犹如人的脉搏，行业处于不断的“扩张”、“收缩”的周期性波动之中。行业的周期性波动，历史上和现实中已经摧毁了不少的企业，那些经历过数轮周期，并能借助周期壮大的企业，他们均有一个伟大之处，就是在赶在经济大幅衰退前收缩，在经济回暖前扩张。
用简单的话讲，就是他们比竞争对手更加懂得产业整合周期的内涵，具备要素组合的并购战略思维。但在实际竞争中，对于产业整合周期却并不容易把握。
科尔尼通过长期对全球范围内并购行为的研究，发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展。根据研究结果，科尔尼将一个产业整合周期划分为四个阶段，分别为起步阶段、积累阶段、集中阶段、及联盟阶段。
一个行业在开始时集中度通常较低，通过不断兼并和收购直到达到饱和，并在周期的最后阶段呈现联盟的形式，而这个周期通常需要20年。其中，各阶段的特点和驱动因素主要是：
起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个新兴行业、或解除行政管制的行业、及初创企业，如生物制药、电子商务、能源、文化传媒等行业。
处于这一阶段的企业，往往需要更多的关注营收而非利润、更多的关注技术创新和市场开拓，来增强企业的关键资源能力以提高竞争壁垒。重要的是，企业还应该关注自身并购能力成长的基础。
积累阶段是产业变迁的第二个阶段，这一阶段的行业步入快速成长阶段，市场分散度开始降低，企业发展策略通常是内生和并购并举以实现规模经济，获得行业的领导地位，这一阶段通常需要持续约5年的时间。
在这一阶段，并购将成为必需，企业需要提升、锤炼自身的并购能力，同时谨慎的保持企业的核心文化。另外，在这一阶段慢半拍的企业往往成为被下一阶段被并购对象。如家电连锁零售行业，国美、苏宁、大中、及永乐等企业不同的命运轨迹。
集中阶段是行业整合的第三阶段，企业已经通过收购达成了拥有相当的规模优势而更加注重利润，需要通过并购来重塑盈利模式、业务系统、及自由现金流结构，这些活动使产业并购呈线性增长。
与此同时，基于自身的战略选择，企业还会对于的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。这一阶段，如2013年以后的中国互联网产业，腾讯对搜索和电商的处置方式。
联盟阶段是产业变迁的最后阶段，通过产业的集中阶段后，产业中的行业前几名企业已经占据市场70%以上的份额，竞争已成均势，价值链上的每一层次都形成了联盟。
由于增长变得比较艰难，在成熟行业中找到核心业务扩展的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会。
企业长期发展能否成功最主要的还是取决于是否能和行业整合曲线同步发展。反观美国过往的六次并购浪潮中，GE等大型企业无不是通过将要素的重组整合，从而创造了更大价值，并沿着行业整合曲线不断壮大，像spinoff、buyout以及私有化等并购方式，在国外已经盛行多年。
与美国相比，中国企业大多处于规模化的积累阶段、或集中阶段。在这一阶段，企业无论是通过横向并购进一步扩大规模优势；还是通过并购扩大业务范围、创造新的利润来源；抑或是通过跨行业收购来在不断发展的产业结构中重新定位自己，企业都需要认清自身所处的行业在合并曲线上的位置，应该更多关注自身并购能力的成长。
相比国际成熟的并购市场而言，中国的并购市场尚处于初级阶段。同时，作为中国并购市场的主力军，上市公司无论是出于业绩还是市值、概念等动因，以上市公司为核心的产业并购亦是刚刚起步，其并购能力仍略显稚嫩。
一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。
并购作为企业的战略选择，企业不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购标的的价值判断等内部因素。
因此，我们将从并购团队、并购资金、战略整合的角度来解读、观察企业并购能力的成长。
并购是一项复杂的系统工程，需要并购各方的参与者的通力配合。组建一个包括各类专业人士的并购团队，是确保并购交易成功的关键。
该团队往往至少包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务及税务专家、法务专家、及包括投资银行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务团队。
公司核心管理团队的价值与地位毋庸赘言，他们贯穿于整个并购的过程，是并购战略的执行者、并购交易的主导者。
