企业战略密码：“战” 局求存，“略” 策致胜

引言

企业唯有深刻理解 “战” 的内涵与挑战，精准把握 “略” 的规划与布局，构建科学有效的战略体系，方能在复杂多变的商业世界中稳健前行，实现可持续发展与长远价值创造之目标。

孙武认为战争是国家的大事，关乎生死存亡，强调要慎重对待战争。他所说的“战”涉及到军事对抗中的各种要素，如兵力的部署、作战时机的把握等。例如“故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也”，体现了将领在战争中的关键作用，将领指挥作战（“战”）的能力影响着士兵的生死和国家的安危。

在战略谋划方面，孙武提出了诸多理念。如“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎”，这里的“庙算”就是一种战略规划（“略”），在战争之前通过对敌我双方各种情况的分析和权衡来制定作战策略，以争取胜利。

克劳塞维茨认为战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他强调战争的残酷性和对抗性，“战”是一种充满不确定性和偶然性的冲突。例如，他指出“战争是充满偶然性的领域。人类的任何活动都不像战争那样给偶然性这个不速之客留有这样广阔的活动天地”，说明战争（“战”）过程中会有各种难以预料的情况。

在战略方面，他提出战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。他说“战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”，这种战略观念（“略”）注重目标设定和对战斗行动的统筹规划，通过合理的布局和资源分配来实现战争的最终目的。

波特在企业竞争领域，把企业间的竞争（“战”）看作是一场为获取市场份额、利润和竞争优势的角逐。他指出企业在产业中面临着现有竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁等多种竞争力量，这些竞争力量之间的对抗就是企业竞争之“战”。例如，在分析行业竞争结构时，他强调企业需要了解竞争对手的战略、目标、优势和劣势，才能在竞争“战场”上更好地应对。

波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这是企业战略规划（“略”）的重要理念。他认为企业通过选择和实施合适的竞争战略，可以在竞争中获得优势。如企业采用成本领先战略，通过降低成本来获得价格优势，或者采用差异化战略，提供独特的产品或服务来吸引顾客，这些战略理念（“略”）为企业在竞争中指明了方向。

什么是“战”

基于历史对“战“”的定义，我认为“战”就是企业为了达成发展目标要面对的各种有对抗、挑战和变革的情况。

一是市场竞争，企业和同行在产品创新上，看谁能做出更有吸引力的产品；在价格设定上，争取更有优势；在服务方面，比谁能让顾客更满意；在品牌上，看谁的影响力更大，这些都是为了抢到市场资源和客户。

二是行业变革，像科技进步、消费者需求变了或者政策法规有调整的时候，企业得行动起来。就像传统零售面对电商兴起，得做出改变来适应。

三是自我革新，企业为了突破自身的局限，会优化资源，比如合理分配资金、设备等；调整组织架构，让企业运转更有效；重塑企业文化，营造更好的工作氛围；提升员工能力，让员工能更好地工作。这些自我革新的行动能增强企业内部的竞争力，让企业在外面竞争和行业变化的时候更有优势。

接下来，我们将详细拆解。

（一）市场竞争之“战”

在当下全球化与多元化的商业市场环境里，企业面临着极为激烈的同行业竞争。在产品创新方面，各个企业都在努力研发新颖独特的产品特性与功能。像智能手机领域，苹果公司不断投入大量资源进行新技术研发，其面部识别技术、芯片性能提升等创新成果，让用户在手机使用中有更便捷、高效和安全的体验。安卓阵营也不甘示弱，众多品牌积极探索，比如有的在屏幕高刷新率上取得突破，有的在拍照功能的多模式拓展方面表现出色，像超级夜景模式、微距拍摄模式等不断推陈出新。

在价格策略领域， 企业间的竞争也很明显。以快餐行业来说，麦当劳常常推出各种价格优惠组合，像特定套餐搭配小食或饮料的优惠活动，以此吸引更多顾客，尤其是对价格比较敏感的消费群体，如学生和普通上班族。肯德基也有自己的价格应对策略，例如针对部分单品进行限时特价促销，或者推出家庭套餐等不同形式的价格优惠方案，来争夺市场份额，提高顾客的购买频率。

