肖知兴｜行在山脊：中国式管理的挑战和领教工坊的实践

明茨伯格形容自己做管理研究和管理教育是在一条山脊上行走，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心，就会掉下去。早年我理解他这个说法，是为了表达学者的谦卑和敬畏，现在，经过五年多做领教工坊的实践，我更加深刻地体会到了这个说法背后的深意。而且，如果说明茨伯格用这个比喻时心里想的是阿尔卑斯山，我们就好比是在中国的华山，绝壑千尺、如履薄刃之外，还有古道微茫、云海飘渺的格外挑战，真要掉下去了，粉身碎骨，甚至尸骨都难于找到。

更多的风险和挑战的一个重要原因是，到现在为止，从整套管理学理论体系，到管理研究和管理教育的制度系统，都是西方人在西方文化、制度、历史环境中总结出来的，严格意义上讲，基本上都是美国人总结出来的。中国的文化、制度、历史环境，与美国的文化、制度、历史环境差距之大，怎么强调都不为过。他们有用的解决方案，我们往往就未必有用；有的时候，不仅没用，甚至还会添乱。所以，如果说宏观层面，一百多年来，一代又一代的中华菁英潜心负笈西方求学，样子都还没有学到，更不用说精髓，管理这个微观层面，其实情况也好不到哪里去。

定义一下，这里讲的管理指一般管理，重点包含战略、组织、领导力、人力资源、创业、生产管理等专业，营销、会计、金融、经济学有自己比较独立的圈子和规则，不是本文关注的重点。

中国情境下的管理的独特性往往超过大多数人的判断。举一个例子。外资企业上世纪80年代开始起进入中国，近三十年，在500强公司上过班的中国籍雇员何止万千。这些年，由于各种各样的原因，外资企业大潮回落，按理说，他们留下的这些中高层经理，应该到了大显身手的时候了。当年他们可都是百里挑一，一表人才，才能进跨国公司；经过十几年的熏陶，对跨国公司的制度、体系、流程非常熟悉；人到中年，阅历、经验、分寸感都正好到位，看起来，没有比他们更合适的了。但蹊跷的是，北京、上海等地，到处都是在市场上“漂”着的“四〇五〇族”，在民营企业发挥得很好，宾主相得、“君臣尽欢”的正面案例，不是没有，但居然非常难找。我估计，再过一段时间，在500强公司工作若干年，担任过若干职位之类的经历，当事人可能都不太愿意再提起了。

例如，这些四〇五〇族中，有很多对高管教练感兴趣的。他们往往上过各种最高级的教练课程，拥有最专业的教练证书，愿意把教练当作下一个职业发展阶段的重点。领教工坊也很努力地试图把他们与民营企业连接起来，但是，几年试下来，基本没有几个能被民营企业家接受的。往往过招还没几分钟，就被人家挑于马下。问题出在各个方面：语言体系的问题、知识结构的问题、各种预设的问题、心态的问题，等等。往往越是洋派，满嘴各种英文缩略语的，到中国民营企业里去，死得越快。

讲个最简单的例子。西方的董事长是董事会的召集者，CEO或总经理是公司日常运营的负责人。如果两个角色一时无法分开，董事长兼任总经理，也是很常见的情况。但中国的企业往往名实不符。很多董事长，事实上是总经理；名义上的总经理，其实扮演的是常务副总经理、业务副总经理，甚至是总经理助理、总经理办公室主任的角色。如果这个分工能体现在组织结构图上，大家也就明白怎么回事，但问题的关键是，公司有没有正式的组织结构图；如果有，组织结构图上的汇报关系是否就一定是事实上的汇报关系……可以相见，这些问题给组织内外部的沟通带来多大的不同，而那些拿到几张名片、拿到一纸组织结构图就想开展工作的外部教练、外部顾问之类的专家在公司内部员工眼里看来，显得有多么迂腐。

