乐高一词来源于丹麦语“LEg GOdt”，意为玩得快乐，于1932年在丹麦成立。
截止2018年年底，乐高集团(Lego Group)的市值为75.7亿美元，是迄今为止全球市值最高的玩具品牌。在福布斯发布的《2019年全球最佳声誉企业榜》中，乐高仅排在劳力士之后，超过迪士尼、微软、谷歌等品牌，位居第二。
2020年3月4日，乐高集团公布其2019年的财报，全年收入较2018年增长6%，达到385亿丹麦克朗（约合人民币400亿元），同比增长6%。其中，在中国市场的零售额获得两位数增长，超过美洲和西欧。
回顾这个玩具巨头的创业史，大致可以分为3个阶段：
1932年-1994年是乐高的崛起时期，在这个时期乐高发展成为全球极具影响力的玩具品牌；
1995年-2004年乐高由盛转衰，一度面临破产危机；
2005年-至今则是乐高的转折和重生时期；
那么乐高为什么会由盛转衰，甚至濒临破产？乐高又是如何逆境重生，重新走回巅峰的呢？
乐高一度走在快车道上。
从20世纪70年代末开始，乐高进入了长达15年的发展黄金期，公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年的12亿美元。1990年，乐高跻身全球十大玩具厂商之列。1991年，乐高销售额增加18%，而同期整个行业只增长4%；1992年，乐高控制了80%建筑型玩具市场。20世纪90年代中期，乐高在全球有45家分公司，多达9000员工。
然而在表面风光之下，危机已经暗潮涌动。
首先，1988年乐高自锁积木的专利到期。这就意味着越来越多积木厂家可以生产类似乐高的积木，或是和乐高兼容的积木。“众多突然崛起的低成本竞争者（比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等）生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。”
其次，新的娱乐方式冲击传统积木市场。电视电影、电子游戏等全新的娱乐方式开始分割儿童们的时间，大量消费者被新娱乐方式抢走。
1998年乐高出现了第一次亏损，亏损4780万美元，解雇近1000人。
而这只是危机的开始，乐高把自己推向了更严重的危机。
乐高管理层看到了危机，也展开了自救。
为了应对危机和挑战，当时乐高CEO凯末尔和首席运营官保尔·布拉格曼展开了一系列大刀破斧的“创新改革”。他们的核心理念是“让乐高成为人们最喜爱的品牌，忘掉‘过时’的积木。”
为了实现这一目标，乐高推出了7项举措，
“吸纳不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建新型企业文化”。
94-98年之间，乐高平均每年推出5个新的主题套装。新产品的数量很快增加到原有产品的3倍。这些新产品还没有在市场站稳脚跟，乐高更新的产品又上市了。而为了生产这些新产品，乐高花费巨资引进了昂贵的生产线，从全球各地引进创新人才，包括在米兰开设设计师办公室等。
此外，乐高还大张旗鼓地进入电影、游戏等数字娱乐领域，在全球各地建设乐高主题公园，大力发展乐高教育。
然而这些被寄予厚望的措施却并没有带来乐高期望的效果。
乐高产品的销量只增长了4%，而整个乐高陷入了巨额的亏损之中。
2003年，公司销售额从前一年的101亿丹麦克朗骤降到72亿丹麦克朗，亏损9亿丹麦克朗；2004年，乐高的亏损扩大到19亿丹麦克朗。2003年2月，大型零售商挤压大量库存，折扣店的乐高存货增长40%，超过安全库存2倍。2004年，乐高出现史无前例的巨额亏损，负债近10亿美元，销售额在短短两年内下降了40%。
乐高迎来了自己的“至暗时刻”。
乐高这些创新举措看上去没什么毛病，那为什么会没有带来预期的效果呢？
比如新的公仔杰克·斯通，希望由此抓住更多原先不玩建筑类玩具的孩子们。实际上，杰克斯通却是一个实实在在的滑铁卢。
杰克·斯通是一个完全虚构的玩具英雄，没有真实的历史背景做支撑，孩子们并不关心他究竟是谁。另外杰克·斯通的玩具零件开发生产成本高昂，难以盈利。这款新的产品还疏远了乐高的核心粉丝。对于核心粉丝来说，没有“搭建的乐趣和创造的自豪”，严重偏离经典乐高游戏体验，没有了开发、想象力和创造力。仅仅上市一年，最终惨淡的销售让乐高最终下线了这个系列产品。他也成为乐高偏离自身产品基本原则——
开发、想象力、创造力
的典型案例。
1995年，乐高实施了的“达尔文”计划，旨在将乐高积木转化为数字积木，则是另一个典型的失败案例。
达尔文计划本身来说并没有太大的问题，乐高展现了他们对未来的想象和野心。达尔文计划也一度取得了不错的成绩。1997年发布的乐高岛软件在全球销售量超过700万，98年乐高岛还赢得了美国互动成就奖（游戏界的奥斯卡）“最佳家庭游戏奖”。但乐高还是1999年结束了“达尔文计划”。
究其原因，
想做的事情太多了，试图为所有人做所有的事。
达尔文项目组虽然获得特殊待遇，但从来没有从公司获得清晰的方向感、项目正确发展的建议，导致缺乏监管和反馈机制。
在蓝海市场的探索上，乐高开设电影工作室，在韩国开始进140个线下乐高教育中心。挖掘新的市场没有错，但乐高急功近利。打乱应有的节奏，电影工作室在2002年下线，近4分之一的乐高教育中心没有盈利，最终也在2004年被关闭。
乐高的症结在于
整体战略实际上没有大的问题，但是同时在过多领域扩张，失去了焦点和原则。创新的产品和举措很多，但这些创新从来没有赢利。公司松散的管理没有给创新设定合理的界限，外部引进的人才无法融入乐高的体系和文化之中。
2004年，乐高到了谷底。
这一年，新的CEO克努德斯托普临危受命，从上一任布拉格曼手中接管了乐高。同时，乐高从丹斯克银行挖来了CEO奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。
新的管理层面临最急迫的是如何让乐高止住亏损，把企业从破产边缘拉回来；之后才是如何让乐高不断壮大。
这一次的自救前后一共经历了7年，可以分为4个阶段：
▲阶段1：降低成本，现金为王
这个阶段，乐高要做的是降速，储备更多的现金，活下来。
乐高开始简化公司业务，压缩成本。砍掉产品目录中的一半零件，因为这些零件重复使用率太低。新的管理层发现此前90%的新元素都只用了一次，许多零件都互相重复。而改革后，在城市系列中，70%的积木完全可以用到不同主题套装中去。
压缩成本的同时，乐高也给产品提速，整个开发周期从原来的3年减少到了6个月。
乐高同时卖掉了公司的所有非核心产品和业务：卖掉了4个主题公园，将电子游戏部门卖给了合作伙伴，乐高通过品牌授权的方式和他们合作。