服务质量层面， 不同企业也各有竞争手段。在酒店行业，高端的四季酒店会为顾客提供全方位、细致入微的个性化服务。酒店员工会详细记录顾客的偏好，从房间的布置风格、餐饮的特殊要求到休闲娱乐的安排等，都按照顾客的喜好来定制。而经济型酒店如7天酒店，则注重提供标准化、高效便捷的服务流程。从快速的入住登记、退房手续办理，到房间的清洁卫生保持以及基本设施的正常运转等方面，满足顾客对于便捷住宿的需求。

品牌影响力上， 运动品牌耐克通过多年赞助奥运会、世界杯等大型体育赛事，以及签约众多知名运动员，像篮球巨星勒布朗·詹姆斯等，极大地提升了品牌在全球消费者心中的知名度与美誉度，使消费者将耐克与顶级运动表现紧密相连。阿迪达斯同样在体育营销方面颇有建树，在足球领域与众多豪门俱乐部合作，其品牌的足球产品在专业运动员和业余爱好者中都有很高的认可度。

企业若要在这样的竞争环境中取得优势，就需要仔细研究竞争对手。比如一家新的科技公司想要进入智能穿戴设备市场，它会深入分析行业内已有企业如苹果手表在产品设计的精致度、系统生态的完整性方面的长处，同时也会留意到其产品价格相对较高、电池续航能力有待提升等不足。然后，这家新公司可以制定差异化策略，比如在产品设计上采用更时尚、更个性化的风格，针对年轻消费者推出不同颜色、款式丰富的产品；在功能上着重提升电池续航时长，同时开发一些独特的健康监测功能，如更精准的睡眠监测分析等；在价格上定位更亲民，以吸引更多对价格敏感且追求时尚科技的年轻消费群体，从而在激烈的市场竞争中获得一席之地，实现自身的持续发展与壮大。

（二）行业变革之“战”

在当今时代，科技呈现出飞速发展的态势，消费者的需求也始终处于持续演变之中，与此同时，政策法规也在不断地动态调整。这些因素交织在一起，促使各个行业都深陷深刻的变革浪潮之中。

以传统零售行业向电商转型这一典型情况为例，我们能清晰地看到企业在此过程中所面临的状况。在机遇方面，电商平台打破了传统零售在地域和时间上的限制。企业能够借助网络接触到更为广泛的消费群体，不再局限于实体店周边的顾客。例如，一些原本仅在特定城市或地区有实体店的小众品牌，通过电商渠道，将其特色产品销售到了全国各地乃至全球范围，极大地拓展了市场份额。而且，电商能够利用大数据分析消费者的购买行为、偏好等信息，从而实现精准营销。企业可以根据这些数据为不同的消费者推送个性化的商品推荐和促销活动，提高顾客的购买转化率和忠诚度。

其他企业面临的挑战同样严峻。首先是技术层面的挑战，构建和运营一个电商平台需要具备专业的信息技术人才和大量的资金投入。从网站或APP的开发、维护，到网络安全的保障等，都需要企业建立起完善的技术体系。例如，防止数据泄露、保障支付安全等都是至关重要的环节，如果处理不好，会给企业带来巨大的声誉损失和法律风险。其次是物流配送方面的挑战，电商的快速发展对物流的时效性和准确性提出了很高的要求。企业需要与众多物流供应商建立良好的合作关系，优化物流配送网络，确保商品能够及时、准确地送达消费者手中。像在一些大型促销活动期间，如“双11”“618”等，物流压力剧增，如果企业不能有效应对，就会导致顾客满意度下降。再者，电商环境下的竞争更加激烈，市场上存在众多的电商平台和商家，价格透明度高，消费者很容易进行比较和选择。企业需要在产品质量、价格、服务等多方面保持竞争力，才能在市场中立足。

面对这样的行业变革浪潮，企业必须具备敏锐的市场洞察力与前瞻性思维。这意味着企业要时刻关注科技发展趋势、消费者需求变化以及政策法规走向。例如，当移动支付逐渐普及的时候，企业应及时在电商平台上接入多种移动支付方式，方便消费者购物。同时，企业要勇于突破传统经营模式的束缚。传统零售企业不能仅仅将电商作为实体店的附属，而要从根本上重新规划业务流程和运营模式。

