来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
作 者｜
王翔钺 某大型连锁咖啡企业HR
曾听一位老板说：员工要走就让他走，大不了支付解雇费，再找1-2个年轻人顶上就好。
这位老板的言论让人忧心，因为他犯了两个谬误偏差：
1.错估一位员工的离职成本
2.忽略了背后所代表的内部危机
人员来来去去虽然是职场常态，但背后的问题不容小觑。
离职成本，远比你想象的高
你真的分析过离职的实际成本吗？
离职成本=无形成本+有形成本
无形成本：泛指这位员工离职后，所造成的影响。
可能是组织氛围的改变，客户的流失，关键技能的移转，这些往往很难用数据纪录分析。
有形成本：解雇成本+招聘成本+培训成本+业务移转成本
解雇成本
，
只发生在被动离职员工上，
补偿金或赔偿金
。
招聘成本
，是指招聘网站的会员费用、人员搜索和面谈的精力和时间、内部聘雇签核流程，录取通知和报到等行政作业；
此过程失败率极高，据统计此成本占招聘职位年薪的10-40%。
培训成本
，
包含讲师费用、教材编撰投入的精力和时间、课程器材费用。据统计此成本占招聘职位年薪的20-30%。
业务移转成本
，是指一个人离职，原本的工作必须暂时转移至其他成员。
据统计此成本占招聘职位年薪的10%。
以月薪7000员工自愿离职为例：
解雇成本：自愿离职为0
招聘成本(保守10%计算)：7000*12*10%=8400
培训成本(保守20%计算)：7000*12*20%=16800
业务移转成本：7000*12*10%=8400
总成本：8400+16800+8400=33600
以上为一个社会新鲜人离职，企业最少需负担的有形成本
，等同该人员4成的年薪，还不包含无形成本。
如果该员工是重要业务人员或是握有关键技能的要员，成本将会无可估计。
除此之外，还有一个学术统计成本：
组织内部一个员工离职，会引发三个员工产生离职的念头。
因此，如果不正视离职的问题，认为“人走了再找就好”，就会在无形中制造许多成本，
让招聘工作疲于奔命，陷入无止尽的恶性循环中。
那么，当员工离职时，是否就要不停挽留呢？
离职是常态，
理解离职背后的原因才是重点
企业会不停成长，跟一台公交车一样，有人上车也会有人下车；
最好的离职率要维持在10-12%，可以保持组织的活力，也可以在可控的限度内完成招聘任务。
而了解员工离职的真正原因，才是HR的首要任务。
粗略以时间轴划分，员工离职的主要原因不外乎这些：
入职3个月内离职
此阶段的员工，属于还在适应环境的阶段，也算是员工和企业的磨合期，彼此都还在相互适应，
此时提出离职，很大程度属于员工预期和实际工作有落差。
入职3个月到1年间离职
此阶段人员和组织成员大致无碍，也会开始接掌任务。离职主因为人员的工作能力无法负荷职掌项目。
如果主管无法有效提出解决，很容易出现"这份工作不适合我"的念头，长期压抑会造成心理负担。
入职1年到2年间离职
此阶段的人员可以独立执行工作业务，离职的主因是找不到工作和自己的关联，也找不到自我的价与对公司的归属感。
入职2年到5年离职
此阶段的员工熟悉分内业务，可以独立完成，也可跨部门协力，属于企业价值输出的关键族群。
此时会离职的主因，心受委屈或是钱不到位，认为自己的付出没有获得相对应的回报与尊重。
入职5年以上离职
此阶段离职很大程度是职业厌倦。找不到工作的热忱，或是感觉自己停滞不前。
可见，离职念头不是一时兴起，而留人也不是在离职面谈中才执行，日常每个细节都要特别留心关注。
留人在日常，问题在组织
一件事情的发生背后一定有其原因，
关键是要学会拆解问题，提出假设，研拟行动方案，测试评量效果，形成一个循环阶梯式成长途径。
以自身餐饮业HR的实际案例说明
长期业绩惨淡的A店因为业绩增长却出现人员离职，导致无法排班，立即请邻近的B、C店调配人力支持卡班。
同时HR开始招募人力弥补B、C店支持人力遗留的缺口。
不久B店管理干部提出辞呈，有鉴于B店是重点门市，立即对外高薪聘雇管理人员进入B店。
之后补进B、C店的新人做没多久又离职，B店也开始出现离职声浪。
C店编制人力充足却也无法排班。
有时感觉自己犹如关羽转世，过五关斩六将如入无人之地；
危机的产生，常常不会由单一问题引发，甚至主因是由其他不相干的问题造成。
需要采用系统思考回路，来发现本质问题，将问题联想，提出假设，进行根本处理。
1）事件-冰山理论，一件事不能只看表层，需往下深入理解，没搞懂本质，被假象欺骗，行动只会徒劳无功。
2）联想-将各事件进行联想串接，解析、拓展视野、拉长时间。
3）系统思考提出方案-大局观看，针对个别问题，提出一系列处理方案，并且定期追踪。
以上述案例为例，分析造成三家店离职的原因，思考更深的可能，并且进行联想整合。
