纪中展：我一不学习就焦虑，一学习就惶恐

我今天要讲的主题是：创始人在不确定的商业环境下，如何做到构建新的学习型组织？

从2010年开始，中国企业界又进入了一个爱学习的热潮。大家都以不同的形式超级主动去学习更多、更新的知识，期待提升应对未来的认知。这次学习热潮有别于2010年以前，过去很难有今天这样的学习场面。

为什么这七八年来，大家的学习热潮这么高？主要因为变化和不确定性。

我们发现了太多的变化和不确定性，而过去的经验不足以应付目前错综复杂的环境。

2010年以后，我们对学习态度发生了很大的变化，包括我自己也是。如果我不学习，我就会恐慌。我从来没有像今天这样，一天不学习就很害怕。

因为变化太多了，不确定性太多了。大家经常说，要做那2%的人，就如同有篇文案所说，别把我留在过去的时代，成为不能进化的98%的人。

而且，现在学习的内容和方法已经发生了结构性的变化。

现在一个很有意思的现象是，老板和同事学的是同一个内容，有时甚至老板学的东西没有同事多，更有意思的是小公司的老板比大公司的老板学得快，这样一来，我们就会面对两类痛苦，而且，你会发现越学习越痛苦。

第一种痛苦是老板学了，团队没学。

这样一来，团队总是跟不上老板的节奏。我前段时间去了一家公司。老板对我说：“你能不能给我们的同事洗洗脑，让他们能跟上我的节奏工作。”我说：“他们不是跟你一起工作吗？”

他说自从他这几年去学习以后，逐渐团队的沟通越来越难，说什么团队就是听不懂。后来我到了他们公司后发现，原来老板经过这几年的学习，认知已经发生了很多的变化，但是团队还是停留在原来的认知。团队还是按照原来从A到B到C的进化，老板已经从A直接到D了。

第二种痛苦是，员工学习了，发现老板没学习。

员工出去学习以后，发现公司存在很多问题，老板也存在很多问题，但是老板无动于衷。很多人找我倾诉过这个问题，说老板这个事情不懂，那个事情不清楚，面对未来没有感知，似乎如鸵鸟般，我在这个公司是不是没有发展前途？

学习本来是为了获得感和快乐的一件事，为什么会带来这么多的痛苦呢？团队也痛苦，老板也痛苦，就是因为事情发生变化之后，我们没有跟上。

现在企业界发生的变化太快。大家都知道VIPKID，一个4年的公司，他们居然有几十亿的收入，从0到几万人也就4年，这在过去难以想象。大家也经常说新东方和好未来，全都做得非常好，但是他们做到VIPKID的营业额，要用十几年。

还有一些一年换几个方向和模式的公司，还有很多成熟的企业面临行业和公司剧变的时候，确实有很多的快速迭代、不确定性，以及很多计划赶不上变化的过程让我们无所适从。

我从2015年做《创业分子》的时候就有这种体会。很多创始人，对未来充满了不确定性，全是焦虑和惶恐，会感到计划赶不上变化。

过去，只要老板认真学习，就能带动公司的发展。所以，以前的老板们整天去找企业界的大神，认为只要向大神学习了，他的境界和格局提高了，公司就能发展，但现在不是这样的。

现在要形成三级火箭，就是创始人要学习，而且必须要用他的学习，形成推动力，推动整个团队变得更强。

团队变更强的目的，就是让这个企业做得更大、更好。现在已经进入了这个阶段：通过创始人的学习推动团队的学习，团队整体认知的提高，推动整个公司的发展。

也就是说从过去自发的、各学各的，要到有组织、系统化、有共同目标的最小颗粒化学习。

一个企业的学习是系统性的，这个系统是由最小颗粒组成的，或者说由一个又一个的问题组成的。

我认为在今天，创始人或者是团队里的成员，要换一种学法。打造新形势下的学习型组织，也就是说有系统，有共同目标，有组织的最小颗粒化学习，这是现在很重要的一个学习方式的变化。