比如，一些传统百货公司在转型电商时，不再局限于单纯销售商品，而是打造集购物、娱乐、社交等多功能于一体的线上平台，通过直播带货、线上互动社区等创新业务模式吸引消费者。此外，企业还需要积极投入资源进行数字化转型，包括对企业内部管理系统的数字化升级，如库存管理、财务管理等都实现信息化、智能化。在优化供应链管理方面，企业要与供应商建立更紧密的合作关系，实现信息共享，提高供应链的效率和灵活性。例如，通过建立供应商管理库存系统，让供应商能够实时了解企业的库存情况，及时补货，减少库存积压和缺货风险。只有这样，企业才能在行业变革的浪潮中顺应潮流，成功实现转型升级，避免被时代淘汰，在新的行业格局中赢得生存与发展的机会。

（三）自我突破之“战”

企业在其成长历程中，并非仅需应对外部的竞争压力以及行业的变革态势，还务必持续地向自我发起挑战，全力突破内部存在的诸多局限。

先看企业现有资源配置的优化。 不少企业在发展初期，可能由于规划不够周全或市场变化迅速，导致资源分布不均衡。例如某传统制造企业，原本将大量资金投入到厂房建设与设备购置上，而在研发和市场推广方面资源相对匮乏。随着市场竞争加剧，产品同质化问题凸显，企业意识到需要调整资源配置。于是，它开始削减部分低效的生产设备投资，将资金转投到研发新技术和新产品上，同时加大市场调研与营销推广的投入。通过这种资源的重新调配，企业提高了产品的技术含量与市场竞争力，逐步改善了经营状况。

组织架构的调整也是自我突破的关键环节。 一些企业随着规模扩大，原有组织架构逐渐变得臃肿复杂，部门之间沟通不畅、决策效率低下。如某大型集团公司，过去采用层级过多的直线职能制架构，信息传递需要经过多个层级，常常导致决策延误。为解决这一问题，该企业进行了组织架构变革，推行扁平化管理模式，减少中间层级，赋予基层员工更多决策权。同时，成立了跨部门的项目团队，专门负责重要业务项目的推进。这样一来，企业内部沟通效率大幅提升，对市场变化的响应速度明显加快，业务流程也更加顺畅。

企业文化的重塑对于企业自我突破意义重大。 某家族企业在创业初期，家族成员间的亲情文化浓厚，但随着企业发展，这种文化逐渐演变成任人唯亲、保守僵化的氛围，阻碍了外部优秀人才的引入和企业创新活力的激发。企业领导者意识到问题后，决心重塑企业文化。他们倡导开放包容、创新进取的价值观，建立公平公正的人才选拔机制，鼓励员工勇于尝试新事物、提出新想法。通过一系列举措，企业吸引了大量优秀人才加入，内部创新氛围日益浓厚，为企业发展注入了新的动力。

员工能力素质的提升同样不可或缺。 某科技企业为了在快速发展的行业中保持领先地位，设定了缩短产品研发周期的内部目标。为此，企业加大了员工培训力度，不仅定期组织内部技术专家进行专业知识与技能培训，还送员工到外部专业机构学习先进技术与管理经验。同时，建立了员工能力评估与激励机制，根据员工的学习成果和工作表现给予相应奖励，如晋升机会、奖金等。员工在这种激励下，积极提升自身能力，企业的研发效率显著提高，产品更新换代速度加快，在市场中赢得了更多优势。

企业只有勇于正视自身在资源配置、组织架构、企业文化、员工能力素质等方面的不足，设定如提高生产效率、降低运营成本、缩短产品研发周期等具有挑战性的内部发展目标，并借助有效的内部管理变革手段与团队协作激励机制，充分激发企业的内生动力，才能够成功实现自我超越与持续成长，在自我突破这场关键“战斗”中取得胜利，确保企业在长远发展道路上稳健前行。

什么是“略”

基于历史对“略”的定义，我认为“略”就是为了实现战略目标而开展的一系列有系统、有规划且有谋略的思考与行动安排。

首先是战略规划，企业得深入研究市场走向、行业情况、技术发展、客户需求变化等，从而定下清晰又有远见的愿景、使命和长期目标，再把长期目标分成不同阶段的任务与能衡量的指标，确定主要业务范围与拓展方向，仔细规划产品线怎么安排、市场定位在哪、营销怎么做，同时做好资源分配计划与应对风险的准备。

