20世纪80年代是沃尔玛走向巨人的10年，这十年内它保持了35%以上的年增长速度和不断下降的经营成本，成为全国零售行业的巨人。
这一时期，为降低经营成本，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2-6％，统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。
1983年，沃尔玛开办了山姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5%～7%。这是沃尔玛在最低价销售路上的又一进步。结果是销售额的大幅增加。
其实发展到这一阶段，低价优质早已成为沃尔玛的标签。这一时期，给沃尔玛带来质变的一件大事，是80年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。
后来，沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。
依靠这一科学技术，沃尔玛建立起统一且强大的信息网络。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。
信息网络的建立让沃尔玛从零售业脱颖而出，不仅战胜了当时的零售业巨头凯玛特，也成就了自身无法撼动的行业地位。
我们可以从一个小细节来理解这件事。20世纪80年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。
在这个强大的信息系统统筹下，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。
同时，每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。
这时候的沃尔玛门店，不是表面上看上去的单个门店，而是某个区域所有门店形成的网络。各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且它们拥有一个配送中心。
其实明白了这一点，也就明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。
在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。
最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。
对比之下，凯马特长期坚持分散经营。分散经营有个弱点，就是各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。
其实沃尔玛早期也是采用的分散经营，因为分散经营在当时很被看好，因为这种管理模式使得单个门店在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由。
不过山姆很快洞察到这种模式的劣势，并采取了行动，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而提高沃尔玛的运营效率。当山姆采取这种行动时，就已经预告了凯马特的衰败。
这也印证了企业发展过程中的一个规律：一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。是否要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会关系这个组织的生死存亡。
今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在上个世纪80年代，这个系统大大突破了传统观点，在这件事上，山姆的贡献在于，突破了人们对“店面”的传统定义。
作为零售业的极其成功的案例，关于沃尔玛，可以讨论的很多，比如要做得比客户期望更好，比如为顾客节约每一分钱，比如长期性能力与知识问题，比如领导者的作用。今天我们从突破传统这个角度来复盘，我们发现沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。
