考察每一位员工的标准。
德，即创业激情、职业操守、大局观念；能，即业务决断、团队领导、跨部门合作；勤，即贴近基层、创新改进、推动执行；绩，即实际的工作业绩；练，即职业生涯的历练。
人才是企业的核心财富，智联招聘鼓励复合型工作经验人才，通过实践发现，轮岗后的员工成功率更高，视野更完善，在招聘人才时也更看重跨界人才。智联招聘推行干部年轻化，破格提拔表现突出的年轻人才，并赋权创新。实行干部内部提拔机制，80%的干部是来源于内部选拔。
除了人才理念的创新，智联还针对不同岗位建立相应的人才计划，比如管培生计划和U才计划：
管培生计划——
管培生针对销售体系，课程更偏重于业务与销售管理技能，目的是培养管理干部。
U才计划——
“U才计划”是智联招聘集团非销售体系管理培训生计划，课程更偏重于创新和实践，目的是规范公司非销售体系后备干部选拔、培养、晋升、轮岗等工作，加强公司后备干部队伍建设，为公司业务发展输送人才。
在管理上，智联招聘秉持结果导向原则，将优胜劣汰贯彻到底，并通过系统化建设，提高运营管理效率，减少人员的服务支持比。
打破小部门各自为政的现状，按照业务交叉逻辑设置四大委员会，让每个部门都可以从更高格局上参与公司战略和方向的讨论，并确保公司战略顺利落地。
管理委员会负责公司整体战略方向的确立和管理文化的确立:包括总裁办、行政、内审、财务、人事。平台委员会负责公司产品研发推广和系统运营:包括产研、市场、IT 三个部门。创新业务委员会负责新业务孵化培育:教育培训、校园、RPO、测评、卓聘。销售管理委员会负责销售体系的运营管理和客户服务:全国销售管理体系、上海设计服务中心。
互联网公司中运营非常重要，随着企业规模不断扩大，智联招聘调整运营目标，从关注用户平均收入arpu值，转换到关注独立雇主数的增长，这就将公司发展的市场扩充作为核心指标，更利于将蛋糕做大。具体说来，智联招聘通过产品标准化和调整销售策略，运营效率得到极大提升。
1)产品标准化。
产品标准化是企业发展的必经之路，可以解决市场与目标客户定位的问题，让产品和服务更为系统，也让销售售卖更加简便有针对性。智联作为服务型企业，产品标准化之路更具挑战，目标是打造符合客户和市场需求的标准化服务型产品。
智联根据服务对象和服务内容的不同，将业务模块划分为: 招聘模块，包括网络招聘、智联校园、智联卓聘、智联 RPO、智联海外；非招聘模块，包括智联测评、智联教育。
将标准化产品概括成“3的三次方”产品模型，为学生、白领、高端白领(专业人士或 管理人士)匹配3类产品:测评、网络招聘、教育培训，帮助求职者解决我是谁、我能干什么及我如何进步的职场痛点，并通过线上、线下、无线三个渠道，为职场人的全面发展打造平台，从而实现从“简历仓库”到“人才加工厂”的战略转型，为中国人才市场打造一个闭环生态链。
2)销售策略升级。
在销售方面，智联全方位推进精益运营，精细化管理驱动高增长。
城市分级。
根据固定成本、非销售成本、销售成本、市场成本占比等财务原则将城市体量分成7个等级，并通过GDP、三产值增率、网络渗透率等指标规划城市未来三年发展策略，对城市做分类定量，指标分解并进行考核。
销售分级。
根据销售力评估，整体按收入和雇主数分类，再按照新签客户量，从总指标细化城市经理和销售的KPI，用单产最高的城市做指标分解，将销售分为 S0-S10多个等级，通过城市等级和销售等级两个维度划分，明确指标。
产品分级。
智联一改传统的套餐类产品，将产品精细化分为基础类、曝光类、效果类，统一了基础套餐，进行简化，统一提炼产品亮点及话术，提升团队整齐作战效率，ARPU值有了很大提升。
客户分级。
智联招聘根据优势行业和企业规模将客户进行分级，将客户分为8级，并针对性地为销售定任务并匹配客户对象，每个客户级别对应相应的打法和标准动作，不同需求的客户匹配不同类型的产品，不同销售级别对应不同的客户人群，并设定与之匹配的考核。同时与城市分级、销售分级、客户分级串联起来进行分级管理。
截止2017年第一季度，智联招聘的企业雇主数增长到424,382位，居行业
第一。人均单产值提升，客户续约率高达81%。
企业规模小的时候呈井喷式发展，鼓励野蛮生长，更多赋能，给新业务更多自由，只看核心指标。随着业务不断发展壮大，再从业务的野蛮生长向系统化管理转变。
智联卓聘是智联招聘内部孵化的创业项目，在2013年上线，主要的业务是通过“自营+开放”的模式，盘活猎头手里的简历资源，让用人单位更快招到人，也让猎头增加更多新的收入来源。对于很多公司来说，即使有猎头的存在，招聘到合适的中高端人才也并不是一件容易的事。智联卓聘的成立就是想把中高端人才招聘市场的层级结构打散，让招聘方更直接的接触到候选人。
智联卓聘面向职场高端人才、猎头和企业，打破传统网络招聘“人找职位”模式，推出职位找人的模式，并首创网络招聘电商模式，让候选人多维度展示自己，实现价值最大化。
智联卓聘尤其在金融、IT、房地产、快速消费品等十几个领域拥有丰富的优质企业及猎头资源，覆盖40多个行业，70%以上用户具备本科及以上学历，85%用户拥有3年以上工作经验。平台拥有20余万专业猎头提供服务，省心、安全、便捷。