他们需要不断深入的理解公司与标的公司的战略关联性，以不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案；需要对经营管理、资本市场规则有着深刻的理解，并拥有清晰的决策路线，以确保能够快速处理影响交易的偶发因素、及在不同时点做出最终角色，其中董事会的效率至关重要。
财务、税务、及法务专家是并购交易中的关键角色，他们可能是公司内部的管理层，也可能是公司为并购交易而聘请的第三方中介服务团队、或常年顾问。总而言之，财务专家需要认真的研究企业经营成果和财务状况，以评估标的公司的真实价值。
法务专家需要在适当的交易时点参与进来，以查阅、准备、制作大量的交易文件，出具法律意见，引导企业通过相应的安排使交易能够顺利进行。税务专家，则需要根据税务管理及税务筹划，及时的为交易结构提供专业的税务建议，规避因税务障碍而导致交易失败的风险。
投资银行是一项并购交易中至关重要的角色。一般而言，投资银行作为买方顾问，在一项交易中通常拥有四大角色，分别是：
（1）因为与企业保持通畅的沟通渠道及意见影响力，可以试图基于企业的并购战略而发动交易，并依据对资本市场的理解进而提出并购的构想；
（2）寻找、分析潜在并购标的与买方的战略匹配度，评估财务及经营协同效用，形成并购后初步的整合方案，继而制定交易策略；
（3）组织、协调交易各方工作，确保交易有序进行，设计交易结构（包括安排并购融资）；
（4）与政府及监管部门保持良好沟通，起草完成交易所需要的各种交易文件。
目前，对于懂产业、懂市场、懂管理的公司核心管理团队而言，可能相对缺乏并购战略的执行和操作的经验，亦缺乏系统性的并购整合经验。因此，持续学习市场案例和复盘历史交易，也许比处理新交易而获得的经验更加重要，也更容易积累系统的并购准绳。
以联想为例，在并购IBM PC业务时，组成了以联想集团CFO马雪征为核心的谈判团队，同时包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等均派出了专门小组全程跟踪谈判过程。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。
在并购资金安排方面，联想在高盛的帮助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款)，用于收购支付的现金，同时引入TPG、GA、新桥资本投资集团三家战略投资3.5亿美元。
特别值得一提的是，上述三家战略投资者对业务运作深入的了解，而且善于策略性规划，协助不同公司整合业务方面经验丰富，三家战略投资者帮助联想集团对IBM PC业务收购后顺利完成平稳过渡及整合。
不可否认，并购使得联想快速奠定pc市场的领导地位，为实施多元化增强了基础。
对于投资银行而言，合规性等牌照工作仅仅是通道红利的彰显，在更加接近市场化的并购领域，投行无论是在公司层面还是在团队层面均在转型。
据观察，投行及其团队的转型亦是有所不同，有的深耕细分产业和领域，为买方企业提供专业的全能投行服务；而有的迷失在海量的并购信息中，或成为信息掮客进而制造交易障碍，或以资金为重心并设计出交易模式，追逐市场上出现的各式热点，最明显的便是参与成立并购基金。
以高盛为例，1930-1956年间，尽管高盛默默无闻，在西德尼.温伯格的领导下，忠实地实践着以客户利益为先，并为实现长期目标摒弃个人或企业的短期利益，从而建立长期稳固的关系，由此奠定了高盛主宰华尔街长达半个世纪之久的江湖地位。
在企业并购中，并购资金相对于日常运营资金而言，具有融资规模大、融资期限长的特点。从中国上市公司产业并购的发展来看，由于中国融资渠道狭窄，融资工具单一，并购支付方式、及资金来源往往成为制约大规模并购的主要瓶颈。
显然，企业拥有多元化的并购融资渠道、及可灵活运用的交易对价支付方式是衡量企业并购能力的主要因素。
从支付方式看，主要有现金支付、股票、及各种混和支付方式，其中，混合支付包括优先股、可转债、高收益债券、期权、认股权证等。目前，国际上并购支付方式灵活，有着充分的市场化特征，而国内支付通常是现金和股票两种方式，除此之外，还有行政色彩浓厚的无偿划转等方式。
在并购实务中，根据并购动机及支付方式的不同，影响并购资金需求的主要因素有
（1）企业的行业地位、盈利水平和资本结构，决定了融资渠道和融资方式；
（2）企业实际控制人的控股权、及对每股收益稀释的关注；
（3）资本市场的成熟度、市场条件、交易方案、时间因素等；
（4）标的公司股东的利益诉求（如套现冲动）。在企业并购融资方面，主要有债务融资、股权融资、及其他方式。