在中国做管理者的尴尬，与做中国管理研究者的尴尬相比，算不了什么。如今中国好一些的大学一般都以学术论文作为研究工作的主要考核指标，包括国际学术期刊和中文核心期刊。国际学术期刊地位更高，但基本是借人家的地盘做事，所以必须按照人家的游戏规则，研究人家感兴趣的问题。一般美国商学院的教授，对中国企业、中国管理的兴趣，应该不会超过一般中国学者对泰国、对马来西亚企业的兴趣吧，所以作者、审稿人、编辑最终是一个对中国企业有一定兴趣的一个非常小的圈子。发表论文，一方面靠（与八股文相类似的）专业论文写作训练，另外一方面是在这个小圈子里人缘要好。升教授的指标就那几个，房价几年翻一番，所有的大学同学混得都比你好，大家自然的选择是怎么保守怎么来，论文能发出来就好，数据不作弊就算对得起良心了，哪里顾得上什么原创性和影响力。Publish or perish（出版或者毁灭）,生存都是问题，谈何发展。

中文核心期刊倒是关心中国企业，但学术地位更低，而且发表文章的规则和潜规则相对还更复杂。专业训练、人际关系之外，因为非市场化的出版体制，可能还要加上巴结、投靠、送礼等一些不足为外人道的灰色安排。很多人当年选择做学问，就是为了离这些俗套远一些，转一大圈，还要做这种事，估计很多人越想越委屈，后悔当年自己的不黯世事，误入歧途。

如果这些论文洛阳纸贵，满城争读，对企业界形成巨大的影响力，多大的委屈也就认了。悲惨的事实是，这些作为“噉饭之道”，按流程机械化、半机械化地操作出来的大多数论文，除了审稿人看，编辑看，被指定为阅读材料的博士班同学看，基本没有人看！95%甚至99%的学术论文存在的唯一价值，就是在为作者们评定职称时保驾护航。手段异化为目的，帮助企业实践者的初心变成了捆绑自己的绳子。让当事人扼腕的不再是委屈和后悔，而是灰心，心如死灰般的灰心：“铸就而今相思错，料当初，费尽人间铁”。

另外一方面，书店里、机场视频里，充斥着各种走自我包装、传销培训套路的“管理大师”的著作，兜售着各种几乎不值一评的各种自创的管理理论、成功学垃圾；到了微信时代，各种自媒体、“知识付费”栏目中，商业类鸡汤文章泛滥成灾，明明挂一漏万，以偏概全，却一律摆出一副铁口钢牙、信誓旦旦的样子，一切的目的在于耸人听闻、哗众取宠；双创高峰时期，还要加上各个峰会、论坛上聚光灯下那些纵横捭阖、指点江山，吞云吐月的自恋狂们，今天颠覆世界，明天再造宇宙。真要是做出业绩的企业家，也还能接受，毕竟中国人几千年来成王败寇，喜欢崇拜成功者，万一跟着掉进沟里去，也是他们自己的选择。这些可基本上都是一些大言炎炎、不知崖畔的“民科”啊。然而，所有这些场合，都很少见到有受到科班训练的管理学者出来纠偏，把一些最基本的概念和逻辑讲清楚。

十几年前，这种情况也正常，因为那时中国几乎没有受过科班训练的管理学者。现在，光是985的十几所大学，受到了比较严格的专业训练的管理学者，加起来，至少也有几百位了吧，为什么几乎听不见他们的声音？也许是一夜之间传统财经媒体几乎全部一夜猝死，大家还没有找到参与新媒体的方式？也许是大家都忙于闭门造车写学术论文，不了解行业和企业实际情况，不方便发表意见？也许大家各自有各自的“噉饭之道”，犯不着去趟这滩子浑水？不管什么原因，世无英雄，竖子成名，最大的受害者是管理学，和那些被新概念、新名词误导的管理实践者。

