做咨询这些年来，我深切地感受到：很多时候，一个咨询项目能否成功，很大程度上取决于是否选对老板，以及这个企业本身是否具备成功的基因。
如果老板内心充满激情，追求卓越，渴望把公司做好，那么咨询就能起到锦上添花的作用，让这个公司跑得更快。可是，倘若老板根本无心经营好公司，或者其人品不好，不诚信，那么即便我们给出再多的方法也无济于事。
所以，做咨询项目时，选择一个靠谱的老板和一家卓越的企业特别重要。
那么，如何定义一家卓越的公司呢？在上周日的读书会上，我分享了美国管理学家托马斯·彼得斯所著的《追求卓越》一书，他在书中总结了卓越、创新的企业需要具备8个共性特征。
很有道理。我将结合自己理解，分享给你。希望对你有所启发。
采取行动
卓越公司的第一个特征，叫“采取行动”。什么意思呢？就是你不能做思想的巨人，行动的矮子。
我见过很多公司要做一件事情时，先做了大量的调查、大量的报告、大量方案，却很少有付诸于行动的。之所以不行动，要么是受到企业内部过多的流程限制，要么是过于苛求完美，希望先做到完美，再去完成。
我举一个例子：我有个做大B业务的客户，他说要提高他们的销售能力。结果他的销售是怎么干的呢？有个销售接到客户一个600万的订单后，却一直在写自己的方案，一个月过去了，依然在修改、调整方案。
后来，我去给客户做Review的时候，我问他：“这个单子你签了吗？”
他说：“没有。”
我说：“你单子都没签，你绣什么花呢？你是不是应该把合同签了以后再去调整你的方案？作为一个销售人员，最重要的是先把客户签下来，如果没有签下来，你连机会都没有。”
很多公司都是这样的，在做决策、制定方案或研发产品时，总是过于谨慎，开无数的会，做大量的研究和报告，却没有马上采取行动，结果时机就这样白白流失了。
我们不应该期待有完美的产品，因为它不可能存在，先干起来才是关键，然后在干的过程中不断调整、迭代。
埃里克·莱斯在《精益创业》中，提出了“最小可用品”的概念，指的是“能满足最基本功能的产品”。先发布“最小可用品”，然后不断接受用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的好产品。
卓越的公司不会等待，而是会立刻采取行动，只要“方向大致正确”，就可以着手实施。
全世界的卓越公司，都把行动力视为重要的素养。比如说日本企业，日本人在做项目时，非常擅长以最小的创新单元去做，快速地解决这个问题。这体现了组织的敏捷度。
再比如说麦当劳，麦当劳是怎么开发菜品的？它在验证一个菜单的时候，不是说什么都准备好了，再去研发出来，而是把菜品在一些偏远的地方门店做实验，如果这个菜品受大众喜欢，再快速扩散到了全国。
所以，卓越的企业，往往是先开枪，再瞄准，边走变打。
接近客户
稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵。当你业务做不出来的时候，当你不知道怎么干的时候，你要去跑客户，做调查研究，客户总是会告诉你答案的。
创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升，这些问题的答案，你都要从客户那里去寻找。
我们先对客户做个定义：客户包括外部客户，也包括内部客户（员工）。
先说说外部客户。在这个百年巨变的时代，每个行业都发生了很大的变化，我们的大中小客户，他们到底面临什么样的压力，我们如何更好地帮助他们？其实，没有其他的办法，就是接近他们，去了解客户切切实实的痛点、需求，给出真正能落地、解决问题的办法。
举个例子，很多咨询公司老板来找我，问我说：“Cherry你为什么可以不断地创新这些咨询的产品？”
原因很简单，就是因为我天天在跑客户，我每天和客户在一起，所以我知道客户要什么。客户去欧洲邀请我去，我背个包就走了；客户去东南亚要开拓市场，他说你跟我一起去看市场，我背个包就走了。
永远不要把屁股对着客户，对客户一定要有敬畏之心，你对客户没有敬畏之心，客户怎么能成为你的衣食父母呢？
再说说内部客户。很多管理者会说，员工驱动不了，不知道怎么管理。在我看来，原因只有一个，你不了解你的员工，你不了解你的下属。你不知道他要什么，他想成一个什么样的人，所以你驱动不了他。
比如说，一个销售精英，他想要的是不断学习成长，不断地挑战，取得成就感，作为老板，如果你没有给他设置有挑战性的目标，每年让他干重复的工作，他不躺平才怪。