对于并购融资，在国内资本市场方面，以博盈投资并购斯太尔为例，在整个交易的并购资金方面，2012年4月，先由武汉梧桐硅谷天堂扮演类似于过桥贷款的角色出资2.8亿元并购斯太尔动力。
随后，2012年11月博盈投资发布非公开发行股票预案，向英达钢构以及长沙泽瑞、天津硅谷天堂恒丰等5家PE募集资金约15亿元用于收购武汉梧桐100%股权、斯太尔动力增资等项目。此次巧妙安排的并购案例，如放在成熟资本市场，不会这么精妙。
在跨境并购方面，以吉利并购沃尔沃为例，在2010年8月2日交割股权收购价款为15亿美元、及沃尔沃后续发展资金中，资金主要来自吉利控股集团、中资机构以及国际资本市场，其中：
（1）2010年9月，吉利旗下香港上市公司吉利汽车控股高盛联营公司GS Capital Partners VI Fund,L.P签署18.97亿港元的可换股债券、及行使价为每股股份2.30港元的299,526,900份认股权证，共计募资25.86亿港币，约合3.3亿美元；（2）沃尔沃原股东福特提供的2亿美元卖方融资；
（3）12亿美元来自吉利兆圆；
（4）国家开发银行和成都银行各提供人民币20亿元和10亿元低息贷款、及中国银行浙江分行、伦敦分行，瑞典政府承诺的贷款。
特别说明在中国资本市场上的“上市公司+PE”中国式并购基金，作为一种提高市值管理能力与资金使用杠杆、降低上市公司并购能力弱所引发的并购操作风险等方式之一，“上市公司+PE”模式是上市公司进行产业整合、产融结合的探索，未来，多元化的大型集团也许便构筑于此。
而作为发挥PE项目挖掘优势、及赚价差思维的延续，“上市公司+PE”模式亦有可能诞生出中国版KKR、黑石。但作为并购基金的初期阶段，在产业进入成熟之前，并购基金也需要锤炼并购能力、及价值创造的能力。
以黑石为例，其经典的并购案例对塞拉尼斯化学公司并购。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便开始了业务及管理重组，包括调整组织结构，消减管理费用；发行优先股筹集营运资本并改善资本结构；减员增效，提高生产效率；出售不良资产，同时并购优质资产扩大业务范围等。
经过业务重塑，在互联网新经济低迷、投资者转向传统行业的市场气氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陆纽交所，筹集资金近10亿美元,其中8.03亿美元由黑石及其联合投资者获得。到2005年底，重组后上市的塞拉尼斯使黑石获得了600%的收益率。
另外，黑石“俱乐部式”的收购方式亦为市场所津津乐道。黑石坚持诚信的投资哲学，致力于与被投资者建立长期利益关系，以谦卑姿态开创重组咨询等反市场周期业务，这为黑石优异的长期业绩奠定基础。
大多数的并购目的都是基于要通过品牌获得市场，或通过收购获得更好的团队，收购对方的技术做产业布局的战略，初衷都是美好的，结局却各有不同。
顺利完成交易交割并不是并购的结束，并购后平稳完成整合并实现潜在价值才能说明并购成功，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。
通常，在并购启动之前，企业就应该通过广泛的产业与市场调研来确定并购战略，而非机会主义行动。
同时，衡量自身的并购能力体系，明确交易主题，即如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计初步的整合方案，反向操作是行不通的。
企业在组织并购团队筹建、及启动交易后，即需要将并购目标贯穿于整个尽职调查流程，通过尽调充实并完善整合方案，在交割之前，应通过合理的交易结构以体现买卖双方的真实诉求，兼顾并购双方利益，有时候，交易价格并非是主要因素。
企业应在宣布交易的同时启动整合，精选整合团队的领导小组，设定整合时间表、和止损点。对标的公司按照买方企业的资源和管理体系进行流程改造和嫁接，力争和买方企业做到流程“无缝对接”，尽量做到经营管理协同最大化。
与此同时，并购方还需要通过明确目标与制定激励措施来保持标的公司业务的正常运转。
在整合过程中，“软的”非财务因素文化往往因其隐蔽性和复杂性难以衡量或定义，而被忽视，理想的情况下，并购双方应积极进行互访，充分沟通，深入了解对方的文化类型及与己方的差异，对两家公司文化差异的形成深刻认识，并通过组织架构和制度来将并购方的文化融合进被并购方，以赢得人心。
以老德隆为例，我们不去探讨其轰然倒塌的背景与原因，而只从专业角度理解老德隆的战略整合能力。德隆的战略并购成功率之所以高，是德隆先进行并购后的整合安排。其整合能力主要体现在：
（1）管理模式，选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理；