如果体制内的管理学者忙得没时间在大众话语空间发声，大概率事件是他们可能同样忙得连扎扎实实做一些企业走访，编写一些企业案例的时间和心情都没有，更何况对时间要求更高的企业咨询和顾问。客观、翔实、可靠的调研基础之上编写的企业管理案例非常有价值，是连接管理教育、管理研究和管理实践的最好桥梁。哈佛商学院、INSEAD、 Ivey商学院都是靠案例编写在商学院竞争中出头的。在中国，商学院案例却莫名奇妙地变成了企业公关的手段，几个较知名的大学的案例中心，都变成了案例中心主任卖人情的平台。案例成为企业宣传品，丧失了最基本的教学价值和研究价值。

几乎没去过企业、没下过车间的管理学教授在中国大有人在。可以想见他们在课堂上讲的是什么内容。本科生学管理几乎就是笑话，这里不讨论。MBA是商学院教育的主体，供理工、人文类本科毕业生工作三四年后学习商业与管理知识，在美国，本质上是一种在全国范围的对商业与管理人才进行二次配置的机制。在中国，这种人才配置的机制如果有，也是大打折扣的：首先很多国有企业主要是论资排辈和暗箱操作，不会参与这一轮人才配置；其次，民营企业普遍觉得 MBA毕业生不接地气，不好用，没有几家企业敢于聘用他们；而唯一比较接受MBA的外资企业这些年很多都在走下坡路。不要问我，我真的不知道他们的路在哪里。

MBA不能指望，没想到的是过去十几年在中国火爆异常的EMBA教育也很快偃旗息鼓了。统考政策影响之外，还说明几件事：第一，名校硕士文凭是EMBA热的一个主要推动力。成为某主席、某总理的师弟师妹，不得不承认，在中国，这有多大的吸引力；其次，老板们在自己身上花钱是舍得，在中高层身上花钱，还要再想一想；第三，走老板俱乐部路线的那些商学院，重在“商”，而不在“学”，在老板们不可避免地最终星散之后，就既没有“商”，也没有“学”了。

最能衡量各大商学院实力的非学历高管教育（Executive Education）部门也同样尴尬。国内各大商学院这个部门的收入平均徘徊在1-2亿元。不说别人，成功学之父陈某的几个明星弟子学生开的公司，收入都远超这个数字。最成功的刘某，号称一场培训能收到几个亿！ 几十个海归教授和博士，加起来不如一位中专毕业生的励志脱口秀，这个市场为什么会这么扭曲？

其实，问这样问题已经是太书生气了。中国盛行的是各种不以管理学为基础的商学院、没有管理学的商学院。体制内好几所商学院其实是以经济学为主，每天摆出一副经国济民的姿态，洋洋自得；几家领先商学院基本是一批会计学教授在主导（很大程度上因为会计学教学评分一般比较高）；近期冒出的几所以金融为主打的商学院，其中最火爆的位于北京的一家推出的EMBA，最大的卖点是学员中有多少政治局常委的家人之类。互联网泡沫期，利用人们想一夜暴富的心理，粉面登场的那些所谓“大学”，鸡汤、干货、粉丝一锅烩，每天自嗨，没有最嗨，只有更嗨，更是不值一评了。商学院门槛创历史之低，一个有成功经历的大佬（其实假装有、甚至没有成功经历也行），一张电视购物的嘴，一副厚脸皮，都可以办大学，甚至连家门口的城乡结合部的幼儿园也在换招牌，改名叫“Early MBA”(EMBA)了。

中国管理教育和实践的环境就是这样，不如反求诸己，做点实事。2011年，我和几位同仁发起了领教工坊。领教工坊是领导力教练工作坊的简称，英文名字是Center for Leadership and Executive Coaching，旨在把西方已经流行一段时间的“企业家私人董事会”这种学习形式进行本土化、中国化。我们的出发点很简单：找到一种更适合中国国情、适合中国民营企业老板的学习方式，让他们的工作更有效率和效果，帮助他们的企业实现更快的成长。