大道至简，解决问题的方式永远都是简单的，就是接近你的客户，了解你的客户，倾听客户的意见，解决客户的问题。
自主和创新精神
创新，是一家企业崛起的很重要的因素。但很多企业在经过一段时间的发展后，会逐渐丧失掉创新的精神，而这也是很多企业走向衰落的很重要的一个原因。
我认为任何公司其实都不缺乏创新的基因。我相信每个人都有创新精神，每个人都有很多创新的点子。
那么，为什么当公司规模越来越大的时候，我们的创新会越来越困难？越来越困难的本质是什么呢？
其实是因为我们缺少创新的土壤。比如说我们不鼓励创新者，创新者他没有好处，失败了我们也不能包容他的失败，我们内部没有创新孵化机制，这个时候你的创新就是出不来的。
有些老板在公司遇到困难的时候，总是不停的说“创新、创新”。可是，他对于创新的容错度是很低的。
往往是，对创新业务还没有想清楚，就火急火燎地去干。干着干着，就变得雷声大雨点小。一旦创新业务没有干不出来，或者有了亏损，就马上裁人，把业务砍掉，最后干创新业务的老大背锅出局。
做创新业务，你要有包容性，要有容错机制，不能断掉他们的后路，如果做错了就“清算”，那么也没有人敢去做这件事。
当年王坚做云计算，也遭遇了无数的挫折，被人骂骗子，王坚博士也非常委屈，他说：“这两年挨的骂甚至比一辈子挨得多。”
但最后集团还是决定一年投十亿，即便是坚持10年也要做成这件事，最终云计算成功了，成了阿里又一条增长曲线。
所以，我认为每家公司、每个人都不缺乏创新的点子，缺乏的是创新的土壤。对于创新业务，你一定要有包容性，企业一定要有容错机制，要有创新孵化机制。
以人为本
在《追求卓越》这本书里，托马斯·彼得斯认为，以人为本，就要以对待成人的方式对待员工。
什么叫对待成人的方式？首先，你要坦诚，不要忽悠你的员工；然后，你要尊重他们，给他们尊严，把他们当成提高生产力的主要来源，而不是把他们当成工具。
那么，我理解的以人为本是什么呢？
第一个，众生平等。即把每一个人都看成和你一样平等的人。我在我公司里面不会因为他是一个高管，你是一个员工，就区别对待。我给客户做咨询，也不会因为这个公司是收入规模1000亿的，那个公司收入是5个亿的，就区别对待。
第二个，视人为人。就是你要把人当人看，这句话很本质，什么意思呢？
每个人都有七情六欲，都有喜怒哀乐，你要把别人当成人看。作为老板，要时刻关注员工欲望和诉求，关心他们困难和悲喜。反过来，员工也要把老板看做有血有肉的人，有脾气，有焦虑，而不是一个冷冰冰的工作机器。
每个人都有自己的不得已，你能不能体量别人、视人为人，是一个人领导力的最高体现。
再举一个例子，在我做咨询的时候有一个客户，我跟这家公司的HR、项目负责人，甚至基层的员工的关系都做的很好。
很多人问，Cherry你是怎么做到的？其实就是视人为人，我不会因为跟董事长关系好，就不把下面的小朋友放在眼里。如果你能做到视人为人，你就一定能够做到所有人都围绕着你、喜欢你。
另外，以人为本不能光停留在口头上，不能口惠而实不至。你必须要有清晰的目标指导下属，带下属拿到结果，你要让下属跟着你有饭吃，有酒喝、有肉吃，有希望，有盼头。
所以说，领导力的根基，其实就在于以人为本。
价值驱动
卓越公司一定是以价值为驱动的，公司的决策者不会想着我要捞多少钱，而会思考：我做的事情对别人有什么价值？对社会有什么价值。
每家公司每年都会开战略会，你不妨想想：你的战略会到底是从你个人出发，还是从客户出发？
在我看来，所有战略成功的根源都在于你找到了真正的客户价值，别无其他。这就是我做这么多年战略会的一个特别深刻的体会。
如果说你只是从你个人的成功出发，比如你今年目标是赚一个亿，我要做成一个伟大的公司，我跟你讲这些都没用。因为你的成功跟客户没有任何关系，客户只关心他的价值。
所以说，真正好的战略，只有一点，就是价值驱动，战略成功的根源，就在于你有没有找到你的客户价值，客户是不是愿意为此埋单、并且持续复购。
为什么别人会有那么多的爆款产品，而你的产品不会爆？
你首先要去思考，你的产品是不是从用户痛点出发，能不能真正创造客户价值。很多人都在讲红海，但是能耐心挖掘客户痛点，认认真真做产品的人，实在太少了，追求极致的用户体验的，就更少了。