其次是策略选择，在市场进入上，要考虑是自己开拓、找伙伴合作还是并购别的企业；产品策略方面，得决定是专注一个核心产品还是开展多种产品；竞争策略上，要在成本领先、做出差异或者专注特定领域里做选择。

最后是谋略布局，从大的方面统筹内外部资源，像合理安排人力、用好财务资金、整合技术、协同供应链等；在时间上安排好短期、中期、长期任务的推进顺序并让它们协同；在空间上规划全球或区域市场，找出重点和新出现的市场，构建多样业务组合，让各业务相互配合、降低风险，这样就能保证企业战略顺利实施，达成目标。

接下来，我们同样详细拆解。

（一）战略规划之“略”

战略规划对于企业而言，是一种对未来发展走向与前行途径进行的全面、系统且有逻辑的谋划安排。

其涵盖众多关键内容。首先，企业要展开对市场趋势的深度探究。比如密切留意市场规模是处于持续扩张、稳定不变还是逐渐萎缩的状态，不同地区市场的需求偏好有何差异，以及新兴市场的潜力与机会在哪里等。同时，深入分析行业动态，像行业内新的竞争企业进入情况、现有企业的竞争态势变化、上下游产业链的整合趋势等。技术发展也是重要关注点，了解新技术的诞生与应用前景，例如在数字化时代，人工智能、大数据、云计算等技术如何影响本行业的产品生产、服务提供与运营管理等。还要精准把握客户需求变化，研究客户对于产品功能、品质、价格、售后服务等方面的期望与要求是怎样演变的。

基于上述多方面的综合调研与精确预测，着手制定清晰的企业愿景、使命与长期发展目标。企业愿景是企业未来期望达成的理想蓝图，例如成为全球领先的智能科技产品供应商，这为企业描绘出长远的奋斗方向。使命则阐述企业存在的根本价值与意义，比如通过创新科技改善人们的生活品质。长期发展目标则更为具体，如在未来十年内实现特定金额的营业收入、占据一定比例的市场份额等。

接着，要把长期目标细化为阶段性的战略任务与具备可衡量性的绩效指标。以一家计划拓展国际市场的企业为例，在初期阶段设定在特定海外区域建立销售渠道、组建当地团队的战略任务，并设定在一年内完成一定数量合作伙伴签约的绩效指标。中期阶段可能是提升产品在当地市场的知名度与美誉度，相应绩效指标可以是品牌知名度达到某一具体数值。后期则是实现市场份额的显著增长与盈利目标，如在五年内市场份额达到当地同行业的一定比例且实现盈利平衡或盈利增长。

确定企业的核心业务领域与拓展方向至关重要。如果企业原本专注于传统服装制造，经过分析发现运动休闲服装市场增长迅速且自身具备一定的技术与设计优势，那么可能将核心业务拓展到运动休闲服装领域。在规划产品线布局时，要考虑产品的种类、款式、档次等的搭配与组合。比如一家手机企业，除了推出高端旗舰机型满足追求极致性能与体验的用户，还会布局中低端机型覆盖更广泛的消费群体。市场定位方面，明确企业产品是面向高端、中端还是低端客户群体，是主打性价比还是极致品质等。营销策略则包括广告宣传的渠道与方式、促销活动的策划与执行等。

此外，企业必须制定资源配置计划。依据战略任务与目标，确定资金、人力、设备等资源的分配。例如为了开拓新市场，要预算出多少资金用于市场调研、广告投放、团队组建等，调配多少专业人才前往新市场等。同时，制定风险应对预案。考虑到可能面临的市场风险，如市场需求突然下降、竞争对手推出颠覆性产品等；政策风险，如相关行业政策调整对企业的影响；以及技术风险，如自身技术研发失败或被新技术替代等情况，并针对不同风险制定相应的应对措施，如风险预警机制、应急资金储备、技术研发备份方案等。