（2）借助资本市场，对资本市场的深刻理解，投资一个产业必须结合公共的经营者；
（3）核心竞争力要在全球范围内评估；
（4）体系管理，对一个产业通盘考虑，投资方向，战略必须由德隆规划和监控。
其并购后，在战略管理方面，主要做三件事，分别为：
（1）为企业制定3-5年的发展规划；
（2）制定企业发展的年度计划；
（3）为企业培养一个高管团队。要求战略管理单位，每月制定一个战略报告，预算报告及财务报告。每个子公司总裁需按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部帮助找原因，做偏差分析。出现20%的偏差，总部就强行接管。
广义的股权投资是从投资方式的角度出发，是指通过私募形式对私有企业，即非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。简单的讲，股权投资就是寻找优秀的高成长性的公司，注资其中，获得其一定比例的股份，推动公司发展、上市，此后通过转让股权获利。具体的股权投资分为几下几个阶段：
每个阶段的成功率都大不相同：在种子期机构的成功率大概在5—10％。个人投资者的成功率就是千分之几了，天使阶段机构投资者有10—20%的成功率，VC的成功率大概是在20—30%的成功率，PE能做到50—70%。
（我们通过对比来展现）
（用赛车的原理来为大家做解释）
1. 选好趋势（选了好的赛车场）
换句话说，我们要做好宏观分析，我们需要关注的是面，而不是点。顺势而为是我们做投资必须要遵守的第一定律。
2. 在顺势的基础上选好具体细分行业（选了好的跑道）
行业每天都在变，要判断一个行业好不好，首先要分析这个行业的结构以及这个行业未来成长性怎么样。因为投资总是要投会成长的行业，不成长的都是失败的。
3. 在有价值的行业里选择最具成长性的公司（选了好的赛车）
好的行业未必所有企业都有投资价值，我们应该寻找的是价值制高点、有一定的行业壁垒、处于快速成长期阶段的公司。在选好公司的时候，会有一些过往通用的参考标准：比方说，好的行业、好的战略定位、好的团队、好的企业文化、好的财务属性都是伟大企业的共通点。
4. 选择好的“操盘手”（选了好的赛车手）
从投资股权基金的投资人角度出发，所谓好的“操盘手”就是一个好的基金管理人，那么具备哪些要素就是一个好的基金管理人呢？
1) 很好的历史投资业绩：虽然历史的业绩仅仅代表历史，但是至少也能说明这个团队擅长的方向和投资的风格，以及在此相关领域积累的人脉。
2) 很好的管理水平：这个管理水平体现在“募投管退”的各个环节，尤其是管理水平和退出水平，这种能力直接影响到了所投企业的未来的变现能力。
3) 强大的资源整合能力：一个好的基金管理人，其实是需要具备很多资源的，比如，在所投企业需要解决一些紧急问题的时候，能够及时出手解决。
5. 看看和你一起玩耍的都有哪些“小伙伴”
如果一个公司有众多的顶级大佬参与投资，那基本上可以说风险就已经比较小了，因为业内某位资深的投资人曾经说过，一个大佬看走眼很正常，大多数顶级大佬都看走眼，概率还是非常低的。
1、人工智能
人工智能是引领未来的战略性技术，世界主要发达国家把发展人工智能作为提升国家竞争力、维护国家安全的重大战略，加紧出台规划和政策，围绕核心技术、顶尖人才、标准规范等强化部署，力图在新一轮国际科技竞争中掌握主导权。
2、物联网
物联网就是物物相连的互联网。这有两层意思：其一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；其二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信，也就是物物相息。物联网通过智能感知、识别技术与普适计算等通信感知技术，广泛应用于网络的融合中，也因此被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮，规模比互联网还大10000倍。
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精品推荐阅读 1：全球顶级智能载人飞行器独角兽项目
2016.01.06亿航全球首发 自动驾驶载人飞行器“亿航184”
Uber承诺要开发会飞的汽车，甚至还包括开发能够支撑飞行的整个公交系统。根据近日发布的一份99页的白皮书中所描述，Uber在10年内将建造一个名为“Elevate”的网络，由完全电动的飞行器组成，它们可以根据需求垂直起飞和降落。有兴趣的读者可前往https://www.uber.com/elevate.pdf 查看白皮书英文原文。