学习方式大致可以划分为三种：纵向的学习、横向的学习和内向的学习。

中国人向来习惯于纵向的学习，老师自上而下灌输，高堂讲章，从老的科举时代，到后来的高考时代，纵向教育永远是最核心的教育方式。中国人习惯上管老师叫“师父”，所谓“一日为师，终生为父”，强调的是老师与学生之间上下尊卑的权力关系，老师高高在上，一定要受到学生的尊重。

第二种是横向的学习，同学之间互相学习、互相砥砺。管理学界对横向学习的研究和倡导，明茨伯格是一个旗手。他在完成自己的“管理者角色论”和“战略过程论”这两大战役之后，向传统的MBA教育发起了攻击，指出MBA教育是“在错误的时间，因错误的理由，教育了错误的人”。然后，更为难能可贵的是，他发起了IMPM（国际实践管理硕士项目），把自己强调的“以参与者为中心”和“跨越边界”的管理教育理念投入实践。2008年，明茨伯格把“以参与者为中心”的理念发挥到极致，推出了一个名为Coaching  Ourselves（自我辅导）的全新学习方式，让经理人在一起互相学习、互相促进、互相挑战、互相帮助去提高自己的管理能力和领导力水平。

第三种是内向的学习，自己领悟、觉悟、醒悟，如人饮水，冷暖自知，这是最符合成人特点的一种学习方式。成人学习，尤其是管理和领导力的学习，是一个非常艰难的事情，必须跟当事人的经验相结合。有三种跟经验结合的途径：其一是跟过去的经验相结合，通过反思学习；其二是跟现在的经验相结合，也就是体验式学习；第三是跟未来的经验相结合，就是行动学习，要把学到的东西带到工作岗位上去，想办法落地。

具体到私董会对企业家内向学习的作用和价值，我们可以归结为三个方面的功能。

第一个功能是“照镜子”，一个私董会小组，十四、五个企业家在一起，当事人在照镜子，其他组员也在照镜子。“人至愚，查人则明；人至智，查己则暗”，一个人再聪明，也都不能完全了解自己的情况，所以这种照镜子具有巨大的作用和价值。

第二个功能是“接生婆”，也就是苏格拉底说的“智慧的接生婆”。我们要坚信当事人自己能找到解决方案。作为领教和其他组员，我们要做的就是提供好这个接生的条件，让他顺利地把这个孩子生下来，把解决方案找到。

第三个功能是“陀螺仪”。自己一个人很容易迷失自己的初心、本心、发心。但是十几个人在一起，他就会一直提醒他自己：你想干什么？你到底想干什么？这样就不容易迷失方向，不容易随波逐流，就像转动的陀螺轴心的指向不会发生变化。

中国人老的传统是纵向的学习，如何让中国的老板们习惯“横向的学习”（同学之间通过互相启发、互相挑战来学习），习惯“内向的学习”（同学自己通过反躬而思、反思、自省来学习），是一个很大的挑战。例如，私人董事会的成员都是各个企业的老大，如何让他们放下各种顾虑，将自己的问题抛出来，就是一个很大问题。有效的私人董事会的前提是努力在成员之间建立一种基于“信任、关怀、挑战”的良好的关系，在小组内形成心理学上所谓的抱持性的环境（holding environment）。建立这种关系的难度往往很大，因为:1）中国人的信任一般局限在一个非常小的圈子内；2）中年以上人很少再摊开心扉交朋友；3）企业家一般属于“高边界层”类型，有很厚的“壳”，更不容易打开。

所以，私人董事会组织本身的使命、愿景和核心价值观很重要，商业性不能太强，不能有太强的利益导向，要真心投入，要发自内心地尊重和关爱这些企业家。基于这个价值观，首先，在选择小组成员时，领教工坊精心挑选有一定规模、有一定管理基础、有强烈上进心的价值创造型企业家；其次，在主持私人董事会的时候，主持人要努力利用各种方法在场内营造良好气氛，将心注入，让大家放下各种无形的盔甲；再次，小组私人董事会外，还要通过定期家访、社区学习、组员“幽会”、自组织学习等方式，加强平时的交流和学习。这样正式和非正式学习良性互动，形成一套长期陪伴的学习模式。