以华为在通信技术领域为例，华为早期就洞察到通信技术数字化、全球化的发展趋势，确立了成为全球领先通信解决方案提供商的愿景与使命，制定了长期发展目标如持续提升通信技术研发能力、扩大全球市场份额等。在战略任务上，持续加大研发投入，在全球多地建立研发中心，吸引顶尖人才，不断推出5G等先进通信技术与产品。在资源配置上，将大量资金投向研发与人才培养，积极拓展全球市场销售与服务网络。在风险应对方面，面对国际市场的竞争压力与技术封锁等风险，一方面加强自主研发，减少技术依赖，另一方面积极拓展其他海外市场与国内市场，通过多元化的市场布局降低风险。这充分彰显了战略规划在企业发展进程中的引领性作用，也为其他企业制定战略规划提供了宝贵的借鉴经验，企业在制定战略规划时要全面考量上述要点，确保规划的科学性、前瞻性与可行性。

（二）策略选择之“略”

在企业依据战略规划前行的过程中，会面临诸多具体策略的选择难题。

先看市场进入策略。当企业打算进军新市场时，有多种途径可供挑选。若企业自身拥有雄厚的资金、丰富的市场开拓经验以及强大的技术和管理团队，像一些大型跨国科技企业，可能会倾向于自主开拓新市场。它们凭借自身的品牌影响力和成熟的运营模式，在新市场建立销售渠道、推广产品与服务，逐步积累客户资源和市场份额。例如，苹果公司在进入一些新兴国家市场时，依靠自身强大的品牌号召力和独特的产品优势，自行开设专卖店、搭建线上销售平台，逐步渗透当地市场。

而有些企业会选择与当地合作伙伴建立战略联盟。这种方式可以借助当地企业对本土市场的深入了解、已有的销售网络和客户资源等优势，快速适应新市场环境。比如一家汽车零部件制造企业想要进入某个海外市场，它与当地的汽车主机厂建立战略联盟，为主机厂供应零部件的同时，借助主机厂的渠道和品牌知名度，提升自身产品在当地市场的认知度和认可度，从而顺利进入市场并获得一定业务量。

还有企业会采用并购整合现有企业的策略来迅速切入目标市场。对于那些希望快速获取市场份额、技术资源或品牌资产的企业来说，并购是一种高效手段。例如，某互联网企业为了快速拓展金融业务领域，并购了一家已经在金融科技领域有一定基础和市场份额的企业，通过整合双方资源，迅速在金融科技市场站稳脚跟，利用被并购企业的牌照资源、技术团队和客户基础，开展自身的金融服务业务。

在产品策略方面，企业也面临不同选择。部分企业专注于单一核心产品的深度开发与运营。这类企业通常在某一特定产品领域拥有独特的技术优势或品牌声誉。比如可口可乐公司，长期聚焦于饮料产品，尤其是其标志性的可口可乐饮料，通过不断研发新口味、改进包装、加强品牌营销等方式，在全球饮料市场保持领先地位，将这一核心产品做到极致，满足广大消费者对碳酸饮料的需求，从而建立起深厚的品牌忠诚度和庞大的消费群体。

与之相反，有些企业实施多元化产品战略。这些企业基于自身的资源基础、市场机会以及分散风险的考虑，涉足多个产品领域。例如，三星集团不仅在电子消费产品如手机、电视、电脑等领域表现卓越，还在半导体芯片制造、家电等行业拥有广泛业务布局。通过多元化产品战略，它能够满足不同客户群体在不同场景下的多样化需求，当某一产品领域面临市场波动或竞争压力时，其他产品领域的盈利可以起到平衡作用，降低企业整体经营风险。

再看竞争策略。采用成本领先策略的企业，致力于通过大规模生产、高效供应链管理、成本控制等手段降低产品成本，进而以低价优势吸引价格敏感型客户，抢占市场份额。像沃尔玛超市，通过全球采购、优化物流配送体系、降低运营成本等方式，以相对较低的商品价格在零售市场占据重要地位，吸引了大量追求性价比的消费者，在全球范围内建立起庞大的零售商业帝国。