在未来，你可以飞起来越过交通拥堵。不管你相不相信，建造飞行汽车并不是这个计划中最难的部分。根据这份白皮书，Uber预计在5年内市场中将会出现一个完全电动的、并且可以垂直起飞和着陆的飞机。它可以以大约240千米每小时的速度飞行160千米，并携带多名乘客以及一位飞行员，而且每台售价大约在20万美金。
Uber白皮书预告的这一切，亿航领先了世界3~5年，已经实现。
亿航：一个全球领先的智能飞行器项目。
1、是目前全球唯一准备商业化量产的低空自动驾驶载人飞行器制造商，2016荣获美国CES最佳创新奖，也被《Fast Company》评为“2016全球最佳创新公司前50强”
2、我们目前锁定了标的公司C轮官方增资扩股1500万美金份额，投前估值6亿美金；
3、标的公司计划在2018年11月或19年上半年美股IPO，或被Uber、空客、滴滴等巨头高溢价并购；
4、根据现有订单、财务预测，届时估值（市值）将达到数百亿美金，项目预期收益将达到10~83倍。
5、此项目有特殊风控。
最佳方式：加主编微信回复“1”
精品推荐阅读2：全球顶级无人驾驶核心技术激光雷达独角兽项目
自动驾驶汽车可以说是二十一世纪最伟大的技术，它是那种可能真正改变世界的稀有技术。为什么这么说？
1、您知道吗？每年在全球有超过120万人由于人为驾驶事故造成的死亡，造成了巨大的经济损失和多少家庭的伤痛！
2、您知道吗？传统的有人驾驶，让多少人的双手、双脚、眼睛和大脑都被束缚了，时间上也被占据很大部分，尤其是在一、二线等大城市，一旦碰上高峰期或者堵车，别的事情都被耽误了，所以无人驾驶的刚性需求应运而生，这就是要为解放人类，当您的车行驶在高速上时，您可以正常的商务办公，可以和亲朋好友相谈甚欢，可以舒心得睡上一觉等等；随着社会的进步和需求的升级，人们对于品质生活，便利，舒适，快捷的追求越来越突出！
3、您知道吗？目前我们正在经历全球第四次科技革命，是继
第一次工业革命（蒸汽技术革命，1760-1840年，标志着农耕文明向工业文明的过渡，是人类发展史上的一个伟大奇迹。）
第二次工业革命（电气技术革命，1840-1950年，使得电力、钢铁、铁路、化工、汽车等重工业兴起，石油成为新能源，并促使交通的迅速发展，世界各国的交流更为频繁，并逐渐形成一个全球化的国际政治、经济体系。）
第三次工业革命（两次世界大战之后开始的信息技术革命，1950-至今，全球信息和资源交流变得更为迅速，大多数国家和地区都被卷入到全球化进程之中，世界政治经济格局进一步确立，人类文明的发达程度也达到空前的高度。第三次信息革命方兴未艾，还在全球扩散和传播。）之后又一次前所未有的科技革命。
前三次工业革命使得人类发展进入了空前繁荣的时代，与此同时，也造成了巨大的能源、资源消耗，付出了巨大的环境代价、生态成本，急剧地扩大了人与自然之间的矛盾。进入21世纪，人类面临空前的全球能源与资源危机、全球生态与环境危机、全球气候变化危机的多重挑战，由此引发了第四次工业革命——绿色工业革命,一系列生产函数发生从自然要素投入为特征，到以绿色要素投入为特征的跃迁，并普及至整个社会。
第四次工业革命，是以互联网产业化，工业智能化，工业一体化为代表，以人工智能，清洁能源，无人控制技术，量子信息技术，虚拟现实以及生物技术为主的全新技术革命。
所以结合以上几点来看，无人驾驶技术已经是刚性需求，是不可逆转的事实了，有需求就有市场，而且整个市场是万亿级的，据麦肯锡预测，无人驾驶汽车到2025年可以产生2000亿至1.9万亿美金的产值。纵观全球，各大科技巨头都在抢占这块巨大的蛋糕，包括Google、福特、百度、特斯拉、苹果、奔驰、宝马等。
而无人驾驶整车技术里又涵盖了几十个技术系统，最核心的几大技术系统有摄像头系统，图片处理系统，GPRS定位系统，近程、远程雷达系统和激光雷达系统。而激光雷达系统是核心中的核心，事实证明，在未来的无人驾驶技术中，主流的是以激光雷达为主，其他系统为辅的解决方案！
而全球激光雷达领域的龙头企业非硅谷Quanergy莫属，其产品颠覆了传统激光雷达厂商Velodyne,目前是唯一能够生产小体积、低价格、高精度、远测距的固态激光雷达企业，公司创始团队、股东背景都是世界顶配，目前有该公司B轮私人老股独家份额，投后估值15.9亿美金，进场就浮盈，Quanergy预计在2018年上半年美股IPO，并计划让某某世界级投行做主承销，项目预期收益10倍起，详情请加微信:Aaron_6777获取资料！不要错过一辈子都难碰到的历史性投资机遇!
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