另外一个方面，如何以让企业家保持一种“君子之交淡如水”的“细水长流”的关系方面，我们也有很多思考。企业家在一起，很容易会有介绍业务、互相买卖、投资并购之类的情况发生，时间一长，他们之间基于学习的关系，往往就会受到一些影响。例如，商学院的班级，一开始打得越火热，同学之间生意做得越多的，过了一段时间，这个班的凝聚力往往就越差。

我们的做法很简单，首先领教工坊自己不做组员企业的咨询和投资业务。如果有比较紧急的服务需求，我们会把它们介绍给第三方专业服务公司，我们免费扮演监理的角色，确保第三方给我们的组员企业提供最高性价比的专业服务。其次，我们对于一个私人董事会小组内部的生意往来，持不鼓励的态度。普通利益相关（如介绍客户、介绍员工），一般需要在小组内部进行公示；重大利益相关（如成为供应商、投资并购等），一般要努力避免。

理想的私人董事会组员企业家关系应该是，大家平时也许不怎么联系，但一旦聚在一起，讨论谁的企业的问题，大家一定毫不讳言地表达、倾尽全力地出谋划策。只有在没有任何利益纠葛的前提下，才有可能形成的一种心理上的“完全打开”的交流状态，知无不言，言无不尽。这种“亲”与“清”的关系，应该是私人董事会成员之间的最佳关系。

从内在逻辑上看，私人董事会实际上是教练、咨询和行动学习这三个模式的交集，它难就难在这里，它有意思也是有意思在这里，它在中国有巨大的发展前景，也是因为它在这个交集里。

咨询的关键成功要素是专业的积累、迅速建模的能力和权威的形象；教练则是靠清空、悬挂、延迟判断的能力，以及背后的一颗大爱之心，对当事人的一种发自内心的尊重、关怀和认可，靠一种温暖的力量支持着自己去提问再提问，促使对方打开再打开；行动学习的核心是群体动力学，要充分认可和尊重每一个人的贡献和价值。而这三种模式很大程度上是相互矛盾的：咨询是要针对当事人的问题给出答案；教练是要通过问问题启发当事人去思考，让他自己找到答案；行动学习则是要保持中立，既不能给答案，又不能不给答案。

教练其实是一种手艺，是非常感性的一种工作。很多人即使学习了教练课程，但如果缺乏清空、悬挂、延迟判断的能力，没有那颗温暖的心，也未必是合适的教练。好的教练在营造抱持性环境一般非常有经验，能够在很短时间内让人如沐春风，愿意主动敞开心扉，在教练的引导下进行思考、探寻、找到问题的解决方案。

私董会用到很多教练技巧。我们用比喻来说明几个例子，第一是“破案”，好的教练有一种侦探的精神，有一种探寻的态度，不会轻易地下结论，通过一个个蛛丝马迹的细节把问题拼接起来，然后去想办法找到全貌。第二是“攻城”。作为成年人的企业家一般都有着极强的心理防御机制，教练在工作中一旦凭借自己的直觉发现当事人启动心理防御机制，不要去讲道理，只能绕着走，通过更多的关爱，更多的信任，来引导当事人打开。第三是“勘矿”，教练要坚信这里有金矿，当事人慢慢地一定会自己解决方案。

私人董事会里的群体动力学，我们也可以用两个比喻来举例说明。第一是“搬石头砸自己的脚”：让当事人自己先说，比如“我是什么样的人”，然后让他身边的高管说他是什么样的人，再让私人董事会小组的其他组员说他是什么样的人，或者通过他自己的动作来暴露他是什么样的人，这样让他自己照镜子，看见自己是什么样的人。第二是“挑动群众斗群众”，让组员们互相之间把真话说出来。这种方式，实际上也是在通过横向学习来代替纵向学习。