追求差异化策略的企业则注重打造独特的产品或服务价值主张，以吸引高端客户或特定需求客户群体。例如，劳力士手表以其精湛的制表工艺、高品质的材料、独特的设计以及深厚的品牌历史文化底蕴，区别于其他普通手表品牌，成为高端手表市场的标志性品牌，满足了消费者对于奢华、品质和身份象征的需求，从而获得较高的品牌溢价和利润空间。

还有企业采取集中化策略，专注于特定细分市场进行深耕细作。比如一些专业的医疗器械企业，专门针对眼科医疗器械领域进行研发、生产和销售。它们深入研究眼科疾病治疗需求，开发出针对性强、技术含量高的眼科医疗设备和耗材，在眼科医疗这个细分市场建立起专业权威形象，与眼科医院、医生等专业客户建立紧密合作关系，在该细分市场获取较高的市场份额和利润回报。

不同行业、不同规模的企业在这些策略选择情境下各有不同考量。一家小型创意设计工作室，由于资源有限，可能会聚焦于单一核心产品策略，专注于某一类创意设计服务，如专注于高端品牌的包装设计，凭借独特的设计风格和创意理念在细分市场树立口碑。而一家大型综合企业集团，则可能综合运用多种策略，在不同业务板块采用不同的市场进入策略、产品策略和竞争策略。

总之，企业在进行策略选择时，必须综合考虑自身资源禀赋，包括资金、技术、人才等方面的实力；市场竞争态势，如竞争对手的策略、市场份额分布等情况；行业发展趋势，例如行业技术走向、市场需求变化趋势等；以及企业战略目标，明确自身想要在市场中达成的长期和短期目标等多方面因素。并且，企业不能一成不变地坚守某一策略，而应根据市场环境变化、企业自身发展阶段的不同，灵活地制定并适时调整策略，只有这样，才能保证企业战略得以有效实施，顺利实现战略目标，在复杂多变的市场竞争中保持竞争力并持续发展。

（三）谋略布局之“略”

谋略布局在企业战略实施里极为关键，它体现的是企业全局性、长远性与系统性的思考方式。

从宏观层面讲， 企业要统筹内外部资源并优化配置。在人力资源方面，企业得依据战略任务与目标去调配人员。比如一家计划拓展新业务领域的企业，会从现有部门抽调有相关经验或潜力的员工组建新团队，同时招聘外部专业人才补充进来，让各岗位都有合适的人，发挥人力资源最大效能。财务资源运用上，要根据战略规划合理分配资金。若企业打算加大研发投入以推出创新产品，就得预留足够资金用于研发设备购置、研发人员薪酬支付等，同时也要保障日常运营资金充足，避免资金链断裂。技术资源创新整合也很重要，企业要审视自身拥有的技术以及外部可获取的技术，将其融合创新。例如一家传统制造企业引入数字化技术改造生产流程，提升生产效率与产品质量。供应链资源协同管理同样不可忽视，企业要与供应商、物流商等紧密合作，确保原材料按时供应、物流配送及时且成本可控。比如一家大型连锁餐饮企业，与稳定的食材供应商建立长期合作关系，优化物流配送路线与时间，保障各门店食材新鲜且供应充足。

在时间维度上， 企业要精准把握战略节奏。短期战略任务可能是快速推出一款符合当下市场热点的产品，满足近期市场需求，回笼资金并提升品牌知名度。中期任务或许是拓展市场份额，如进入新的区域市场建立销售渠道、提升品牌影响力等。长期战略任务则可能是打造行业领先地位，通过持续研发投入、人才培养等构建核心竞争力。企业要按合理顺序推进这些任务并协同好。比如一家科技企业，先短期集中精力研发初代产品并推向市场测试，中期根据市场反馈优化产品并拓展销售区域，长期持续投入研发推出系列化创新产品巩固行业地位，如此在不同阶段积累竞争优势，实现稳步增长。

