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题图：瓜子二手车创始人，赶集网联合创始人
杨浩涌先生
我们所处的时代变化太快了，今天疯狂追求的，明天可能就无人问津了。
但投投也觉得有些东西一直没变， 创业公司的创始人都想与志同道合的人一起，做出好产品，得到更高市场占有率创造出自己的企业文化并吸引到更多人。但这一切如此做呢？从瓜子二手车杨浩涌的经历也许可以窥见一些经验。
本文转自：经纬创投（ID：matrixpartnerschina）
1
怎么补短板？
任何创始人都是一样的，要么非常懂这个领域，要么是营销出身，要么技术出身，一定是某方面特别强。决定一个公司生死的不是长板，短板一样重要。
很多人说「我是产品经理，我不懂销售。」我也在做天使投资，每一个创始人都会说我不懂销售，投资人能不能帮我找一个牛人；或者我不懂研发，帮我找特别牛的产品经理；我不懂市场营销，有没有牛的市场营销的人推荐给我？
你会发现你犯的所有错误，最有可能出现的就在你不懂的里边。当时赶集跟 58 竞争时，我是好的产品经理，产品研发不用担心，大家天天坐一块讨论，用户体验很好，打开比对手快好几倍。
对手不就是营销好吗？那我就找个厉害的人，我们前后大概找了四任销售 VP，第一任、第二任、第三任都失败了，我就说那我们我们自己来吧。
1）不能说这个领域我不懂，我就不管了。
每个创始人不管什么背景出身，产品也罢、研发也罢，不懂市场不懂销售要自己去学，不一定自己去做，但自己一定要懂。你不懂，牛的人不会认你，你也听不懂他说什么，招人就是碰运气。
刚才说销售的本质是对团队的激励、人性的把握、组织文化、管理培训所有这些东西。当你根本不懂销售本质时，你的眼睛是瞎的， 一个牛人很可能就在你眼前溜走了。
2）所有的创业者都很聪明，你不懂因为不了解，而不是真的不懂。
不了解从外面看好像挺简单的，招一帮人打电话，在外面跑，但后来慢慢了解销售需要激励，需要团队，需要主管，从好的项目到主管需要培训；需要文化的激励，需要 KPI。
每个总监进来不行都会总结他为什么不行，当时觉得特别牛的人，后来发现知道他干什么都没用，这些人他对公司不认同。
文化很重要，新人来了没人管，其他公司怎么走，老人带新人，主管培训课程，非常系统，还有考试等等这些东西。
就一点点学，没有什么学不会的，很多创始人很牛的，没学过代码的，自己学写行程序的我都听说过。
2
如何招人？
每个公司招人都非常难，没有不难的，瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。
这些优秀的人在哪儿？除了 VP、总监，每个人都要面试。我对团队的要求是，总监级别的，我们一定要找最好的。
招人没有诀窍，你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和，他也许一开始没来，但在这期间要不断找他聊给他信心。
所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。
1）要肯花时间。
在招人这件事情上没有诀窍，招不来人是花的时间少。把不好的人招进来，用了 6 个月，然后天天说这人不行，为什么不招人的时候花点功夫呢？
2）走出自己的舒适区。
不懂的领域要见大拿，看他们怎么做的，聊得多了会多一些判断，找人也会多一些理解。
不管是产品还是销售，要花很多时间跟他聊，其实你跟他聊会有收获。厉害的人甚至能带团队过来，他做事非常拼，能带动整个公司，这样的人，是一定要把他弄过来的。
3
培养人要注意哪些？
我上次创业有非常大的缺点，不太愿意当面说人坏话，老是很客气，最后出现问题觉得他不行让他走的时候，他很惊讶，说你怎么不早说。
1）发现问题要沟通。
任何一个人，他在公司跟着老板一起走，他希望财务有回报，希望做的这件事有意义，希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工，包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时，人都会有问题。尤其是当你的现金激励少，股权又看不清时，后面两件事更重要。
要定期跟他聊，告诉他缺陷，帮助他成长，这件事是非常重要的。
2）给他们机会。
随着公司的发展，早期很多人是从外面进来的，越到后来老员工会跟不上，其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力，可你发现他在这个岗位已经不合适了。
你除了讨论业务没有讨论别的，除了讨论业绩事情有没有干完，干得好干得坏，有没有关注过他的成长？他在管理上需要成长吗？在团队建设上需要成长吗？在做文化建设上要成长吗？
所有这些东西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能胜任的。
4
团队文化怎么建设？
你的联合创始人、团队 VP，如果在别的场合讲的不是跟你同样的话是一个巨大的灾难。
你的团队一定是跟你分享共同的情怀，同心协力做这件事情。这个公司高管非常努力，有任何困难是要一起努力闯过去的。
第一，从公司有几十人员工开始，一定要把自己情怀大声说出来。
在每一个场合，公司为什么做这件事情？创始人为什么做这件事情？我们所有人在这个公司，我们希望这个公司变成什么样，不但自己讲，自己的 VP、总监，要找一批也相信这件事的人跟你一起。
第二，打仗是做文化最好的方法。
打仗为什么这么重要？任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样，所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务，本来 6 个月要完成的，通过打仗可能压缩到 3 个月。你看看团队会有什么反应？如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧，抗不住会抱怨；如果技术不行会出现 Bug，会手忙脚乱；如果你的公司的团队接受不了高压的压力，他是个小白兔，小白兔是不行的。
一个公司很容易养小白兔，尤其是在公司非常顺发展的时候。第二次创业经常脑子放电影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年当时赶集第一年年会非常嗨，所有人看见浩涌跟看见神一样，很厉害带领我们融了这么多钱往前冲——这是非常幸福的一件事情。
但真正打仗来临时，这时的员工他们是小白兔，他们觉得留在这个公司有光环，融了很多钱，我们将来可以上市，他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的，对手来时会被弄得很惨。真正的团队，压到一年只有三天休息时，看他什么样的表现，厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来，不好的人会离开。
当然打仗是非常细致的。
1）打仗需要人力资源的支持。
跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR 的知识，包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感，这些东西都可以去做。
2）一定要定挑战式目标。
目标出来后带着大家一起讨论，一起分享，不但是公司业务目标，还有财务指标，瓜子明年财务预期跟所有 VP 分享，每个季度开会都把财务拉开给他看：市场花了多少钱？营销是多少？我们什么时候盈利？每个月亏多少钱？我们都给他看。
再去打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时，有的人会说我缺人；有的说我团队偏弱，而且会给 HR 提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢，大家开会效率能不能高一些？
为什么有些事只有 VP 才能推得动呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得动这个公司是有问题的；VP 也是这样，如果一个部门的事情，部门和部门沟通只有 VP 才能推动，这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。
因为 HR、行政财务是有抱怨的，原来之前在公司不是发发工资，做做财务预算就完事了吗？在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环，是相互配合的，这样才能形成一个非常完整的整体。对 HR、财务来说，他觉得打仗打赢了跟我相关，是有荣誉感的，这是所有人拧在一起后最好的结果。
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