乔布斯曾经说他最自豪的不是做出了苹果，而是打造了一个强有力的适应变化的团队，这个团队能在他身后还能做得这么好。让一代又一代的用户不断地买他们的产品，喜欢他们一代又一代的产品。

在这种情况下，创始人的学习，如何才能够推动企业发展？

有一本书叫《赋能》，希望每个人都能读一下。这本书，基本上把我今天讲的大部分内容涵盖在内。

这本书深刻地解释了在现阶段，企业如何通过打造新的团队，形成新的组织结构，提升企业发展应对不同变化的能力。

美军特遣部队在过去可以说战无不胜，但是到了伊拉克后，发现就是打不着、赢不了。因为环境发生变化了，基地组织找不到人了，即使找到了又能怎么样呢？因为他们的组织结构是网络化的，一个组织可能有很多的三号人物。过去抓住一个三号人物就可以使一个结构坍塌，现在不行，可以成为三号人物的有几十个。

所以，如何打造一个新的团队、新的组织结构？

第一，要正视不确定性。

过去的计划从执行到总结，这种闭环已经无效了，因为我们过去的很多管理方式是按照工业时代的以效率为核心的管理方式。以计划为前提，或者以假设为前提。

现在没有计划和假设，很多东西是不可预见的，我们怎么去应对？所以在不确定性的环境下，我们打造的是我们团队的高度适应性。

比如新创业公司，两年时间，虽然说大的目标没有什么变化，但是具体的方式、方法、步骤发生了很多的变化。如果我们的团队不能具有这种高适应性，那就非常难应对这种不确定性。

第二，化繁为简。

现在不是过去简单意义上的复杂，而是更加的错综复杂。这个化繁为简不是简单的团队扁平化，而是直击问题本质！

第三，赋能。

“赋能”现在是热词，但很多创始人敢不敢真的赋能团队呢？还是仅仅说说而已。真的把决策和执行权交给一个人、交给团队，这个考验的是老板的境界和格局，考验的是企业的文化和制度，考验的是团队的韧性！ 

第四，信息共享。

过去我们经常会说，这件事情不是你管的，你不要理。比如像我们在企业里面经常遵照的一个原则，就是岗位原则或者位置担当。也就是说油瓶子倒了，你不能扶，你扶了就缺位了。

但对于现在这个阶段，我们是就近原则，谁离得近谁负责，先补位。信息共享就是让整个公司不管跟他有关、没关，每个员工都知道这个信息。

但是这背后还有很多挑战，就是以高度的信息不安全为代价。这件事情跟他无关，他也了解了，他之后会不会有泄密的问题，但不能因此而放弃或减弱信息共享。

所以，我们如何打造一个学习型的、系统化的、有组织的、有共同目标的最小颗粒化的学习组织？

首先，要做的是一次决策。一次决策就是定好方向，定好谁是做这件事情或者做那件事情。

其次，定了方向之后，化繁为简就变得简单了，因为方向已经明确。于是，具体怎么做就由相关的人来完成。

同时，我们会给他极大的赋能。但这个赋能，不是简单交给他就可以。前提是：对他是不是足够信任，这个信任是不是基于过去的理解。

这些工作，实际上是对一个企业的组织结构性的打造。

目前我在做的科学队长，就是按照这个方法论在打造，希望把这个公司变成一个乐高式的、游戏化的团队，随意拼插。希望这个团队，有足够的高适应性。同时还需要有足够的韧性。塑造团队打不倒、打不散、打得赢的能力。

总结一下，我们现在进入一个爱学习的时代，进入一个必须学习、但学了很痛苦的时代，这个时候我们需要去思考：能够用三级火箭的方式，通过创始人的学习，推动团体的认知和学习，然后推动公司整体的发展。

我们要打造一个高适应性的、能够相互赋能的、有韧性的团队，在不确定的时代，化繁为简，做到信息共享，我们就可以时刻走在时代的前面。

谢谢大家！

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