其实，任何行业，只要你能以价值为驱动，认认真真做产品，到处都是蓝海。
坚持主业
很多企业在发展的过程中，通常会遇到“多元化陷阱”，即面对着经营环境出现的各种机遇，放弃主业，大踏步进入多元化的产业领域，甚至是自己还不熟悉的陌生领域。
绝大部分的公司都是因为多元化经营死掉的。这样的案例太多了，我就不一一列举了。
真正成为行业头部的企业，都是在坚持主业。比如说，酵母的客户双胞胎集团是全球知名的猪饲料集团，就是因为双胞胎集团董事长鲍洪星30年来只做猪饲料；飞鹤奶粉做到这么好，也是因为董事长冷友斌20年来只做奶粉，把婴幼儿奶粉作为主业。
所以，对绝大部分的公司来说，坚持主业就足够成功了。当然，我们也不排除一些组织能力卓越的公司，它可以做多元化经营。比如安踏、LV等。
关于多元化，这里给大家几个建议：
第一个，不要轻易去做多元化，尤其是企业还很小的时候。什么样的企业可以做多元化？就是你在本行业做到Top One了，你已经没有增长的空间了，这个时候你是可以做多元化的。
如果你的公司还很小的时候，你的主业还没有做好，你就盲目做多元化经营，那你大量的东西都是分散的，你一定会失败。
第二个，什么时候可以做多元化？就是你已经有了非常强大的竞争力。比如说安踏，安踏最重要的竞争力是因为它的营销能力很强，销售能力特别强，在行业内都处于领先地位，所以它可以通过收购优质品牌，如FILA、迪桑特和始祖鸟，通过差异化的运营，形成品牌矩阵。
如果没有强大的营销能力、销售能力做支撑，再好的品牌收购进来，也是没有用的。
组织简单，人事精简
在组织内，我们经常会面临很多复杂的问题，比如汇报的问题，决策的问题，审批的问题，流程的问题等等。这涉及到大量的沟通，在沟通的过程中，倘若信息不对称，就会带来猜疑。
所以，我们经常看见，领导做了一个决策，开会反反复复沟通无数遍，依然落不了地，中间浪费了大量的成本。
在跨部门协作的过程中，也经常会存在着“部门墙”的现象，各部门间各自为政，所有部门都只想着自己的利益。结果就是，在协同的过程中，开了无数的会议，但还是没有达成一致。各部门依旧相互掣肘，推诿扯皮，导致业务无法推进。
如何应对组织的熵增现象呢？组织一定保持特别简单的组织业态，要有简单的组织文化。
当组织变大了，你会发现组织里有山头主义，官僚主义，组织内耗严重。这个时候，你就要做组织的创新，把大组织往小拆，保持组织的活力。稻盛和夫先生的“阿米巴”经营思想，其实就是解决这个问题的。
一个问题出现了卡点，不要让所有人扑上去解决，而是成立一个特别小组去解决这个问题，让人像活水一样流动起来，保持组织活力。
那么，人事精简是什么意思呢？人事精简的反义词是人浮于事。每个人看起来都很忙，但是他们也不出结果，或者他的工作量完全不饱和，或者他的工作量波峰波谷太明显。
怎么办呢？最好的方式是一个人干三个人的活，给他发两个人的工资，这样他很开心，公司也很开心。如果一件事一个人可以干完，就千万不要用两个人，这是尤其重要的。
切记，简单就是效率，如无必要，勿增实体。
宽严并济
一家公司最好的工作氛围什么样的？很压抑，肯定不行，那样缺乏活力；很散漫，肯定也不行，那样工作没有效率，没有结果。
最好的组织氛围，其实是毛主席说的八个字：“团结紧张、严肃活泼”，有些事情要严谨，有些事情要活泼，要做到宽严相济。
什么地方是宽的？工作方式可以是宽的，一项任务布置下来，你框定方向就行了，不要抑制下属的创造力，让下属自主地根据自己的节奏和经验，做好这个事情。
什么地方是严的？价值观是严的，当下属违背价值观，触碰到公司的红线的时候，一定要严格要求，强势捍卫价值观。
我举个例子，阿里巴巴有一年发起在线抢月饼活动，有4名程序员用技术手段改写程序脚本，多刷了124盒月饼。这看似是一件小事，但阿里认为，这种行为触及了诚信价值观的红线，因此将这4名程序员全部开除了。
再比如说，目标是严的。对于公司的目标，我们一定要重视，要付出百分之百的努力去完成，做到使命必达。
公司要有创新力，就一定要有活力，但同时一定要有规矩，无规矩不成方圆。
最后，总结一下：如何定义一家卓越的公司？看这8点就够了：采取行动、接近客户、自主和创新精神、以人为本、价值驱动、坚持主业、组织简单及人事精简、宽严并济。
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