在空间维度上， 企业布局全球或区域市场要有策略。确定重点市场时，要考量市场规模、消费潜力、政策环境等因素。例如汽车企业会将欧美、亚洲等汽车消费量大且对汽车品质要求高的地区作为重点市场，投入更多资源建立生产基地、研发中心与销售网络。对于新兴市场，如一些发展中国家市场，企业可先以低成本产品或合作方式进入，逐步培育市场与品牌知名度。同时，企业要构建多元化业务生态系统。像通用电气（GE），在能源领域有发电设备制造、能源服务等业务，在航空领域有飞机发动机制造与航空服务业务等。不同业务板块相互协同，能源业务可为航空制造提供能源相关技术支持，航空业务的发展也可带动能源业务在航空领域的应用拓展，还能在某一业务板块面临市场波动或风险时，其他板块予以弥补，实现风险对冲，保障企业整体稳定发展。总之，谋略布局贯穿企业战略实施全程，企业必须重视并做好各方面规划与执行，才能在市场竞争中占据有利地位并持续发展壮大。

“战”与“略”的协同关系

“战”与“略”在企业运营中紧密相连，它们相互依存且彼此促进，共同构成一个有机的整体。

战略规划作为“略”的核心体现，对企业在多方面的“战斗”有着极为关键的引领作用。

在市场竞争方面， 清晰的战略规划能够明确企业的目标市场、目标客户群体以及自身的竞争定位。例如，一家企业若计划在高端消费市场竞争，其战略规划会指引企业着重于研发高品质、高附加值的产品，配置高端的销售渠道与服务资源，从而将资源聚焦于高端市场的开拓与维护，避免在中低端市场的无效投入，极大地提高在高端市场竞争的作战效能。在行业变革的浪潮中，战略规划能帮助企业提前预判变革方向，提前布局新技术、新业务模式的研发与储备。比如，当数字化转型成为行业趋势时，有战略规划的企业会提前规划资金、人力投入到数字化技术研发、数字化管理系统建设以及员工数字化技能培训等方面，使企业在行业变革到来时能够迅速适应并占据有利地位。对于自我突破而言，战略规划设定的目标与路径能够引导企业有步骤地突破内部局限。如企业规划在一定时间内提高生产效率，就会依据战略规划安排技术升级、流程优化、员工培训等工作，有条不紊地推进自我提升。

而企业在实际运营中对各种“战斗”情况的应对，即“战”的实践过程，也对战略有着积极的反作用。

企业通过实时监测市场竞争态势，密切关注竞争对手的一举一动以及市场需求的动态变化，能够获取大量有价值的反馈信息。例如，企业在市场竞争中发现竞争对手推出了一款极具创新性的产品功能，且该功能深受消费者欢迎，这就是市场反馈的重要信息。企业依据这些信息审视自身战略规划，可能发现原计划的产品研发方向存在不足，或者发现了新的战略机遇，如可以在该创新功能基础上进行进一步拓展或差异化开发。于是，企业会对战略进行动态调整与优化。比如调整研发资源分配，加大对相关技术研发的投入，修改市场营销策略，突出与竞争对手的差异点，优化供应链管理以适应新的产品研发与市场推广需求。

以苹果公司在智能手机市场的表现为例，能清晰地看到“战”与“略”的紧密协同。苹果公司在市场竞争中，始终保持对竞争对手产品特点的敏锐洞察。当其他品牌手机在屏幕尺寸、像素提升等方面竞争时，苹果公司深入分析自身产品的独特优势与消费者需求变化。它发现消费者对于智能手机的综合体验、隐私保护以及生态系统的完整性有更高要求。

基于此，苹果公司在战略上不断调整产品研发策略，持续投入研发资源到芯片性能提升、操作系统优化、隐私保护技术强化等方面，确保产品在性能与用户体验上保持领先。在市场营销策略上，苹果公司强调其产品的高端定位、独特的用户体验以及强大的生态系统整合优势，吸引追求高品质、注重隐私与便捷性的高端客户群体。在供应链管理策略方面，苹果公司与全球优质供应商建立长期稳定合作关系，确保关键零部件的高质量供应与供应稳定性，同时优化供应链流程，降低成本并提高生产效率。

通过这样持续的“战”与“略”协同运作，苹果公司不断推出如iPhone系列等创新产品，持续优化服务体验，在全球高端智能手机市场稳稳占据领先地位，逐步实现企业长期的战略目标，如保持高市场份额、高利润水平以及品牌价值的持续提升等。这充分表明企业只有实现“战”与“略”的紧密结合，才能在复杂多变的商业环境中灵活应对各种挑战与机遇，实现可持续发展。