私人董事会也用到咨询的方法。到东道主的企业去的时候，我们采用的流程其实就是典型的咨询公司的流程，先访谈，再会诊，然后开私人董事会。这样的安排，会让当事人更加容易认可私董会的价值。私人董事会的主持过程则以行动学习为主，一方面要维持纪律，另一方面要激发思考，必要的时候还要引导方向，确保大家讨论的方向不会走偏。教练、咨询、行动学习，三种方法论，三套核心逻辑，缺一不可。

总之，在私人董事会的方法论上，我们很有信心：一是明茨伯格十几年的实践管理教育的理论和实践的基础，二是庞大的高管教练行业的专业积累，三是行业标杆伟事达和YPO半个多世纪的经营经验。基思·麦克法兰《突破之道》（The Breakthrough Company）从7000多家优秀公司中挑出9家突破性公司，其中有4家是YPO成员，这几乎是这种学习方式有效性的铁证。

第一阶段的学习模式稳定下来，下一个阶段我们会花更多时间整理私人董事会案例和经验，提炼理论框架，给同行、学术界和咨询界做参考。中国特色的管理挑战及其突破方式，很多都没有进入研究者的视野。很多非常有意思的话题，不管是中文还是英文管理文献，都暂时还没有触及。我们也非常愿意为中外学者提供这些研究上的入口和资源。

私人董事会上我们强调横向学习，但领教提供的垂直学习当然也非常重要。最合适的领教是在大型企业有操盘经验的CEO。这其实也是现阶段在中国做私人董事会的最大瓶颈：退休CEO不好找，大多数创业老板都还在岗位上，一般而言，提前主动安排退休的少。所以，这个阶段，我们主要倚重体制内退休的杰出企业家、500强退休高管、本土标杆企业的退休高层、还有咨询和学术背景的领教。

按照钱德勒的《看得见的手》，美国的大型企业实现“管理革命”，管理作为一门专业实现职业化，不过是一战之后的事情。中国经济和中国企业发展相对得快，如果不出现意外，未来一、二十年，上世纪八、九十年代第一代创业者普遍交接班的时候，应该是职业化的管理者、职业化的CEO大批出现的时候。家族内部传承，也要在企业高层实现充分的职业化之后，才有可能。职业化的CEO一般做两三届就会退休,到那个时候，退休CEO慢慢就会多了。

仔细思考，上述中国式管理理论与实践的窘境，很大程度上是因为我们的企业的发展阶段，还没有经历美国式的“管理革命”，我们没有形成包括大型企业的职业化管理阶层、商学院、咨询行业、行业协会和行业杂志在内的一整套行业体系。经济增长那么快，抓住机会最重要，所以到处都是跑马圈地、胆大为王的草莽英雄，土法上马，野蛮生长的野路子打法，确实一时也管用。专业化管理的重要性，还没有充分凸显出来。

当然，中国也不会简单重放美国这段历史。管理在美国，是原生的，是自然进化的结果；在中国，是外来的，从系统外部输入的。一方面，落地的过程中有些水土不服，是情理之中的事情，需要我们耐心地结合中国文化、制度、历史环境做一些本土的“创造性转换”；另一方面，我们也千万不能敝帚自珍，夜郎自大，做那种挥舞着长矛对着机关枪和大炮冲锋之类的滑稽事情。

这场管理军备竞赛中，胜利属于那些率先大胆尝试、仔细微调，认准方向、不达目的誓不罢休的人。管理是最好的蓝海，最后的光荣，一定属于那些相信科学、相信管理、愿意伏下身来做小学生，在管理上投重资、下大力气的企业（如华为、美的、温氏）。路不平，可以给轮子装上更厚实的轮胎，至于重新发明轮子，论证轮子是圆形的还是方形的好之类的事情，还是不做为妙。不管是管理实践者还是管理研究者，这应该都是我们讨论管理的最基本的前提。

作者：肖知兴，著名管理学者，领教工坊联合创始人，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学和北大汇丰商学院

来源：本土管理研究（ID：zhuchawd）

导言：赵向阳、Jenny

编辑：木木

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